阿里巴巴：持之以恒的績效管理是企業(yè)不可替代的核心競爭力
2016-05-19 08:37:51 來源： 點擊：
績效管理與核心競爭力首先問一個問題，阿里巴巴的核心競爭力是什么？馬云是這么回答的：核心競爭力是阿里的價值觀。什么是價值觀？就是思想，就是企業(yè)文化。績效管理為這個價值觀，為這個核心競爭力做出了貢獻。
績效管理與核心競爭力
首先問一個問題，阿里巴巴的核心競爭力是什么？
馬云是這么回答的：“核心競爭力是阿里的價值觀。什么是價值觀？就是思想，就是企業(yè)文化。績效管理為這個價值觀，為這個核心競爭力做出了貢獻。”
阿里巴巴的績效負責人曾經(jīng)說過，績效管理很簡單，績效管理其實就是日常管理。
阿里有句老話，如上圖：結(jié)果要好，過程也要好，為過程鼓掌，為結(jié)果付酬。今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。這一句話就把績效管理的重點都說出來了。
什么叫結(jié)果要好？結(jié)果要好就是我們要追求好的績效的一個結(jié)果。而過程呢？過程就是講績效管理不能只注重結(jié)果，你還要注重過程。所以結(jié)果和過程我們都要。為過程鼓掌，在整個過程當中，我們要鼓勵我們的員工。作為經(jīng)理要輔導(dǎo)員工，所以這是個日常管理。
還有一句“為結(jié)果付酬”，績效表現(xiàn)好的員工，我們要進行獎勵，因為他作出了貢獻。
最后一句“今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求”，指的是什么？目標的設(shè)定必須要有挑戰(zhàn)性，而且每一年它都應(yīng)該在前年的基礎(chǔ)上，進行提高。
總結(jié)這段話，我認為績效管理管的不僅是結(jié)果，它管理的更是過程，它是一個結(jié)果加過程的管理，結(jié)果是what，過程是how，兩個結(jié)合起來，這才叫真正的績效管理。如果不管過程，那績效管理是做得不完整的。
績效管理流程
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績效管理流程
這個流程大家可以看到，從目標的設(shè)定，自我評價、經(jīng)理評價、HR審核到績效反饋面談。其實大部分公司的流程都是這樣的，這個沒有特殊性。
要提醒大家注意的幾個點。
第一，目標設(shè)定。
這個目標的設(shè)定是由經(jīng)理和員工根據(jù)溝通，達成一致以后才設(shè)定的目標。這樣的目標才有意義，才是員工認可的目標，這是第一點。
第二，自我評價和經(jīng)理評估。
為什么考核中我們要讓員工自己給自己打分，這其實增加員工對績效管理的一個參與度，包括剛才的目標設(shè)定，我們也要讓員工來參與。
只有員工參與到這個管理當中，他才會認可這個流程。員工積極參與目標的設(shè)定，自己也給自己打了分，他就非常清楚這個體系。這時候經(jīng)理再給員工打分。根據(jù)公平公正的原則，經(jīng)理打完分以后，經(jīng)理的分數(shù)不能馬上起用，他必須得到公司的審核（這里有HR的審核），最后公司批準，也就是說我們對經(jīng)理也要把一個關(guān)。
第三，當然是績效的面談。
所有考核的結(jié)果在公司同意之后，必須跟員工進行面談。這個面談應(yīng)該是一對一的面談（最好是當面）把這個結(jié)果告訴他。通過面談告訴員工，他的績效有沒有符合公司的要求；有沒有需要改善的地方；做得好的地方在哪里。所以，很多公司都有這個面談流程，需要問一下經(jīng)理們有沒有做？
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績效考核組成
如圖大家可以看到，一部分是業(yè)績考核，這個是KPI，具體的工作，是量化的。第二個部分是價值觀的考核，這個是非量化的。
這兩部分各占50%，而且強調(diào)價值觀考核不及格，那么績效考核就不及格。就是不管你的KPI完成得有多優(yōu)秀，價值觀是一個門檻。這說明阿里巴巴特別強調(diào)價值觀的考核，它不是一定要KPI有多么優(yōu)秀，但你的價值觀必須是要優(yōu)秀的。
價值觀的考核
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價值觀六脈神劍
我們來看看馬云提倡的價值觀，叫六脈神劍，這個六脈神劍之前叫做獨孤九劍。這也是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展重新更新制訂之后的六脈神劍。這個六脈神劍占50%的比例，我們來看下圖，它一共有六項。
1.客戶第一。
現(xiàn)在很多公司把這個放在第一位，包括華為，包括筆者之前提到的很多公司。
2.團隊合作。
現(xiàn)在沒有一個人可以完成完整的工作，大家都是配合工作。
3.擁抱變化。
因為現(xiàn)在的市場變化太大，所以變化也是很重要的。
4.激情。
對工作的激情，筆者在微軟工作的時候，微軟的價值文化里面也有一個激情。就是說進入微軟，要對微軟的技術(shù)有熱愛。
5.誠信。
這個也跟微軟一模一樣，是做人的底線，必須要誠實。
6.敬業(yè)。
它講的是Professional，你的專業(yè)度 。Loyalty，你對公司的忠誠度。
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阿里巴巴為什么要考核價值觀？
因為阿里巴巴互聯(lián)網(wǎng)公司有很多年輕人。
第一，年輕人剛剛從學(xué)校畢業(yè)出來，加入阿里巴巴，他們的溝通技巧、團隊合作這些能力都是不夠的。所以阿里巴巴需要從這些能力上進行訓(xùn)練和強化。
第二，很多年輕員工帶有自己的價值觀，他的價值觀可能是跟阿里不符的。如果你不去強化他，不去考核、培養(yǎng)他，最后員工個人的價值觀會沖散、沖毀公司的價值觀，這也是阿里巴巴這么強調(diào)價值觀考核的原因之一。
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這六個價值觀怎么考核？
價值觀是比較模糊的。阿里巴巴考核每個價值觀都用“通關(guān)”的方式，有點類似打游戲。每一個價值觀都有分數(shù)，舉個例子：
我們來看一下它的客戶第一，客戶第一關(guān)大家可以看到，它的通關(guān)一共有五分。
你必須要先滿足第一分，你得到第一分以后，才有機會去拿第二分。第一分是你必須尊重他人，你做到這一點了才能向第二分進軍；第二分是你能夠積極主動為客戶解決問題；第三分是承擔自己的責任；第四分，站在客戶角度思考問題；第五分，客戶沒有想到的，你也能想到，有超前意識。
可以看到客戶服務(wù)的能力從一分到五分要求越來越高。
第二個價值觀是團隊合作，也是一樣的道理，一分到五分，然后根據(jù)你的能力來打分。
一共是六個價值觀，每個都是五分，滿分應(yīng)該是30分。阿里巴巴決定27分以上的是OK，27分以下到18分的是要扣獎金的，18分以下就沒有資格評獎金了。
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價值觀評分的六步法
大家可能要問價值觀的考核是不是過于主觀呢？
確實可能存在這個問題，所以阿里巴巴也提出了價值觀評分的六步法。它對經(jīng)理有要求，你平時要仔細觀察員工。然后，你要真針對每一條給員工打分。這樣打出來的才會是公平公正的，你要在團隊里做比較。所以對經(jīng)理的要求是非常高的。
管理層與員工考核
阿里巴巴的管理人員和員工是分開考核。
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管理人員
第一部分，定策略。
它考核的是管理人員戰(zhàn)略管理能力。
第二部分，建團隊。
考核的是管理人員帶領(lǐng)團隊，管理團隊的能力。
第三部分，拿指標。
具體的一些財務(wù)指標，工作量化的指標。
這三個部分總分加起來是一百分，流程如圖。也是年度的一個戰(zhàn)略分解，分目標，最后綜合打分。
也要進行強制分布，2-7-1，就是20%的優(yōu)秀，70%的中等，10%的需要改善。
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員工
員工也會有一個制度的打分，制度打分一年四次。最后按照強制分布的方式來進行排序。所以,員工考核和經(jīng)理考核在KPI上是不一致的，但是在整體流程上是一致的。
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考評體系
根據(jù)50%的業(yè)績和50%的價值觀，最后阿里巴巴把所有員工，放到了這張人才管理地圖上。
這張人才地圖我把它稱之為動物園人才地圖。
左上方的這個叫野狗，野狗是什么？野狗業(yè)績非常好，但價值觀不是非常好，這些人不符合價值觀，他銷售額最高，我們也不能要他。阿里巴巴的野狗是要趕出去的，不符合價值觀的人是不能留在公司。
右下方是只小白兔。這個小白兔價值觀完全符合公司，但是業(yè)績非常差，這些小白兔也就是我們說的老好人。馬云說了，公司不能養(yǎng)老好人，業(yè)績不好，我不能一直養(yǎng)著你，所以如果是小白兔，也有可能會離開公司。但是對于這些小白兔，因為價值觀比較好，所以他們離開公司以后，如果未來的能力上升了，他們可能還是會回到阿里巴巴，阿里巴巴是歡迎的。
右上方是STAR，是明星，他們業(yè)績好，價值觀也符合。如果要比作動物的話，我們把它稱之為獵狗。獵狗是公司最歡迎的，這些人肯定是要得到更多的獎勵，更多的晉升。
中間的一個圓圈，這是什么？這是大部分人，老黃牛。老黃牛業(yè)績也不錯，中等，符合要求，價值觀也符合要求。這些人是公司大量的中流砥柱。
最后一部分就是左下方的DOG。DOG業(yè)績不好、價值觀也不好，對于這些人怎么樣？把他們請出公司。
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強制分布
阿里巴巴也是用強制分布的，GE是強制分布的發(fā)起人。阿里巴巴的強制分布是堅決執(zhí)行的，下面這張圖里面，有兩個圖，一個是2-7-1，是它最早執(zhí)行的強制分布。現(xiàn)在他們執(zhí)行的是3-6-1，30%的優(yōu)秀，60%的中等，10%的不符合。所以從這個變化可以看出來，優(yōu)秀杰出部分的人員在增加。是為了鼓勵更多的員工，把他們放在一個好的考核檔期里面。
績效結(jié)果運用
績效結(jié)果的運用，一共有四部分，以及兩個原則。
從2010年開始，阿里巴巴的年終獎跟基本工資脫鉤，什么意思？
一個兩萬元基本工資的員工，和一個兩千元基本工資的員工，大部分公司的年終獎制度是什么？是以這個作為基數(shù)來評定的。這樣的話，工資少的員工，年終獎永遠是低的。
但是阿里巴巴把這個脫開。他們看貢獻，兩萬的員工和兩千的員工，如果貢獻是一樣，他們的年終獎一樣，這是在打破原有Offer帶來的年終獎的不平等。
關(guān)于績效考核，馬云有一段話，來跟大家分享。
馬云希望把自己的企業(yè)作為一個黃埔軍校，為中國來培養(yǎng)一些CEO管理人才，他希望自己做首席的教育官，分享他的經(jīng)驗。我們知道他搞了一個湖畔大學(xué)，招收CEO，然后分享經(jīng)驗，讓他們學(xué)習(xí)。馬云的愿景還是非常遠大的。
總結(jié)&可能出現(xiàn)的改變
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總結(jié)
第一點：價值觀的考核打了50%的權(quán)重。
說明它注重文化，注重員工的思想與能力，更勝于KPI。
第二點：人才考核。
它把人才比喻成各種各樣的動物。這樣的理念比較容易在員工、經(jīng)理中間去灌輸。
第三點：激勵。
它希望打破高工資與低工資的距離，平等的根據(jù)貢獻來發(fā)獎金。
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可能出現(xiàn)的改變
每家公司的績效考核其實都是在不停地調(diào)整中。阿里巴巴去年的時候，宣布過未來的績效考核也可能會進行調(diào)整。它會用一種案例制的考核方式。
什么是案例制？案例制就是你的考核必須根據(jù)你事實發(fā)生的一些事情來考核。比如說有些公司它是用項目制考核，就是在事實的基礎(chǔ)之上。
他們未來的考核可能側(cè)重在三個維度——
第一個維度是創(chuàng)新，這個對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是非常需要的。
第二個維度是協(xié)同，團隊合作。
第三個維度是未來性，他們希望未來的考核更有前瞻性，看到未來的一些東西。
所以我相信阿里巴巴未來的績效考核會做得更好。
這三點是值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的。
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