海爾SBU制度體系

所謂"SBU",就是"每個員工都是一個公司".因為既要有大企業的規模,又要有小企業的快速反應,因此必須把大企業的航母變成無數個可以拆分的單獨作戰的主體,不是"各自為政",而是"各自為戰",所以,就要把每個員工都變成一個"策略事業單位", 對外"一站到位"的服務和對內"一票到底"的流程.

在海爾發展的每個階段都有很多供我們借鑒的企業經營之道，我們認為最重要的兩點：一是OEC（overall全面的，everyone/thing/day每人/每件事/每天，control andclear控制和清理），二是SBU（戰略業務單元）和SST（索酬、索賠、跳閘）

從價值鏈到市場鏈
海爾所實行的市場鏈管理的理論基礎是價值鏈和業務流程再造。在1998年9月8日海爾領導層會議提出了“模擬市場”概念，目的是把外部市場壓力轉換成內部壓力，內部相互之間的關系不再只是上下級的關系，管理與被管理的關系，而變成了市場的關系。實際上是推倒企業與外部，企業內部各部門之間的兩堵墻。我們可以想象海爾提出“市場鏈”時會如同當年亞當斯密發現了“市場是一支無形的手”時一樣興奮。
      市場鏈的做法是讓每個員工都成為SBU，SBU真正實現了德魯克所說的：一個人只要對成果、業績負責，無論他多么位卑職小，他都應當算是高級管理人員。SBU與SBU之間實行SST。比如對采購人員，使用者就是他的市場，原材料不好就向他索賠。生產者的市場是檢驗員，檢驗出問題就向生產者索賠。當有維修發生，售后服務人員也要想上游索賠。拿海爾的型號經理為例：在海爾，每個開發人員都是市場鏈上的絕對一環，首先要根據用戶的需求，從設計開始，就要考慮試制、生產、工藝、質量、進度等各環節因素，要考慮與市場銷量、費用、利潤、質量返修等掛鉤。型號經理的“資源存折”上有兩欄，收入一欄是他所設計的產品在市場上的總銷售收入，支出一欄是開發這個產品的總投入。實際上海爾把每名員工都變成了微型企業的企業家，每名員工都要考慮創新，考慮創造價值，并分享價值。

SBU損益表

1,業務主流程損益表.
業務主流程是指直接創造利潤的人員,如采購經理提供材料給生產部門形成收入,銷售經理出售產品形成可以直接計量的收入.這些人員的收入是以貨幣計量的,其經營成果可以直接量化.每個人的賬面收入之和是公司(部門)的收入,該類型的SBU損益表就是由核算系統算出個人毛利,費用子母卡系統算出個人費用,共計算公式為:
(1)SBU毛利=銷售數量×(銷售價格-采購價格)
(2)SBU費用=(個人各項費用子卡)
(3)SBU利潤=SBU毛利-人費用
(4)SBU薪酬=基本工資+SBU利潤×提成系數
舉例:產品經理SBU損益表,市場部長SBU損益表
2,支持流程損益表.
支持流程是指通過提供服務,支持業務主流程創造價值的人員.他們的SBU損益表的建立難以套用傳統的會計理論,是建立SBU損益表的難點.支持流程表面上只是開支,實質上也是一種間接經營.他們通過提供服務,以間接經營的形式體現自己的收入,利潤.支持流程人員的損益表如下表所示:
上表中市場部直接創造利潤,但要實現利潤需要綜合部,財務部等部門的協作.因此可以根據一定的比例來測算支持流程在整個經營環節中的收入,比例根據各個公司的實際情況測評,這需要雙方協議按市場化的原則確定,否則市場部可以去找更合適的綜合部,財務部.這樣就迫使支持流程提高工作效率和服務質量,從而推動整個公司的競爭力.

SBU管理分享課綱

《打造倒三角組織—人單合一的SBU經營方略》 
第一講 海爾組織形態進化
1、海爾管理概述2、金字塔型組織結構3、直線型組織結構4、職能型組織結構5、倒三角組織結構
第二講 倒三角組織結構特征
1、市場導向2、角色轉變3、自主經營4、崗位主人翁精神
第三講  倒三角組織實施背景
1、從“管理人”到“經營人”2、能本管理模式3、企業管理的最高境界4、員工經營新模式5、把企業從大做小
第四講  倒三角組織實施流程
1、市場鏈理念導入2、業務流程再造3、實施SBU經營4、人單合一模式建立
第五講  倒三角經營法則
1、創新為王2、人單合一3、共同愿景4、用戶為師5、自主管理6、自負盈虧第
六講  海爾倒三角組織案例