海爾SBU制度體系

所謂"SBU",就是"每個員工都是一個公司".因為既要有大企業(yè)的規(guī)模,又要有小企業(yè)的快速反應(yīng),因此必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個可以拆分的單獨作戰(zhàn)的主體,不是"各自為政",而是"各自為戰(zhàn)",所以,就要把每個員工都變成一個"策略事業(yè)單位", 對外"一站到位"的服務(wù)和對內(nèi)"一票到底"的流程.

在海爾發(fā)展的每個階段都有很多供我們借鑒的企業(yè)經(jīng)營之道，我們認為最重要的兩點：一是OEC（overall全面的，everyone/thing/day每人/每件事/每天，control andclear控制和清理），二是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）和SST（索酬、索賠、跳閘）

從價值鏈到市場鏈
海爾所實行的市場鏈管理的理論基礎(chǔ)是價值鏈和業(yè)務(wù)流程再造。在1998年9月8日海爾領(lǐng)導層會議提出了“模擬市場”概念，目的是把外部市場壓力轉(zhuǎn)換成內(nèi)部壓力，內(nèi)部相互之間的關(guān)系不再只是上下級的關(guān)系，管理與被管理的關(guān)系，而變成了市場的關(guān)系。實際上是推倒企業(yè)與外部，企業(yè)內(nèi)部各部門之間的兩堵墻。我們可以想象海爾提出“市場鏈”時會如同當年亞當斯密發(fā)現(xiàn)了“市場是一支無形的手”時一樣興奮。
      市場鏈的做法是讓每個員工都成為SBU，SBU真正實現(xiàn)了德魯克所說的：一個人只要對成果、業(yè)績負責，無論他多么位卑職小，他都應(yīng)當算是高級管理人員。SBU與SBU之間實行SST。比如對采購人員，使用者就是他的市場，原材料不好就向他索賠。生產(chǎn)者的市場是檢驗員，檢驗出問題就向生產(chǎn)者索賠。當有維修發(fā)生，售后服務(wù)人員也要想上游索賠。拿海爾的型號經(jīng)理為例：在海爾，每個開發(fā)人員都是市場鏈上的絕對一環(huán)，首先要根據(jù)用戶的需求，從設(shè)計開始，就要考慮試制、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、進度等各環(huán)節(jié)因素，要考慮與市場銷量、費用、利潤、質(zhì)量返修等掛鉤。型號經(jīng)理的“資源存折”上有兩欄，收入一欄是他所設(shè)計的產(chǎn)品在市場上的總銷售收入，支出一欄是開發(fā)這個產(chǎn)品的總投入。實際上海爾把每名員工都變成了微型企業(yè)的企業(yè)家，每名員工都要考慮創(chuàng)新，考慮創(chuàng)造價值，并分享價值。

SBU損益表

1,業(yè)務(wù)主流程損益表.
業(yè)務(wù)主流程是指直接創(chuàng)造利潤的人員,如采購經(jīng)理提供材料給生產(chǎn)部門形成收入,銷售經(jīng)理出售產(chǎn)品形成可以直接計量的收入.這些人員的收入是以貨幣計量的,其經(jīng)營成果可以直接量化.每個人的賬面收入之和是公司(部門)的收入,該類型的SBU損益表就是由核算系統(tǒng)算出個人毛利,費用子母卡系統(tǒng)算出個人費用,共計算公式為:
(1)SBU毛利=銷售數(shù)量×(銷售價格-采購價格)
(2)SBU費用=(個人各項費用子卡)
(3)SBU利潤=SBU毛利-人費用
(4)SBU薪酬=基本工資+SBU利潤×提成系數(shù)
舉例:產(chǎn)品經(jīng)理SBU損益表,市場部長SBU損益表
2,支持流程損益表.
支持流程是指通過提供服務(wù),支持業(yè)務(wù)主流程創(chuàng)造價值的人員.他們的SBU損益表的建立難以套用傳統(tǒng)的會計理論,是建立SBU損益表的難點.支持流程表面上只是開支,實質(zhì)上也是一種間接經(jīng)營.他們通過提供服務(wù),以間接經(jīng)營的形式體現(xiàn)自己的收入,利潤.支持流程人員的損益表如下表所示:
上表中市場部直接創(chuàng)造利潤,但要實現(xiàn)利潤需要綜合部,財務(wù)部等部門的協(xié)作.因此可以根據(jù)一定的比例來測算支持流程在整個經(jīng)營環(huán)節(jié)中的收入,比例根據(jù)各個公司的實際情況測評,這需要雙方協(xié)議按市場化的原則確定,否則市場部可以去找更合適的綜合部,財務(wù)部.這樣就迫使支持流程提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量,從而推動整個公司的競爭力.

SBU管理分享課綱

《打造倒三角組織—人單合一的SBU經(jīng)營方略》 
第一講 海爾組織形態(tài)進化
1、海爾管理概述2、金字塔型組織結(jié)構(gòu)3、直線型組織結(jié)構(gòu)4、職能型組織結(jié)構(gòu)5、倒三角組織結(jié)構(gòu)
第二講 倒三角組織結(jié)構(gòu)特征
1、市場導向2、角色轉(zhuǎn)變3、自主經(jīng)營4、崗位主人翁精神
第三講  倒三角組織實施背景
1、從“管理人”到“經(jīng)營人”2、能本管理模式3、企業(yè)管理的最高境界4、員工經(jīng)營新模式5、把企業(yè)從大做小
第四講  倒三角組織實施流程
1、市場鏈理念導入2、業(yè)務(wù)流程再造3、實施SBU經(jīng)營4、人單合一模式建立
第五講  倒三角經(jīng)營法則
1、創(chuàng)新為王2、人單合一3、共同愿景4、用戶為師5、自主管理6、自負盈虧第
六講  海爾倒三角組織案例