談起阿里巴巴的六脈神劍，它與馬云最推崇的管理專家、美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）闡述的“使命、愿景及價值”（Mission, Vision and Values）頗為相似。

在韋爾奇2005年出版的《贏》一書中，他建議采用一種狂熱的企業文化：“領導者應該確保人們看到的不只是那些愿景，還要讓他們能夠切實地感受到這些愿景。”

馬云經常高度評價美國通用電氣的企業文化。

阿里巴巴的“六脈神劍”價值體系由以下原則組成：

雖然聽起來很普通，但公司非常看重這些原則，對于這些價值觀的考核占據了員工業績考核的一半。

“客戶第一”原則可以在淘寶仲裁者小二的權力以及阿里巴巴的員工結構上看出。

阿里巴巴多數員工都是從事銷售工作，其所占比例要遠遠大于傾向技術的競爭對手（比如騰訊和百度）。對于阿里巴巴來說，面對面拜訪是一種關鍵的營銷方式。

“團隊合作”原則主要表現在團隊會定期地開展各種比賽、唱歌或旅行等集體活動。

對于從硅谷創辦的企業跳槽到阿里巴巴的員工來說，這種企業文化給他們帶來了很大的沖擊。但剛畢業的大學生卻樂于接受這種“師徒”制度，包括通過每日例會制度來實現“早啟動晚分享”。

一位前雇員總結道：“很多公司抓的都是結果：你一定要完成多少訂單量。阿里則會倒推回來：你這個月想完成這么多訂單量的話，需要每天做哪些事情？把這個分解下去，每天抓的都是這個過程的執行，最終結果就不會相差很遠。”

業績突出的員工將在全公司范圍內通報表揚，而且“老A團隊”（又一個跟軍事有關的術語，源自《士兵突擊》這部電視劇）會得到物質獎勵，獎勵的東西從路易·威登的錢包、腰帶到限量版的運動鞋不一，也可能是每月幾萬元的獎金，甚至是汽車。

“擁抱變化”反映在阿里巴巴員工的經常性輪崗制度上。

不管業績如何，員工會被定期調往不同的新產品部門或不同的地區。這固然會產生很多挑戰，但阿里巴巴要求員工去“接受挫折”。

中國傳統思想認為失敗是可恥的，阿里巴巴的這種觀點與之完全不同，倒是跟硅谷的價值觀比較合拍。

在硅谷，有些企業家會把自己過去創辦的失敗企業印在T恤上以示紀念。阿里巴巴認為，在中國快速推動的互聯網戰線上，失敗有時是不可避免的，甚至是值得的。

明確提出“誠信”這條原則，凸顯出腐敗是阿里巴巴不斷要面對的一個風險因素。

數百萬商家想方設法在淘寶上推銷他們的產品，而監管及仲裁者則只有幾千個小二。正像政府官員經常進行輪崗以防范腐敗滋生一樣，阿里巴巴也喜歡采用這種制度。

Alibaba.com的前CEO衛哲在未入職之前就已體會到了馬云對于變換崗位的嗜好。

在離開原公司之前到正式加入阿里巴巴間的9個月，衛哲回憶道：

“在我加入阿里前，我的崗位職責和頭銜就變了4次。最初定的是去當淘寶的負責人，然后又變成了支付寶的頭兒。直到入職前一個月才知道具體的職位。”

最終他成為Alibaba.com這個B2B業務的CEO，衛哲跟馬云開玩笑地說：“我還沒加入你們，職位就變了這么多次，這下你再也變不了啦。”

除了實行定期輪崗制度，阿里巴巴還將很多責權下放給各個事業部，力圖保持一種扁平化管理結構，從而盡可能減少推卸責任、互相指責之類事情的發生。

馬云對于“敬業”的強調則體現在他經常喜歡使用的一句口號上：“快樂工作，認真生活。”

馬云認為，在阿里巴巴注入如此詼諧、不同尋常的價值觀，無疑跟大多數其他公司形成鮮明對比，那些公司往往強調的是“認真工作，快樂生活”。

對于在阿里巴巴工作需要“激情”這一點，借用一位員工的說法就是：“江湖嘛，就是要熱血一點。”

跟其他公司相比，在阿里大家都更有激情、更加坦誠、更加敢打敢拼。

阿里巴巴的人力資源部負責衡量員工行為是否符合“六脈神劍”價值體系。該部門的職能非常關鍵，甚至有一年負責招聘了1.2萬人。

與其他公司將人力資源部僅劃歸為行政部門相比，阿里巴巴的HR（人力資源）在員工晉升和招聘上都擁有極大的權力。由于經常強調企業文化和理念，阿里人往往把HR俗稱為“政委”。人力資源部還承擔大量的培訓工作，通過厚達1 000多頁的員工手冊以及復雜的數據庫，將業績緊密地與晉升、加薪聯系起來。

甚至連從阿里巴巴離職的員工也比較肯定前公司的企業文化。由于公司成立較早，加之這么多年來的快速發展，已離職的員工就超過了2.5萬人。他們中的許多人都加入了一個叫作“前橙會”的非營利性組織，該組織幫助會員分享自己的投資機會和提供職業發展建議。

其中一個會員胡是在2010年離開工作5年的阿里巴巴的，他說了自己入會的理由：“在阿里巴巴工作過的人關系都很密切，好像有紐帶把我們聯系起來一樣。前橙會可以讓大家彼此溝通，交換思想。這是一個很重要的平臺。”

一些前橙會會員已經創辦了自己的互聯網公司或投資機構，其中一些企業彼此之間還存在一定的聯系，它們活躍在電子商務、在線旅游預訂、互聯網金融服務、在線音樂、在線招聘、線上到線下業務、風險投資、醫療保健等領域。

中國互聯網相關初創企業數據庫8搜索顯示，阿里巴巴員工跟317家初創公司有關，相比之下，騰訊是294家，百度是223家。

盡管并非所有初創企業都會成功（事實上有些企業已經倒閉了），這種創業網絡卻為阿里巴巴提供了未來創新源及潛在收購目標。

很多阿里巴巴前員工創辦的公司在企業文化方面都有一些共性，有些人把這稱為“長征”文化。這種管理理念目標遠大，往往提倡個人犧牲精神，并且傾向于在業務上大量投入人力與時間。

而阿里巴巴的競爭對手（如騰訊）的離職員工創辦新企業則更注重減少“產品投放市場的時間”，他們通常會先發布產品，然后再逐步完善，這種策略常被人稱為“小步快跑”。

從創辦阿里巴巴的第一天起，“六脈神劍”就是整個團隊共同努力的結果。
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