1、互聯網生態適應性要求�；ヂ摼W是一個開放交融、瞬息萬變的大生態。市場環境變化越來越快，需要企業不斷試錯、快速迭代。這些企業在戰略大方向上有清晰的戰略邏輯，但是在戰術層面需要有迅速適應的能力。它們認識到，期初制定的KPI指標難以衡量員工動態的價值創造，需要通過價值觀管理才能使動態價值創造的過程更好地適應動態變化的環境，并更迅速地對員工績效進行反饋，促使員工行為快速改進。

2、團隊運作決策靈活性要求。互聯網企業及其產品服務，如果不能保持敏感的觸角、靈活的身段，就會得大企業病，所以互聯網企業在員工治理層面越來越強調敏捷的小團隊管理。公司平臺只提供簡易的協作機制，更多地下放決策權力，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。這種相對授權的決策環境，追求團隊成員能夠快速反應與執行，會對決策的價值觀標準產生更強的依賴性，這就要求員工都能清晰掌握決策的價值觀標準。

3、員工自我管理意識覺醒。新生代員工的思維越來越具有自我驅動意識，不再是被動地接受指令。他們追求對文化的認同，只要找到在文化上能夠相匹配的組織，公司只需要告訴他基本的任務和執行標準，他就能夠進行自我管理。這時，公司只需要有一套及時、公平的評價和反饋機制即可。

4、人才管理的賦能式變化。組織不再強調監督，而是招募有專長的員工與組織需求相匹配，同時塑造更高效的評價工具，讓員工自我創造出成就感。傳統的KPI考核需要到運營期末才會進行考核評價，而互聯網企業的人才具有更高的流動性，需要快速甄別不適應的員工并迅速淘汰。這時，價值觀評價的作用就彰顯了出來，它是以事件為基礎，是工作過程隨時溝通、反饋與改進的過程。 

1、微觀的文化管理。文化的變革來自行為的改變，微觀的文化管理就是管理員工的工作行為。很多企業領導和企業文化部門困惑于如何讓文化落地，苦于找不到抓手，只能做一些傳播、培訓和活動，難以讓員工在行為上發生改變。我認為，文化管理應該直接抓住員工行為，從改變行為入手，進而改變員工的思想。同時，用制度、流程和激勵機制把文化固化下來。

2、價值觀行為標準。價值觀行為標準是對核心能力與態度要素的綜合。員工在組織中工作行為的有效性主要取決于兩個要素：能力和價值觀。就管理咨詢而言，一類咨詢公司強調能力。以合益HAY GROUP為代表，其工作重點是圍繞員工工作能力，通過崗位評估提供企業績效；另一類以SYMLOG為代表，是針對員工價值觀，對個人、團隊、組織進行多層測評，增強組織凝聚力，提高工作績效；華夏基石在咨詢實踐中，采用“大能力”觀點，將員工工作的有效性要素分為核心價值觀、領導能力、職位能力，全體員工要遵循核心價值觀，管理者在此基礎上施展管理能力，各職位族在此基礎上發揮職位能力。核心價值觀行為評價等級與能力等級，構建了牽引員工行為提升的階梯。除業績排名外，也能夠按照正態分布對員工加以區分，并有針對性地進行培養激勵。

員工價值觀管理在不同企業的定位不同。大部分企業能夠落實在傳播培訓層面；一部分企業會提升到精神激勵機制層面，比如京東采取價值觀積分卡制度；少部分企業提升到績效管理和人才盤點層面，比如華為的勞動態度考核、阿里巴巴的價值觀考核等。

3、價值觀行為評價。價值觀行為評價結果只有與激勵體系掛鉤才能發揮有效作用。我個人在管理咨詢實踐中主張將價值觀行為評價納入日�？冃Ч芾�，強調過程績效的文化導向性，并強化及時的績效溝通和績效改進。同時，價值觀行為的期末評價結果要與員工的薪酬和晉升相結合。我認為，只有這種過程與結果并重的方式才能真正讓價值觀落地執行。 

海洋法系與大陸法系的法律治理機制對價值觀評價具有借鑒意義。因此，在談價值觀行為評價的有效性之前，我先談談這兩種法律的治理思路。大陸法系起源于歐洲大陸的德國和法國，其核心特點是制定條文法律，明確規定什么能做、什么不能做。實行干涉主義，以法官為核心，按照對條文的演繹推理和案情做出判決；海洋法系又稱英美法系，其核心特點是判例法，實行當事人主義，強調控辯雙方充分對抗，法官充當中立的角色，裁判權掌握在陪審團手中。

我們傳統的員工績效評價就像大陸法系，上級根據績效條款對員工績效進行定性評價，比較機械。在一些互聯網企業的價值觀考核項目中，我融合了海洋法系和大陸法系的治理思想，強化過程溝通、自我舉證和公開機制，讓價值觀考核真正變成一種管理方式，提升企業績效和員工能力。

價值觀行為評價是對員工踐行公司核心價值觀行為的評價。是在一定的工作周期內，持續記錄員工工作中的優秀事跡或不良行為的關鍵事件，通過員工和主管對關鍵事件進行確認，評價員工行為與價值觀行為標準的符合程度。

1、不僅以人為評價對象，更強調以事件為評價對象。很多企業的員工績效考核內容也包含態度、能力部分，但在績效期末進行90度或360度定性評價時，往往缺少一系列關鍵事件的連續記錄依據。這種評價往往“見人不見事”，憑借主觀感覺、印象打分。就像法律治理一樣，價值觀行為評價要講究“證據”，這些證據就是員工行為表現和事件當事人評價。我們提出的方案要求按照格式記錄對工作有重要影響的關鍵事件，當員工希望在某個價值觀維度打一定高分時，需要提供一定數量的關鍵事件記錄。主管審核分數低于員工自評分時，也要出具關鍵事件說明。

2、以員工自我管理為基礎，而非以上級監督為基礎。高速成長的互聯網企業員工大多數以“濃縮生命的方式”在工作，甚至一部分企業采取“996”工作方式，管理人員難以有精力深度觀察員工日常的工作行為。所以，他們在進行員工價值觀評價時，往往感覺“很頭疼”。我們借鑒了法律治理的“誰主張誰舉證”的思想，建議采取員工自我管理的方法進行價值觀行為評價。

價值觀是企業在適應環境的過程中，通過實踐得來的成功經驗。價值觀行為標準本質上是企業總結的方法論，并按照這些方法論指導員工的工作行為。員工在踐行這些方法論的過程中，不斷進行自我評價，找到差距，并持續改進和提升。員工實行自我管理、自我評價，主管則進行審核評價，這樣做不僅能夠提高價值觀行為評價的運作效率，同時也能夠讓價值觀管理真正執行到位。

3、以過程管理為重點，而非以結果管理為重點。傳統的績效考核都會在期末進行績效面談。這種總結式面談的確具有一定的效果，但是這種制度的設計忽視了日常的雙向溝通。我們在設計價值觀行為評價機制的過程中，特別強調了發生關鍵事件時，員工與主管的主動溝通。發生正向關鍵行為事件時，一般情況下，鼓勵員工主動與主管溝通，便于確認價值觀行為的評價等級；發生負向關鍵行為事件時，強調主管要主動與員工溝通，找到發生問題的原因，找到改進辦法，提出改進建議。這種日常溝通的設計，創造了“日常一對一面談”機制，有利于更好地促進工作績效。

4、以公開透明的公示方式，而非保密打分方式。對員工來說，管理上的透明至少可以滿足他的“知情權”。但是在企業實踐中，主管為了保持團隊內員工分數的平衡，往往存在“手松手緊”的情況，因此不愿意講清打分理由，這很容易引起受評員工和其他員工的猜忌。我們采取類似法庭上公開審理的辦法，要求將達到一定分數的價值觀評價支撐案例在OA上進行公示，接受全體員工監督。其他員工如有質疑，可以向人力資源部門質詢。受評員工與主管對分數達不成一致的，可以向仲裁委員會或類似機構申請仲裁。對公司而言，這樣做可以從制度和流程上確保對員工的公平公正，減少不平之鳴，進而降低沖突，達到留才目的。

5、與加薪晉升緊密掛鉤，而非僅僅提供精神激勵。沒有正確的行為難以產生正確的結果。價值觀行為評價作為績效評價的重要維度，其評價結果應用一定要與薪酬、職位、職業生涯發展掛鉤。不同的價值觀行為可以表現為員工待遇不同，獎勵那些對公司有貢獻、做出了超越職責范圍的優秀員工，決不能讓雷鋒吃虧。阿里巴巴公司有個“271”概念，即在組織中，有20%是明星員工、70%是普通員工、10%是“野狗”和“小白兔”。公司的加薪、晉升、培訓等資源都會向20%員工傾斜，而對于價值觀考核不合格的“野狗”，無論業績多好，公司都會堅決淘汰。同時，業績不好的“小白兔”也可能會被淘汰。

當然，導入價值觀考核是管理方式的變革，需要有一個解凍、變革、固化的過程。在解凍階段，企業需要大量培訓，教員工如何掌握價值觀行為標準、價值觀行為評價方法；變革階段則需要從高層做起，進行自我評估、員工評估與溝通工作；在固化階段，企業需要通過信息化手段，提升價值觀評價的運作效率。