2010年，時任淘寶總裁的陸兆禧（今阿里集團CEO）提出了淘寶內部創業的想法——賽馬，她走到2013年已經是第4個年頭。期間，孵化出了淘寶iPhone主客戶端、淘網址、我要寄快遞、淘寶同學等產品和業務。賽馬本身，也從淘寶走向集團，成為阿里內部統一的創新品牌，承載著創新文化，并對新型組織形態的探索做出了自己的實踐。

今天就和大家來分享一下其中的故事。

2010年，成立七年的淘寶已經很大了，站穩中國網購市場第一的身份也有不少時間，作為淘寶的管理層，一直很有危機感，很擔心淘寶患上“大公司病”，所以，他們在思索，怎樣讓公司保持創業的感覺？活力、激情、創新……

于是，“賽馬”這個概念被提出來了，第一季老陸親自吆喝，主打“內部創業”。項目的產生有兩種方式：第一，純民間，自由選題，自由組隊，通過評審就開干；第二，公司提供命題，競標，民間自由組隊，投標，獲勝隊開干。

一時間，熱火朝天，近千位普通員工（要知道，2010年的淘寶員工總數，也才4、5千）對賽馬傾注了極大的熱情，每天下班、每個周末都聚在一起討論，整個淘寶提出了350個項目，經過多輪評審，通過了10個。

公司對這10個項目寄予厚望，給他們單獨辟出了一塊辦公區，給他們在外部和內部任意團隊自主招人的權利（這個也導致了一些沖突），給他們半年內交上答卷的時間……

看似活力四射，卻潛藏著危機。

高層管理者與中層/基層管理者的矛盾：高層很看重創新，但下層管理者身上還背著沉重的KPI，這時候，下面再有幾個員工跑去賽馬，那怎么辦？所以，我們可以感受到他們的軟暴力，而很多員工，也表達出了“只好偷偷做，不能讓主管知道”的尷尬心理。高層知道情況，也沒法做什么，畢竟，主業還要繼續，創新是對未來的投資，機會大、風險也大。

主流業務與非主流業務的糾結：賽馬的項目，如果很主流，會遇到兩種情況。第一，如果做的是本職的主業，被質疑“為什么要來賽馬？這是你本來就該做的，你是本職工作沒做到位”；第二，如果做的是他人的主業，雙方溝通后，很可能被對方“偷偷自己做了”，一個是自己搞，一個是組隊搞，很顯然賽馬選手很快就落了下風；第三，如果是非主流業務，則會很難落地，需要其他團地配合的地方，往往都會碰壁——“我為什么要幫你？”，而如果非主流到無需其他任何團隊配合，那么，這樣的“內部創業”，和外部相比，又有何優勢？

我們高估了“創業”的成功率：內部創業也是一樣，半年時間很快到了，大多數項目并沒有什么拿得出手的結果。公司雖然失望，但也可以接受，而參與者們，就痛苦了。他們為了賽馬，本職工作多少受到影響，而賽馬又沒拿到什么結果，最后解散，于是，這一年的績效，很多人都不理想，很受挫，還得自己找出路，更麻煩的是，要知道這群人可都是公司里最有想法、最活躍的一批員工。他們的“心理創傷”，才是公司最擔心的。

賽馬選手/團隊自身水平的問題：前些日子，我拜訪了創新工場，他們挑選項目的一個原則是——先看人，后看項目。君不見，創新工場投的項目，團隊核心成員都是牛逼閃閃的人物，大公司高管、海龜、名校、有成功經歷……而內部，我們發現，來賽馬的多為基層員工，換言之，都是那些手里沒資源的人，但凡有點資源的，有想法都可以自己做了，不用賽馬。這樣的選手和團隊，能創業成功的，概率又低上加低。

不過，就算如此，第一年也孵化出了不少好產品，成長了不少好員工——

淘寶iPhone主客戶端，讓淘寶沒在iOS移動端缺位；

淘網址（tao123.com），很快成為國內前四的網址類導航站；

淘禮滿天下，對禮品垂直市場做出了很有價值的探索；

游書園，對圖書音像垂直市場做出了有益的嘗試；

網吧購，利用網吧做載體，拓展了淘寶的銷售渠道；

……

2011年，淘寶認識到第一年大干快上的做法是欠妥的，我們需要靜下來想一想，如何去偽存精。有了第一季，最大的好處是讓公司里所有人都認識到了公司是鼓勵創新的，并且讓賽馬的品牌一炮而紅，這些都要保持，而具體的做法，還真的沒那么快想清楚。

所以，第二季賽馬是非常低調的，基本就利用了慣性，做法基本沒變（有些細節調整：把一年一次的大活動，變為了按季度評審的小活動；把評審idea，變成了評審demo），力度低了很多，全年85個項目。

2012年，經過兩年的思考，我們覺得方向應該調整一下了。賽馬的目的不是要“內部創業”，而是解決公司關于“創新”碰到最大問題。那是什么？我們體會到，很多創新的想法不是自上而下產生的，而是自下而上，而公司組織層級多，KPI導向，底層員工好的idea容易被扼殺，這就需要我們保留一條通路。

賽馬就是這條路，于是，她的定位從“內部創業”轉到“微創新”，我們并沒有完全摒棄內部創業，只是認為，內部創業是微創新到達一定高度后的自然結果。而一開始，調子不宜定得太高。

第三季的重大變化，還有：

從淘寶走向集團。因為我們知道，自下而上的“創新”，關鍵點之一是節點數量，而集團讓我們一下子擁有了兩萬多個節點。

出現主/分會場。因為集團里各個子公司的復雜結構，很多公司或部門發起了自己的“賽馬分會場”，并且為集團主會場輸送更高質量的項目。

這一年，主會場共提出155個項目，我們在對項目和選手的出路處理上，也更加靈活和成熟，舉幾個例子：

我要寄快遞，幾位客滿的同學，從個人用戶寄快遞的痛點出發，提出的項目，最終被物流事業部采納，選手也順利轉崗，做了自己更想做的事情；

聚無霸，一位技術的同學提出的內部員工自動化工作的工具，節省了數百人天的人力，最終我們讓這位同學調整了自己的KPI，全職為這個工具工作；

淘寶產品史，一位產品經理（就是我，呵呵）提出要書寫淘寶的產品歷史，公司同意讓他用20%的工作時間來做這件事情；

……

2013，賽馬到了第四季，我也“炒股炒成股東”，因為第三季的參與，對這個“組織產品”興趣漸濃。

這一季，我們在理念上又有些升級：

承載“新型組織形態探索”。其中的初衷，是我們堅信，每個員工，如果做自己喜歡的事情，會比做公司分派的任務要高效。將來的公司組織形態，一定不是今天常見的科層制，也許，會有美國大片里組隊做任務一樣的“任務制”作為補充，讓每個任務的組織，可以通過自下而上的方式發生，專業人才重于管理人才，讓組織真正的“召之即來，來之即戰，戰完即散”。

“創新文化”的宣導。虛實結合，而組織文化，是阿里的強項，有很多“虛事實做”的方法，這里不再展開�？梢耘e個例子，比如我們從今年開始，更多地和選手溝通，創新本身就是一件失敗率很高的事情，公司在早期也不會對你的項目投入太多，我們也講20%，但google是100%里的20%，我們是120%里的20%，你必須先做好本職工作，再額外的創新，所以，你應該是做一件自己真正感興趣的事情，是那種不管結果如何，只要去做，過程就很開心的事情，而更重要的，是過程中的成長……

接下來，說一說第四季賽馬的做法。

首先，自下而上的“個人微創新”與自上而下的“組織求創新”結合：

“個人微創新”，我們梳理出了“創新漏斗”，作為階段性資源投入的指導。主要分為“創意à報名à線上海選à孵化期à線下評審à跟進落地”幾個階段，分階段釋放諸如“服務器、測試環境、賽馬假、訓練營、法務財務咨詢、賽馬導師、獎金、定制考核”等資源。

“組織求創新”，又分為三種玩法，一是項目招標，類似第一季就有的命題項目；二是創意征集活動，小團隊可以通過這個把部門內部的頭腦風暴擴大到集團層面；三是賽馬分會場，由子公司或部門/團隊等主辦，集團賽馬協辦，形式各異，只要圍繞“創新”的主題，比如面向技術同學的“工程師之夜”，比如阿里云主辦的“阿里云賽馬會”；

其次，第四季賽馬又有幾個方向的變化：

常規化，讓賽馬不再是一次活動，而是常年運營的，集團內創新idea孵化的一條通路，為此，我們搭建了線上平臺“創新農場”，常年開放。有趣的是，“創新農場”這個站點，也是一群對此感興趣的員工，用賽馬的方式做出來的。

市場化，我們希望改變“幾個高級評委決定某項目的生死”這個局面，而希望由市場來決定，所以，今年一是增加了“線上海選”環節，讓內部兩萬多人來評判每個idea的優劣，這也是從一些選秀節目里借鑒的思路，而將來，我們更希望對外開放，讓阿里的用戶來決定誰上誰下。

給特別優秀的項目松綁。我們接觸過一些外部孵化器，大家對賽馬的觀點一致——要松綁，出來賽才是真的賽。雖然我們覺得idea被現有業務接收也是好的出路，一些員工通過賽馬迅速成長也是功德無量，我們的目標已經不是“內部創業”，但，我們還是有一個愿景——將來能有新的業務、新的子公司是賽馬走出來的。這就需要，在創新漏斗的后期，還要跟上更多的，我把它稱作“績效特區”的東西，比如，員工階段性不拿工資、公司投資錢和資源……或者是類似CISCO那樣的模式。

這一季才半程，但已經有一些不錯的項目涌現出來，比如淘寶同學，這是對教育垂直市場的探索。

回顧幾年，有一個問題我們不停的問自己，如何衡量“賽馬是否成功”？

是那些數字么？幾千人參與，提出800個idea，落地做出產品的50個？公司有了一股“創新的氣氛”？能夠在招聘的時候作為一個阿里的“賣點”？能夠激活員工能動性？……

其實，我們也不知道，但，賽馬還會走下去。