1、京東組織變革的邏輯是什么？

2、京東是如何組織分權(quán)的？

3、京東是如何組織賦能的？

4、京東特色的人事管理八項(xiàng)規(guī)定是什么？

 

1、京東組織變革的邏輯是什么？

京東已經(jīng)成立京東集團(tuán)，為什么還要成立專業(yè)的事業(yè)部？比如物流和金融還獨(dú)立了，背后的組織架構(gòu)和思考是什么？ 

一解決痛點(diǎn)。商城與金融模式是不一樣的，商城以效率、成本作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)，相對是科層式的管理，管控嚴(yán)格；而金融屬于創(chuàng)新模塊，是市場化網(wǎng)絡(luò)組織的設(shè)計(jì)方式，需要開放、授權(quán)、自主的管理模式、

 

二戰(zhàn)略平衡。京東希望內(nèi)部要有相應(yīng)的平衡，除了考慮京東商城+物流相應(yīng)的出路，基于未來的業(yè)務(wù)與市場，京東也是需要重復(fù)考慮京東金融+京東技術(shù)的想象力。

 

三梯隊(duì)建設(shè)。原來京東VP都一樣，事業(yè)部之后，分出來大VP和小VP。事業(yè)部大VP也叫事業(yè)部總裁，他們真正長出來之后，就能帶領(lǐng)更多小VP沖更多業(yè)務(wù)。 

一句話去總結(jié)京東組織變革的三個(gè)關(guān)鍵字。

1、授權(quán)：權(quán)力重新調(diào)整，簡化決策鏈，提升管理效率

 

2、賦能：建立一系列平臺(tái)、工具，讓員工學(xué)會(huì)解決問題

 

3、激活：通過授權(quán)、賦能，讓組織具備相應(yīng)的狼性作戰(zhàn)能力

 

2、京東是如何做組織分權(quán)的？

京東集團(tuán)和子集團(tuán)、事業(yè)部到底是如何分權(quán)的呢？ 

 

總部對事業(yè)部的授權(quán)將被劃分為財(cái)務(wù)授權(quán)、人事授權(quán)、業(yè)務(wù)授權(quán)，一切有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的激勵(lì)和資源的分配，都充分下放到事業(yè)部，由其在預(yù)算內(nèi)自主決策，保證經(jīng)營所需的各項(xiàng)資源。

 

一、財(cái)權(quán)，例如在財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算上，集團(tuán)對事業(yè)部更多只是資源總包的控制及對重大預(yù)算調(diào)整的審核，預(yù)算內(nèi)費(fèi)用的使用，都由各事業(yè)部自主決定。

 

在預(yù)算內(nèi)，事業(yè)部可以對決定其員工入職定薪、薪酬調(diào)整，并自主支配相應(yīng)的獎(jiǎng)金等激勵(lì)資源的使用。事業(yè)部責(zé)權(quán)利結(jié)合，將有利于組織的敏捷聯(lián)動(dòng)，為其創(chuàng)造良好的經(jīng)營與管理環(huán)境。

 

二、人權(quán)。人員招聘，各BG\BU想招什么樣的人自己說了算，但是有一些基本原則要遵守，包括激勵(lì)資源的分配，招人都要經(jīng)過HR篩選，如果不符合公司的價(jià)值觀，有誠信或者貪腐問題是不允許的。

 

子集團(tuán)如果要招VP級(jí)別的人，需要經(jīng)過CHO隆雨和劉強(qiáng)東，因?yàn)檫@個(gè)人不光是子集團(tuán)VP，也是集團(tuán)的VP。

 

人員調(diào)配，VP層級(jí)所有人員不屬于哪個(gè)BG、BU，公司具有隨時(shí)調(diào)配權(quán)利。總監(jiān)及總監(jiān)級(jí)以下，全部是由各個(gè)BG、BU說了算。

 

關(guān)于股票，從去年開始，將權(quán)力下放到各個(gè)事業(yè)部、子集團(tuán)。在范圍之外的，事業(yè)部、子集團(tuán)可以根據(jù)實(shí)際情況，新進(jìn)員工適合拿現(xiàn)金還是股票，由他們說了算。

 

三、業(yè)務(wù)權(quán)：集團(tuán)戰(zhàn)略、跨子集團(tuán)重大資源的分配在集團(tuán)，在業(yè)務(wù)區(qū)域范圍內(nèi)，比如到底投線下還是線上？怎么樣把方案做得更好？這些業(yè)務(wù)決策權(quán)是下放給事業(yè)部、子集團(tuán)的。

 

3、京東是如何做組織賦能？

四個(gè)賦能動(dòng)作，值得觀摩。

第一，組織賦能；

京東給事業(yè)部配備專門的HR和財(cái)務(wù)BP（很有意思的嘗試哦）、

 

第二，實(shí)踐賦能；

當(dāng)組織很小的時(shí)候，用全面托管的方式，給它相應(yīng)的支持，直到它真正成熟、壯大的時(shí)候，再把它獨(dú)立出去，同時(shí)也幫助他們做相應(yīng)的決策。

 

第三，專業(yè)賦能；

提供一系列像工具、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析這樣的支持，可以抓取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，不斷分析事業(yè)部相關(guān)的情況。

 

第四，機(jī)制賦能。

比如內(nèi)部的會(huì)議溝通機(jī)制，京東有“三三三”原則：

 

1、PPT不準(zhǔn)超過3頁；

 

2、每次會(huì)議不準(zhǔn)超過30分鐘；

 

3、如果一個(gè)決策經(jīng)過了兩次會(huì)議，第三次會(huì)議后一定出結(jié)論，第三次會(huì)議一定要邀請上一級(jí)的人到現(xiàn)場，做出相應(yīng)的決策。

 

4、京東人事管理的八項(xiàng)基本規(guī)定是什么？

組織變革成功，不僅需要一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍保障，還需要配套的管理機(jī)制，京東特色的人事管理八項(xiàng)規(guī)定是什么？

 

第一：“價(jià)值觀第一原則”——選人用人的管理原則

 

京東秉承“價(jià)值觀第一，能力第二”的用人原則，通過能力、業(yè)績和價(jià)值觀體系量化標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。

 

倡導(dǎo)80%鋼+20%金子的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和發(fā)展，同時(shí)對于價(jià)值觀不過關(guān)的鐵銹，堅(jiān)決去除。

 

第二：“Backup原則”——培養(yǎng)繼任者的管理原則

 

在崗兩年以上的總監(jiān)級(jí)以上管理者，必須找到公司認(rèn)可的可繼任其崗位的候選人，如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有合格繼任者，則該管理者將予辭退。

 

第三：“七上八下原則”——大膽啟用新人的管理原則

 

“七上”，針對價(jià)值觀良好，能力達(dá)到管理崗位要求70%以上的內(nèi)部員工，大膽地予以提拔和任用。

 

“八下”，2018年80%的內(nèi)部管理者從內(nèi)部提拔（京東向技術(shù)轉(zhuǎn)型，發(fā)現(xiàn)技術(shù)從人才庫里找不出來，管理人可以找出來，把這個(gè)比例降到70%）。

 

第四，“ABC”原則——三層管理決策原則

 

A是最上面一層，下面一層是B，再下面一層是C。所有的決策，一定是兩級(jí)內(nèi)解決

 

除非是涉及到客戶體驗(yàn)和貪腐的決策，有可能會(huì)由劉強(qiáng)東會(huì)作相應(yīng)的拍板。

 

與C相關(guān)的，所有的入離調(diào)轉(zhuǎn)是由A、B共同做決定。

 

第五，“一拖二”原則——避免貪腐以及小團(tuán)隊(duì)原則

 

直接間接向你匯報(bào)的人，只能夠最多不超過兩個(gè)人源于你以前的團(tuán)隊(duì)。

 

第六，“24小時(shí)”原則——管理人員全天候工作原則

 

公司管理人員24小時(shí)手機(jī)必須開機(jī)，24小時(shí)內(nèi)郵件必須要給予回復(fù)。

 

第七，“8150”原則——組織扁平化原則

 

一個(gè)管理者下面的人沒有超過8個(gè)，不可以設(shè)這個(gè)管理者，沒有達(dá)到15個(gè)人，不允許再有另外一個(gè)管理者。

 

到基層，比如如倉配，只有50個(gè)人的時(shí)候，才可以設(shè)立小組長。

 

第八，“No，No，No”原則——合理化建議和透明原則

 

第一個(gè)No，有人提出對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利的建議，你不允許說不；

 

第二個(gè)No，別的部門來求助你，你一定要通過A、B兩級(jí)，或者通過你和你的兩級(jí)共同說“不”才可以，追責(zé)的時(shí)候不該說No，你說No那也是兩級(jí)追責(zé)。

 

第三個(gè)No，任何管理者不許隱瞞情況。

根據(jù)京東眾創(chuàng)學(xué)院隆雨演講整理