1、京東組織變革的邏輯是什么？

2、京東是如何組織分權的？

3、京東是如何組織賦能的？

4、京東特色的人事管理八項規定是什么？

 

1、京東組織變革的邏輯是什么？

京東已經成立京東集團，為什么還要成立專業的事業部？比如物流和金融還獨立了，背后的組織架構和思考是什么？ 

一解決痛點。商城與金融模式是不一樣的，商城以效率、成本作為主要的考核標準，相對是科層式的管理，管控嚴格；而金融屬于創新模塊，是市場化網絡組織的設計方式，需要開放、授權、自主的管理模式、

 

二戰略平衡。京東希望內部要有相應的平衡，除了考慮京東商城+物流相應的出路，基于未來的業務與市場，京東也是需要重復考慮京東金融+京東技術的想象力。

 

三梯隊建設。原來京東VP都一樣，事業部之后，分出來大VP和小VP。事業部大VP也叫事業部總裁，他們真正長出來之后，就能帶領更多小VP沖更多業務。 

一句話去總結京東組織變革的三個關鍵字。

1、授權：權力重新調整，簡化決策鏈，提升管理效率

 

2、賦能：建立一系列平臺、工具，讓員工學會解決問題

 

3、激活：通過授權、賦能，讓組織具備相應的狼性作戰能力

 

2、京東是如何做組織分權的？

京東集團和子集團、事業部到底是如何分權的呢？ 

 

總部對事業部的授權將被劃分為財務授權、人事授權、業務授權，一切有利于業務發展的激勵和資源的分配，都充分下放到事業部，由其在預算內自主決策，保證經營所需的各項資源。

 

一、財權，例如在財務費用預算上，集團對事業部更多只是資源總包的控制及對重大預算調整的審核，預算內費用的使用，都由各事業部自主決定。

 

在預算內，事業部可以對決定其員工入職定薪、薪酬調整，并自主支配相應的獎金等激勵資源的使用。事業部責權利結合，將有利于組織的敏捷聯動，為其創造良好的經營與管理環境。

 

二、人權。人員招聘，各BG\BU想招什么樣的人自己說了算，但是有一些基本原則要遵守，包括激勵資源的分配，招人都要經過HR篩選，如果不符合公司的價值觀，有誠信或者貪腐問題是不允許的。

 

子集團如果要招VP級別的人，需要經過CHO隆雨和劉強東，因為這個人不光是子集團VP，也是集團的VP。

 

人員調配，VP層級所有人員不屬于哪個BG、BU，公司具有隨時調配權利。總監及總監級以下，全部是由各個BG、BU說了算。

 

關于股票，從去年開始，將權力下放到各個事業部、子集團。在范圍之外的，事業部、子集團可以根據實際情況，新進員工適合拿現金還是股票，由他們說了算。

 

三、業務權：集團戰略、跨子集團重大資源的分配在集團，在業務區域范圍內，比如到底投線下還是線上？怎么樣把方案做得更好？這些業務決策權是下放給事業部、子集團的。

 

3、京東是如何做組織賦能？

四個賦能動作，值得觀摩。

第一，組織賦能；

京東給事業部配備專門的HR和財務BP（很有意思的嘗試哦）、

 

第二，實踐賦能；

當組織很小的時候，用全面托管的方式，給它相應的支持，直到它真正成熟、壯大的時候，再把它獨立出去，同時也幫助他們做相應的決策。

 

第三，專業賦能；

提供一系列像工具、信息系統、數據分析這樣的支持，可以抓取相應的數據，不斷分析事業部相關的情況。

 

第四，機制賦能。

比如內部的會議溝通機制，京東有“三三三”原則：

 

1、PPT不準超過3頁；

 

2、每次會議不準超過30分鐘；

 

3、如果一個決策經過了兩次會議，第三次會議后一定出結論，第三次會議一定要邀請上一級的人到現場，做出相應的決策。

 

4、京東人事管理的八項基本規定是什么？

組織變革成功，不僅需要一支強有力的人才隊伍保障，還需要配套的管理機制，京東特色的人事管理八項規定是什么？

 

第一：“價值觀第一原則”——選人用人的管理原則

 

京東秉承“價值觀第一，能力第二”的用人原則，通過能力、業績和價值觀體系量化標準評分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。

 

倡導80%鋼+20%金子的團隊結構以促進團隊的穩定和發展，同時對于價值觀不過關的鐵銹，堅決去除。

 

第二：“Backup原則”——培養繼任者的管理原則

 

在崗兩年以上的總監級以上管理者，必須找到公司認可的可繼任其崗位的候選人，如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有合格繼任者，則該管理者將予辭退。

 

第三：“七上八下原則”——大膽啟用新人的管理原則

 

“七上”，針對價值觀良好，能力達到管理崗位要求70%以上的內部員工，大膽地予以提拔和任用。

 

“八下”，2018年80%的內部管理者從內部提拔（京東向技術轉型，發現技術從人才庫里找不出來，管理人可以找出來，把這個比例降到70%）。

 

第四，“ABC”原則——三層管理決策原則

 

A是最上面一層，下面一層是B，再下面一層是C。所有的決策，一定是兩級內解決

 

除非是涉及到客戶體驗和貪腐的決策，有可能會由劉強東會作相應的拍板。

 

與C相關的，所有的入離調轉是由A、B共同做決定。

 

第五，“一拖二”原則——避免貪腐以及小團隊原則

 

直接間接向你匯報的人，只能夠最多不超過兩個人源于你以前的團隊。

 

第六，“24小時”原則——管理人員全天候工作原則

 

公司管理人員24小時手機必須開機，24小時內郵件必須要給予回復。

 

第七，“8150”原則——組織扁平化原則

 

一個管理者下面的人沒有超過8個，不可以設這個管理者，沒有達到15個人，不允許再有另外一個管理者。

 

到基層，比如如倉配，只有50個人的時候，才可以設立小組長。

 

第八，“No，No，No”原則——合理化建議和透明原則

 

第一個No，有人提出對公司長遠發展有利的建議，你不允許說不；

 

第二個No，別的部門來求助你，你一定要通過A、B兩級，或者通過你和你的兩級共同說“不”才可以，追責的時候不該說No，你說No那也是兩級追責。

 

第三個No，任何管理者不許隱瞞情況。

根據京東眾創學院隆雨演講整理