一定程度上，我們會很容易將華為的成功表象地歸結為是任正非這位人性大師的成功，當然，這不可否認。但，其實對于偌大的一個企業，人管是不靈的。需要有一套完善的戰略框架、組織、機制。那，華為都是怎么來執行這些戰略的呢？

 

島君今天要分享的是，原華為戰略與Marketing規劃部無線市場總監汪瀛在演講《華為戰略落地的抓手——戰略解碼》中介紹的華為實戰經驗，本文言簡意賅，可以幫助我們讀懂華為背后的管理體系。
 

應該說中國現在的企業高管們，對行業、對業務的理解都是非常深刻的，發現戰略機會點已經沒有那么困難，難的是戰略機會點最后怎么落地成銷售額和利潤。

 

華為戰略落地的抓手，我們叫戰略解碼。

 

回頭看一下，從2002年小靈通事件之后，華為在后面大概14年的發展，幾乎沒有任何戰略失誤。

 

基本上大的戰略機會點都抓住了，比如無線的3G、4G，固網的寬帶FTTx；

甚至比較小的戰略機會點比如光伏逆變器，做了3年就做到了60%的市場份額；更不要說最近非常火的華為手機，就是華為終端業務；還有未來很有可能也能夠戰略落地的海思芯片，海思是有可能成為下一個千億級別的公司的。

 

華為戰略落地的能力如此強，我覺得有兩個核心原因：

 

一個方面是管理體系起了非常重大的作用；

另一個方面就是企業文化，文化導致華為的執行力特別強。

 

我今天主要講管理體系怎么增強了華為的執行力。

 

 

 

這個五看三定模型用兩句話來形容叫“以客戶為中心，以目標為導向”。

 

前面的戰略洞察和戰略制定都要以客戶為中心，這樣才能夠保證我們的方向是正確的，保障我們做正確的事。而以目標為導向就是講如何把事情做正確，這個核心的縱軸就是目標，要把目標確定好。

 

在華為目標制定是非常明確的，目標要分解到產線（產品）、銷線（行業或客戶），也一定要分解到各個部門。這個過程就是戰略解碼的過程。也就是說把戰略目標分解成不同的目標，落地到各個組織，讓各個組織得以實現。

01

年度業務計劃

 

戰略解碼有一個輸出叫“年度業務計劃”，包括三個部分：

 

第一點，體系的目標、策略和行動計劃。

 

核心的產線、銷線、人力資源、財經等各個體系的目標，它們是很清晰的，分解到足夠可管理的組織單元；然后要有相對應的策略；然后是最主要的行動計劃。一切的東西一定要分解到行動計劃中，有若干個行動計劃支撐這個目標。

 

第二點，我們非常強調機會點到訂貨。

 

因為既然是一年的業務計劃，銷售額肯定是非常核心的內容，所以我們一定要讓對應的機會點確定為今年的訂貨。

 

當然訂貨也就跟物流，跟計劃，跟整個公司今年的配置都強相關，所以從機會點到訂貨的分解也是非常嚴肅的，這個過程也是戰略解碼的過程。

 

第三點，與訂貨對應的其它關鍵的財務指標，預算和組織KPI。其實這個制定過程中最難的部分就是預算和組織KPI。

02

戰略管理在華為的發展歷程

 

華為執行的戰略管理就是這個科學的戰略管理方法，這個項目大概是2005年啟動的，一直到2009年才嚴格的將我們的行動計劃和預算、組織KPI相掛鉤。

 

嚴格意義上來講華為戰略規劃最早是從2001年做起的，到2004年左右，我們已經跟英國電信、沃達豐開展一些合作，他們說要跟我們構建戰略性合作伙伴關系，要求看一下華為的戰略規劃。

 

然后我們就把我們寫的所謂的戰略規劃給到他們，結果沃達豐和英國電信的回復一樣，說你這個不是戰略規劃，你這個最多算是明年的重點工作，甚至是一些工作方向。

 

這個時候就不得不重視這個問題，所以在2005年才正式引進了這個戰略管理的框架，就是一個更科學的“五看三定”的模型。

 

但是到2010年我們又引入了一次戰略管理的咨詢，我們引進了IBM的業務領先模型BLM。因為雖然這個時候華為發展非常大，但戰略解碼最后的執行效果沒那么好，華為特別想把這個戰略解碼的執行落地能力增強，所以就引進了BLM。

 

BLM更大、更復雜、更強調領導力和執行力，會有一定的價值，但是效果還是沒有達到領導的預期。

 

然后2012年到2013年又引入了一次戰略規劃咨詢，這次的咨詢就很簡單，就是戰略解碼。華為非常強調目標行動計劃和組織KPI的掛鉤，強調怎么把目標行動計劃最后分解成組織的KPI，讓組織執行這個目標的過程中能夠“力出一孔”。

 

這一次咨詢的落地效果是非常好的，我們看到華為在過去的三四年當中策馬揚鞭，這幾年華為的執行力得到很大的提升。

 

華為抓住戰略機會點的兩個最典型的案例：

 

 

第一個是華為無線的案例。

 

其實華為無線是從1998年做起，到2016年底，無線已經成為華為一個巨大的現金流。而且華為無線是有強大的戰略控制點的，包括專利組合和客戶關系，這是雙輪驅動的戰略控制點，是一個強大的現金流。

 

其實無線的發展過程就是華為整個管理體系成熟的過程，戰略規劃、戰略管理和戰略解碼整個過程，跟無線的發展都是息息相關的。

 

第二個是華為終端的例子。

 

那就更明顯，可以說華為終端是戰略管理方法論得以落地實施的一個非常精妙的案例。昨天在《華為實現戰略意圖的業務設計 | 原創》有講過，今天就不展開講。

03

華為抓住戰略機會點的幾個核心因素

 

重點講華為終端最后執行力增強跟戰略解碼這個方法的關系。在進一步詳細的講戰略解碼過程之前，我強調一下華為抓住戰略機會點的幾個核心因素。

 

 

（1）一定要有一片市場

 

就是戰略機會點要足夠大，這個戰略機會點最好是個海量的市場。比如像無線、像固網、像云計算，它們動不動就是幾千億美金，甚至上萬億美金的一個市場，這是華為很在乎的，其實也是值得大家各個行業去借鑒的。

 

你要去找到這個戰略機會點，最好這個市場是足夠大的，這樣的話戰略規劃發揮的價值會更大。

 

（2）達成共識

 

這個部分在老外教我們的方法論里面是沒有的，但是這件事情在華為極其重要，也非常值得中國的企業借鑒學習。

 

應該說中國現在的企業高管們，對行業、對業務的理解都是非常深刻的，發現戰略機會點已經沒有什么困難，難的是戰略機會點最后怎么落地成銷售額和利潤。

 

共識包含兩個層面：

 

第一個是高層或核心管理團隊內部達成共識。

 

可以這么講，如果高層對于重大的戰略無法達成共識，這個戰略不會落地實施的，也就是說不會投入大量的資金、精力去做這件事情。

 

這在很多企業都搞不定。之前就有公司請我們去，最核心的問題就是怎么在高層內將戰略達成共識。華為是用很多的方法和時間讓高層內部達成戰略共識的。

 

第二個共識更加困難，是中國幾乎所有企業都很困難，就是高層管理團隊和中層管理團隊基于戰略規劃、戰略目標達成共識。

 

其實現在也有一些企業請了比較頂級的咨詢公司，做出來的戰略規劃是蠻好的，未來三年的發展方向、發展目標、最主要的業務領域，都分析的蠻清楚。但是到中層落地實施的時候，就大打折扣。

 

我服務過一些非常有名的企業，我們進去之后發現的核心問題就是這里。

 

華為利用這個戰略管理的方法論，在整個戰略管理的推進過程中，花了很多的時間和心力去做這個共識。

 

達成了共識之后，如果讓這個戰略得以落地，還要有下面這三個核心關鍵點。

 

（3）要有管理體系

 

這個管理體系其實也就保障了執行的效率。比如華為這個戰略管理的流程，我們叫戰略運營流，就是非常好的管理體系。

 

以客戶為中心的流程和管理體系，在很多公司都得以落地實施，足以證明這個管理體系是非常有價值的。包括2B和2C業務領域，華為終端也成功了。

 

當然也包括英特爾、EMC、IBM、惠普等，最牛的應該是迪士尼和GE，都是這一套管理體系。所以管理體系是其中一個核心的因素。

 

（4）要有強大的團隊組織能力

 

如果組織隊伍不足夠強大，戰略難以落地實施。中國企業戰略落地的實施過程中，很困難的就是組織能力，特別是在轉型的時候。

 

比如從賣元器件轉型為賣定制化產品，從賣產品轉成賣解決方案，在這樣的轉型過程中，組織能力就難以適應。

 

組織能力的構建也恰恰是華為的一個強項。戰略解碼的過程其實就是對組織能力提要求的過程，也是打造組織能力的一個過程。

 

（5）最后真正達到戰略成功的，我們叫戰略控制點。

 

戰略控制點，可能是品牌，可能是專利，可能是客戶關系，可能是性能、功能比別人領先，也可能就是性價比。

 

如果五位一體——有一個市場，又達成了共識，又有很好的管理體系，又有組織能力，最后又抓住了戰略控制點，這就有可能變成一個能持續盈利的業務，變成一個現金牛。

 

華為抓戰略控制點，抓戰略解碼的過程，都是圍繞著這幾個去做的。

 

這里面有一點我沒有提，就是激勵。

 

新的戰略機會點出來以后，前期的投入往往沒有太多的銷售額和利潤的產生。在這個過程中激勵是要傾斜的，我們叫戰略投入。在戰略解碼過程中要考慮這一點。

04

戰略解碼的價值和意義

 

 

我輔導了很多客戶，很多客戶都有一個誤解，說戰略規劃很虛。

 

戰略規劃真的很虛，很多咨詢公司像波士頓、埃森哲、麥肯錫、羅蘭貝格，給中國很多有名的公司做了戰略規劃，結果都說這個戰略規劃很虛。

 

原因很簡單，如果僅僅是寫了一個關于戰略洞察、戰略方向的規劃，它確實是很虛的。

 

但如果這個戰略規劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管的個人PBC，這就不虛了。

 

這一張圖片可以說是華為戰略解碼里面的核心價值觀。

 

 

 

 

華為戰略解碼的原則就是“價值創造決定價值分配”，這是整個戰略解碼的核心邏輯。

 

價值創造的邏輯明顯，幫助創造更多收入的行為，一定是價值創造行為，分解下去就是影響驅動因素的戰略和行動計劃。比如我是銷售，我選擇了合適的市場目標，能幫助我提升最后的銷量，這樣的行為就由價值變成一個組織的KPI。

 

假設我是歐洲區無線行銷的老大，我有一件核心的工作，就是我在2018年應該賣哪些客戶？我重點投入資源的客戶，一定是有排序的。假設我選擇了6個客戶，最后我只突破了4個。這樣最后的考核指標是不好的，客戶選擇出了問題。

 

正常情況下，華為選擇6個客戶，這6個客戶全部要突破。這基本成為對歐洲區無線行銷老大的核心考核指標了。

 

當然這只是簡單的講一個例子，這個過程是極其復雜的。

 

要把戰略里面所有的行動計劃，都分解成相應的價值創造行為，或者我們叫運營驅動的因素，都有相應的KPI。這個KPI的集合就變成后面整個組織KPI的核心輸入。

 

設計這個KPI的集合，可以講是華為整個戰略解碼團隊最核心的工作，這個部分在華為叫做KPI的Pool，或叫KPI的池子吧，就是針對整個華為整個組織所有的考核指標集。

 

這個KPI的考核指標每一年都要刷新。有戰略的調整，有客戶需求的變化，考核指標一定有變化。這個過程是比較艱難的，針對不同的部門、不同的組織，這個KPI的池子是戰略解碼團隊每一年的重要工作。

 

當然戰略解碼團隊包括了人力資源部門，戰略規劃團隊，還有各個業務部門相應的團隊。

05

組織績效目標的戰略解碼

 

這一張圖可以說是華為戰略解碼最核心的部分。

 

 

剛剛講的是戰略解碼的核心原則，叫做價值創造決定價值分配，這張圖最左邊就是非常明確的。

 

華為戰略解碼的核心輸入有兩個：

 

第一個是對公司戰略和業務目標的支撐。

 

簡單一點講就是公司的戰略要分解到各個部門，變成部門業務目標。自上而下的垂直分解，從公司再到體系，再到部門，再到崗位，要保證組織KPI和個人PBC從上到下是一致的，大部分公司也是這么做的。

 

另外一個是對業務流程的支撐。

 

本質上所有的業務流程只有一個核心目的，就是賺錢，那么打造一個能持續不斷的、最簡單高效的業務流程是每一年管理工作的核心。業務流一定會穿過很多的職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個業務流的時候高效協同，在這個過程中一定要有很多KPI互鎖，這個過程也是設置KPI核心的輸入。

 

所以我們整個戰略解碼的過程是從公司的戰略洞察到戰略分解到指標體系，再到確定各個組織的KPI，然后到個人PBC，大概是這個過程。

 

 

看起來非常簡單，但是這個過程應該說是極其復雜的，也是非常困難的。

來源：正和島