來源：《華為人》

非常榮幸能有這個機會與各位交流，給大家答疑解惑，同時更多地了解年輕人，了解你們對公司的期望。無論你們是社招、還是應屆，是做研發、市場、服務，還是其他一些崗位，我相信，你們都是在“勇敢新世界”的感召下加入華為的。

你們到華為來會有一段適應期，這與我們早年去海外時類似，希望大家積極調整。適應期間，光靠一個NEO（新員工入職引導培訓）培訓是不夠的，更多的是有好的心態，做好思想準備去迎接它。
　　

公司從管理上也為這個適應過程做了一些安排。
　　

第一，新進入的應屆畢業生，除了NEO與業務培訓，大家有機會通過6-12個月的“新員工交付實踐培訓”，快速地進入到為客戶服務的最前線去。
　　

在進入公司的第一時間去直觀體驗華為如何在為客戶創造價值，一方面幫助你們建立在自己未來崗位上為客戶創造價值的能力；另一方面在為客戶創造價值的過程中，最容易快速建立新老員工的磨合。只在辦公室里面，是最難適應磨合的；直接到一個面向客戶創造價值的、任務非常清晰的工作環境中去，融入公司和團隊相對會更容易一些。你們會在半年到一年的時間里，與未來會是不同部門的同事一起，奔著同一個清晰目標努力奮斗，這對于大家在公司的長期發展是有益的。其實，各位剛剛加入，在開始的半年到一年，很難真正創造價值；把您放到客戶服務工作中，公司承擔了額外的風險與投資，但這對公司的未來發展非常重要。
　　

第二，對于已經具有工作經驗的社招員工，職級在16-18的，公司有戰略預備和循環訓戰的機制。
　　

你們剛進來沒有歷史包袱。公司現在十幾萬員工，很多在CT環境下積累的工作經驗，是有歷史負擔的。現在ICT的產業環境下，過去的很多經驗和技能不能支撐，甚至會阻礙他們對新生事物的吸收和理解，所以我們展開了持續的技能更新和觀念刷新。你們會有機會進入到這個循環中去，與大家一起重新建立面向未來的工作技能和工作理念，這也有助于你們快速理解公司的業務運作。
　　

最后，我想解答一下很多新員工心中常有的問題：在華為已經成為這么巨大、成功、光鮮的公司的情況下，我還有沒有快速成長的機會？
　　

首先，華為雖然走到了800、900億（美元）的規模，但是我們所處的產業環境和市場空間，將支撐公司再有一次更大的飛躍。其次，面向未來產業的變革，在相當長一段時間，公司需要重新打破平衡，激發這個組織的活力。在打破平衡的過程中，是一定要讓最優秀的人冒出來，并且被提拔，被破格提拔；各個專業，研發、市場、人力、財經等等。通過制度性流動和破格提拔讓后來加入公司的人才被組織看見。但是華為的人力資源機制是選拔的機制，而不是培養機制。如何被組織更早更準確地發現長處，到合適的崗位中去，是你們與人力資源體系共同的任務。
　　

我希望大家大膽、積極地工作，抓住一切能夠鍛煉自己、提升自己的機會，積極爭取自己的未來，千萬不要小家碧玉、小富即安。我鼓勵每一位新加入華為的同事，懷著一顆勇敢的心，揣著一個偉大的夢想，在華為這個強大的平臺上，勇敢成就自己的事業！
 

下面是華為員工對李杰的提問：

Q 1

 

NEO培訓有一本配套的書《下一個倒下的會不會是華為》。結合您個人經歷，華為走到今天最重要的一點是什么？為了預防“倒下”，未來5年戰略目標是什么？

李杰：一個企業基業長青，成功的要素很多。很多理論家，在事后分析大企業失敗的時候，總說是戰略選擇的失敗。當然很多企業的失敗，首先是戰略失敗，不斷的戰略選擇錯誤，導致在競爭中被淘汰。但是我認為，深層次的，是組織活力的喪失，是企業中的單個個體和人群的活力喪失。

90歲的人一定比19歲的人先死。如何讓一定規模的組織，在90歲的時候，還能像19歲的人那樣充滿活力呢？人無法做到，但組織可以做到，因為組織的活力，是由每個組成組織細胞的個人組成。
　　

人的活力，包括個體的進取心、自我變革，決斷等等。組織的活力，體現在可以持續不斷地貼近最終用戶，持續不斷地問自己問題在哪里，持續不斷地聽得見批評。
　　

當我們離客戶越來越遠，更喜歡復制過去成功經驗、沉浸于舒適區的時候，特別是領導層，我們就會在技術或商業革命到來時發生誤判。所以公司會通過激勵、流動、學習發展、調整組織等變革，防止板結，激活組織。
　　

《熵減》的文章你們看了嗎？它來源于自然科學，但也深刻地反應了人類社會、企業發展的規律。所有系統都會趨向熵增，朝著穩態、沉淀、遲緩方向。人會衰老，遲緩；個體會趨向待在自己的舒適區；企業也一樣，會自然而然形成沉淀、板結與衰老。怎么解決？就要是人為的、不斷的、從外界施加力量來攪動。這個過程就是熵減，就是激發組織活力。
　　

下一個倒下的會不會是華為呢？如果華為不能持續地熵減、不能持續地保持活力，按照自然規律，倒下的一定是華為。

Q 2

 

在心聲上有一篇帖子叫做《華為，明天你拿什么和別人比拼——由我司資產負債率惡化引起的思考》，公司怎么考慮應對這些挑戰？我們拿什么來競爭？

李杰：一般公司，70%是警戒線。高科技公司，60%多的負債率，在正常水平。華為是高科技公司，又不上市，靠的是大部分員工的集體智慧，所以我們有一定的特殊性。
　　

我們其實是小馬拉大車。我們不是上市公司，真正的凈資產并不高，所有員工擁有的加在一起，拉動的車有多大呢？2016年750億多、今年差不多900億美元。業界很難找到類似的例子。
　　

至于拿什么來競爭？這與資產負債率沒有關系，我們也從來不是靠資本來競爭的。從1992、1993年開始，不斷有關于資本經營規模、負債率等的質疑，這么點資產，怎么發展? 10多年前，我們曾經出現過業務（收入）下滑；五、六年前遇到過業務增長、利潤不增長；現在遇到了業務增長、利潤增長，現金流緊張。未來肯定還有很多問題，但肯定不是所謂的“資產負債率”問題。
　　

華為的競爭力，更多靠的是管理能力，靠的是戰略和技術的持續聚焦，靠的是人才。互聯網時代，人才對業務的關鍵性更大。我希望人才方面的管理優勢，能夠支撐公司未來十年甚至更長時間發展得更好。

Q 3

 

目前公司人力資源管理最大的挑戰是什么？

李杰：人力資源管理有四個階段。最初，HR只要滿足領導的管理要求，人力資源與財經，在企業里扮演著“大壩”。第二階段，HR不能光服務于領導以及制定政策，而是要支撐業務創造價值，成為業務的堅強伙伴，比如怎么找到并吸引優秀人才，持續提升員工的能力等等。我們從2009年開始，轉變到這個階段。到了第三階段，更進一步，要能夠隨著公司的發展提供有價值的解決方案，建立一個幫助員工持續發展的平臺，這就是人力資源牽引業務的發展。我們目前在二、三階段，第四階段就是人才管理驅動業務發展。

當前最關鍵的挑戰是我們自己組織隊伍的能力問題。第一，持續激發組織活力。包括靈活的組織設計，推動責任與權力前移；優秀干部的選拔和人才流動，實現人才輩出；導向沖鋒的分享機制；構建有助于員工持續奮斗的工作環境等。第二，要讓人力資源的關鍵舉措能支撐業務戰略目標達成，包括對組織、對項目、對人的考核，瞄準商業成功，有利于端到端協同；高質量的人才供應；促進現有員工的能力提升。第三，提升效率，促進經營。我們一定要實現人員費用增長要慢于銷售收入和利潤的增長，只有這樣，才能實現公司長效經營。
　　

未來，如果我們的成功是因為擁有了世界上最頂尖的人才，而這些人才最好的發揮了價值，那人力資源就走到了第四階段。

Q 4

 

傳聞華為在清退34+的基層員工，我已經40歲了，公司對上了年紀的基層員工是怎么安排的？

 

李杰：清退34歲的“傳聞”你信不？你相信我就沒辦法回答你。我已經過了50歲，我們公司34歲以上的人也很多。有人亂造謠，慢慢跟的人越來越多。
　　

首先我澄清一下。中國區每年都有選拔優秀員工去海外。我們做管理的人員精細到去算XX歲出去，待XX年再回來，回來XX歲，還可以繼續在中國區仍然很好地開展工作。主要是服務工程師，然后就被人拿出來當話題說，變成了“精彩的故事”。
　　

在華為沒有絕對的年齡管理，但在不同的專業領域，不同的專業，年齡特點是不一樣的，這個叫做最佳時間、最佳角色、最佳貢獻、最佳回報。

比如說，研發，需要按照項目計劃完成代碼，銷售需要貼近客戶服務、投標或談判等，對體力要求高，員工趁年輕去做。有些崗位是需要時間、經驗、閱歷去積累的，比如維護工作、產品MKT工作、架構等，年齡大一些的更加成熟。希望員工在最適合的年齡段去做最適合他自己的工作，而不是在一個崗位上從年輕干到年老。

Q 5

 

外界一直傳聞華為“狼性文化”、“加班文化”，我們的人文關懷有哪些，如何防止加班到過勞、極端情況？

李杰：華為還是一個小公司的時候，管理沒有那么精細，那時候任總晚上給我們送包子，晚上一起喝粥、喝肉湯等，公司小的時候，人文關懷更容易做，員工感受更好。
　　

當公司快速增長，一下子到10萬人的時候，從管理規模上看，發生異常事件的概率也更大，而互聯網時代，很容易讓一件個案發酵、傳播、放大。
　　

后來我們借鑒其他企業的優秀實踐，逐步建立員工健康管理體系，包括員工健康指導中心，在辦公場所和特定人群中配備相應醫療設施，落實員工體檢和體檢后的跟蹤管理。前段時間我們還在討論在更前端先進的技術創新，打造健康資源平臺，支持員工更好的保障身體和心理上的健康。
　　

我們強調，“我的健康我負責”，所有員工重視自己、關注生命、關注安全。通過“3+1”，健康講座，各類生協活動，促進員工對健康的自我管理。
　　

在項目的高峰期，主管、同事的關注與支持也很重要。2005-2007年，我在管GTS，那時公司海外發展最緊張，海外客戶剛剛開始接受我們，而壓力最大的是交付。在關鍵時刻要能頂上，交付要把網絡按時按質地交付、保障。當時建立了一種輪番沖鋒的機制，工作一個禮拜，去賓館休息，另一波人繼續頂上。現在回過頭來看，如果當年公司沒有頂下來，就不會有華為現在的產業地位。

Q 6

 

我來自GTS，即將外派。您對外派的建議是？現在公司對海外外派員工的支持保障是？

李杰：工作方面，我建議您一定要去最有挑戰的工作的國家，簡單的地方得不到鍛煉。剛剛進入到市場體系的，去最直接能夠見到客戶、最直接為客戶創造價值的工作崗位，這些崗位將幫助你更快成長，比如在非洲，銷售人員很快就可以接觸到上至總統、各運營商的高層，而在發達國家，很長時間就只能見到二類運營商的技術經理。對銷售人員來說，艱苦區域就是成長最快的地方；技術服務人員，就是看哪兒的網絡最復雜，哪兒的服務最挑戰，比如泰國、德國、中國網絡，在這些復雜的業務環境、網絡環境中挑戰自我，提升自我。具體工作安排，與你的領導多溝通。
　　

生活方面，現在全球各代表處的生活比過去強太多。首先解決好吃飯的問題。歐洲、非洲、中東、亞太，我們的食堂都是當地最好的中餐廳。其他生活保障，包括鍛煉、安全、網絡等，都在加強。

Q 7

 

NEO培訓對我影響最深的是核心價值觀。在課程中，大家也有很多激烈的碰撞討論。我的問題是，公司對文化或者核心價值觀的認可，是否考核？對于績效優秀，但價值觀不太匹配的員工，如何看？

李杰：我先澄清一下，公司的文化與核心價值觀不完全是一回事。
 

公司在核心價值觀上，是堅定不移地尋找同路人。核心價值觀“以客戶為中心、以奮斗者為本”，如果員工對這點不認同，不敢指望他會成為公司的同路人，他跟著公司走自己也會難受。與其這樣，員工的最好選擇是離開。“為客戶創造價值”的核心價值觀，在未來的治理架構中還會不斷強化。
　　

但是文化不同，因為華為不是一個單一文化的公司，我們在不同階段、不同業務、不同團隊，都在不斷衍生出不同的文化特點。，如果有員工不適應華為的文化，我覺得正常。整體來看，可能有高績效文化，團隊合作的文化；不同的業務部門有不同的亞文化，比如研發強調工程師文化；市場一線的，服務文化，狼性文化，商業文化；消費者BG有自己的獨特的亞文化。
　　

如果有些員工對現在所從事的崗位不適應，可以自己去申請調整崗位。
　　

核心價值觀與文化，公司有針對這兩者的可衡量的管理。每年的組織氛圍調查，會面向每一位員工，了解大家對核心價值觀的看法，對組織的文化建設等反饋，為的是了解大家意見，促進部門與公司改進。大家要習慣這樣的改進反饋方式。
　　

當然在心聲社區上面噴一噴，在《管理優化報》上寫文章都是很好的方式。每年接受員工溝通部關于公司管理的調查問卷，談你眼中的真實的華為，這也是一種方式。我也希望大家習慣并參與到這些方式中。
　　

你們的反饋，能夠促進主管、組織、公司的管理改進。是在幫助我們的組織，也是幫助你自己。

李杰：你首先一個劣勢就是喜歡先劃人群，我沒有覺得有留學經驗的是一個人群，只是上了不同學校而已。我們往年是沒有招聘海外留學生的，是因為認為這些學生去美國留學肯定有自己的追求，像華為這樣的“苦逼”工作沒有人愿意干。后來慢慢有留學生愿意在華為做，那我們就擴大了留學生招聘數量。
　　

語言也許是你們的優勢，實戰性比國內的學生強，在歐洲畢業的法語留學生去非洲國家，公司看到了效果。但是國內的應屆生，也能很快適應。
　　

如果要我給一些建議的話，我希望留學生們首先學會吃苦。你們也許家里條件還不錯，但是你們的父母送你們出去讀書花了不少錢，希望你們能夠盡職盡責在華為工作。

李杰：華為從1996、1997年就開始“國際化”。國際化，還是指一個中國公司，把產品賣到海外，把員工外派到海外。后來從“國際化”走向“全球化”，這個差別在于，能力是建設在全球的，公司在不同地方設立各類市場中心、運營中心和能力中心。從目前來看，華為全球化運作取得了較好的成果。
　　

在全球化上最大的挑戰是對全球化人才的管理。我們每年新進入公司的中國籍員工15000人左右，還強依賴于中國籍員工，在更好地利用非中國籍員工的人才隊伍上有很大的改進空間。這個工作，既是充分發掘人才的要求，也是地緣政治的要求。

李杰：企業市場，一個很大的挑戰是價值鏈商業利益的分配管理。“被集成”的戰略，是指商業“被集成”，我們是一個技術公司，更多的是做好產品和服務的集成，而不主導商業利益的集成和分配。
　　

企業客戶對華為在產品解決方案和橫向的集成解決方案有訴求。我們要聚焦，做好技術公司應有的創新。我們主動、刻意回避商業價值鏈的利益分配，讓行業里更有實力的玩家去主導。這一點會堅持。

Q 11

 

我來自消費者BG，我們的手機雖說已經是世界第三，但是跟友商在系統、存儲芯片上的差距，短期內很難超越。終端產品的發展戰略是什么？

李杰：我講一講公司對終端業務的期望與定位。終端業務有很強的波動性與不確定性，公司對終端的期望，就是盈利。不要談超越蘋果、超過三星；如果要超過，那就超過他們的盈利。否則，規模再大，賺的這點錢還架不住一款產品判斷失誤造成的庫存損失。這個業務，就是刀口上舔血，走鋼絲。
　　

消費者業務讓華為有更多的機會了解消費者的行為與需求；如果終端做好，也將一定成為公司在ICT產業發展中的重要一環。但我們對終端最重要的期望是：管理好風險，有盈利的增長，持續健康穩定地活下去。

Q 12

 

我做云計算。2011年我就接觸到了華為云管端的概念，但是到了2017年才明顯感受到華為在云計算上的發力。華為在云轉型上是否慢了？如何加快？

李杰：“云”的概念，過去10年就產生很多的定義，和方案的變化。電信運營商在早年用小交換機幫助企業、賓館建立內部通訊，就可以認為是云服務。云計算也有分布式解決方案、集中式解決方案之分。只是2008年、2009年以后，互聯網的蓬勃發展，亞馬遜或者阿里，產生了集中計算的需求，所以集中式場景先到來。商業成敗論英雄。
　　

在一個產業中，我們可以自己做，但如果有合作伙伴，我們不能總與伙伴搶生意。就像服務器，之前有因特爾、德州儀器，所以華為不做。但是如果合作伙伴滯后，制約了業務發展，我們不得不開始考慮自己做。
　　

同時產業的發育需要時間。IT產業與CT不同。CT有人寫標準，跟著學，就會很容易學好。IT產業的特點是，強用戶體驗的牽引，沒有課本。要在IT領域成為優等生，就得有用戶，深入到用戶那里，了解他們的需求。所以我們（在云業務上），不可能不慢。
　　

華為在云化技術上的發力，始于歐洲用戶，歐洲原子能壓縮對撞中心，奔馳、寶馬等大企業，他們的服務需求。看到了與原本搞的企業數據中心的需求差異很大，就看到了方向，這幾年進步非常快。亞馬遜和阿里，他們也是在自己的主業、核心能力基礎上，拓展云服務，所以他們很堅決。
　　

建立核心數據中心不是華為核心業務，我們要做自己擅長的事情，云化技術在企業的應用，是我們的重點。你來了，正當其時！