大家好，我是來自貓眼的鄭志昊。

 

我曾在國際型大公司待過，后來去了民營互聯網企業，又加入了"互聯網+"文化娛樂產業的創業大流。

 

在行業變遷中，我一直在思考：在中國，創新、創業的機會究竟在哪里？該怎么駕馭這樣的機會？

 

 

為什么你沒在風口上飛起來？

好產品不一定能"贏"

 

 

如果把創新、創業比喻成一個騎手駕馭一匹馬，你會面臨三個選擇：

 

• 第一，你要選擇一個什么樣的賽道？

• 第二，你要選擇一匹好馬。

• 第三，如何培育我們駕馭這匹馬的能力？

 

每個人的觀點都不一樣，我自己也經歷過類似的選擇過程。

 

我大學畢業之后，從事了很多行業。我做過軟件工程師，第一份工作就是寫打印機的driver（驅動程序），這個工作很辛苦。而且，你會看到，10年里，整個打印機行業沒有新的紅利。

 

也就是說，一個企業與個人的事業選擇，常常和他所處的跑道和他選擇的人、組織是息息相關的。

 

「上輩子作了孽，這輩子做工業」，這是以前深圳、東莞流行的一句話，當時金融危機，工業、制造業利潤很薄。這其實是在行業不同發展階段的一些必然現象。

 

但另外一個問題是，很多賽道都非常好，但為什么有的企業能夠跑起來，有的企業卻并沒有真正站在風口上飛起來？

 

舉個例子，小藍單車最近發生了很多變化。但如果你問一個騎過小藍單車的用戶，對于騎行體驗，90%以上的用戶都非常滿意。

 

可這樣一個充滿工匠精神的產品，并沒有能從共享單車這個賽道上跑出來。大家都知道，現在跑在前面的是摩拜和ofo。

 

究竟是什么因素決定了這場競爭格局上的差異？

 

我們看，摩拜和ofo一進入戰場之后，不僅僅關注用戶騎行體驗，而是資本、供應鏈、營銷，一個產業鏈條整體化運作，并且基本把所有的巨頭卷了進來，他們從流量、資本、產業服務上支持這兩家，全面參與到了這場競爭當中。

 

所以，雖然現在整個行業，很多人強調產品思維（我個人也是產品出身），但我要提醒大家的是 ——產品已「死」，產業方興。

 

 

 

產品思維已"死"

不能做好產業，你會輸的很慘

 

 

 

產品思維的關鍵邏輯包括：產品細節、體驗細節、轉化率以及商業平衡系統，此外還有流量、入口以及產品整合方案。

 

10年以前，產品思維絕對是整個互聯網行業乃至整個創新領域特別關鍵的一個點。

 

我自己就經歷過很多產品的運作，比如MSN、QQ空間、QQ農場、廣點通、朋友網、水印相機、相冊、圖片、大眾點評、貓眼等。

 

QQ農場是怎么誕生的？當時有一個叫「5分鐘」的小企業做了一個開心農場，于是我們就和他合作開發QQ農場在QQ空間上線。

 

QQ農場比開心農場的每一個游戲細節和體驗都更精美，結果開心農場DAU（日活躍用戶量）突破3、4個億，把QQ空間的在線拉升一倍，把QQ的在線拉升30%-40%。

 

在那個時代，通過做產品，實現了一個產品、業務體驗、平臺的同時突破。

 

為什么可以發生這樣的情況？

 

因為，那個年代的互聯網產品，只要產品做到極致，只要服務能保證渠道順暢，只要口碑能出去了，就可以快速實現閉環、快速實現紅利的爆發。

 

當時QQ農場只用了2-3個月，產品就上線了，爆發突破的時間，其實只用了大概一年。結果享受了一年的紅利，后來的QQ牧場以及各種各樣延伸的產品服務，一直可以延展。

 

但大家仔細想一想，今天這樣的機會還有嗎？有，但非常少。

 

為什么？來看一些數字：

 

3年以前，手機出貨量年同比差不多還有30%以上的增長，到了2016年、2017年，手機的出貨量已經沒有什么成長了，甚至在局部區域出現下降。

 

這說明什么？

 

10年以前，不管是互聯網流量還是移動互聯網流量，大家可以說是擁抱了一個巨大的增量市場。但在今天，你還能精益求精做出一款更牛的Facebook，或是微信嗎？概率非常低。

 

所以，產品思維是有瓶頸的，今天我們需要有一個產業思維視角，要去關注整個產業鏈的邏輯關系，去關注整個產業鏈的邏輯關系、關注產業鏈里面的供求關系以及實現的細節，關注資本、技術、流量對這個產業的助推作用。

 

尤其是當流量不再瘋狂增長，流量都被巨頭壟斷的時候，我們怎么去獲得更多的流量？

 

這里不僅僅是增量的競爭，還存在一個存量的競爭和存量的優化，甚至是在存量和供應鏈之間的博弈。

 

如果我們不能做好產業，不能理解新的產業需求和產業共同成長，并和這個產業形成一個共生體，我們會輸的很慘。

 

 

互聯網下半場的創新法則：

連接、賦能、破界

 

 

現在，移動互聯網的紅利，人口的紅利都在面臨枯竭，而中產階級文化娛樂生活的消費升級，以及中國城市化的紅利正在到來。

 

麥肯錫研究指出，傳統行業通過數字化創新，會帶來10%-45%行業增長。在一些產業里面，這個增量還會變得更大。一個擁有上百年傳統的行業在擁抱了互聯網之后，甚至會面臨井噴和爆發。

 

但這些紅利帶來的機會和我們現有的純產品思維邏輯未必完全一致。大家需要找到的是：配合消費升級的產業升級過程中，產業鏈上還有什么樣的痛點？我們怎么抓住這些痛點并解決這些痛點？

 

什么樣的打法是最適宜的？我總結了三個法則：連接、賦能、破界。

 

連接

連接服務

 

 

 

表面上看，連接服務就一句話，實際上你深入進來，會發現從技術到產品、到運營都面臨很多坑。

 

拿貓眼電影舉個例子。過去，大家去看電影的體驗是很糟糕的。到影院之后，要在柜臺前面排長隊。排隊后能不能買到票、選到喜歡的座位，還不一定。整個服務過程和用戶體驗非常差。這個行業痛點，大家感受都很強烈。

 

所以，能否連接購票服務、改善用戶體驗、提升行業效率，是當時擺在從業者面前的一個難題。

 

2012年就開始有些公司切入這個領域，試圖改善當時的局面。

 

貓眼電影在那個時間點，開始做選座業務。用戶不需要到柜臺就可以提前完成購票選座，從取票機上快速拿到票迅速進場。服務體驗和從前有本質的區別。

 

電影票選座很簡單，但剛進入這個領域時，你會發現各種各樣的問題需要解決。

 

比如，我們剛開始就遭遇了部分取票機無法出票的問題，而原因竟然是受南方當地氣候的影響，票紙會受潮變粘，導致無法正常打印，后來，我們便改進了票紙的材質，還建立一個取票機監控系統，保證全國數千臺取票機正常運營。

 

類似這樣落地的每一個細節，決定了能不能提供一個端到端的好的服務體驗，這都是很苦逼的過程。

 

總之，連接服務的本質是有沒有改變體驗、提升效率或者是創造出整個業務流程上真正的增量價值，并不是簡單說，連接上就行了。

 

這是一個很慢的過程。

 

連接人

 

 

 

這里的連接人不是指像QQ里面那樣跟人聊天或者是同陌生人約會那類連接，而是連接服務的提供者，連接那些能給我提供優質服務的每一個從業單元。

 

讓這些從業單元，在服務供給過程和產業鏈運轉過程中，提升他們的效率，保證服務質量的供給，保證服務環節的完善。

 

比如美團外賣的商家和騎手，滴滴的司機，VIPKID的外教。

 

這個連接是非常難的。

 

舉個例子，美團外賣一天要連接將近60萬個騎手，怎么做到的？

 

美團、點評開始本身和餐飲商家就有連接，有了商家的連接之后，再去建立配送體系、騎手體系，就有基礎。

 

建立配送體系和騎手體系過程中，需要精細化思考，需要不斷優化算法、不斷優化運營機制：

 

包括騎手走進一個小區是不是要上電梯，在小區里面走路時間是不是會超過1分鐘，配送時他取餐需要多長時間，餐廳里的餐品是否做好，這些細節都要進行實時計算，才能保證服務配送的效率和成本都能達到一個優化值。

 

只有這樣的連接，才能產生巨大的網絡效應，為用戶、從業者提供巨大的價值。

 

連接需求

 

 

 

在連接人的過程中，其實你很自然會順帶想到連接需求，連接需求也是機會。

 

很簡單，比如在貓眼電影里面，提供了選座服務，事實上很多用戶還買了爆米花、飲料。在貓眼電影買票的同時，他實際上還希望享受有美食、飲料的觀影體驗，這就順帶連接了關聯需求。

 

賦能

 

「賦能」這個詞現在用的比較多。我還是希望把這個詞能夠具體化，具體化到怎樣去賦能。技術賦能、大數據賦能、營銷賦能，是現在比較多的賦能方式。

技術賦能

 

 

 

我們有很多小伙伴已經在互聯網、科技企業里面積累了技術能力，當進入到一個傳統產業或是一個新行業里面，這些技術能力能不能和這個行業相互結合，產生出新的魅力？

 

比如，現在微信支付、支付寶都支持用戶通過快速掃碼乘地鐵、做公交，再比如，智能語音機器人客服等。

 

數據賦能

 

 

我講一下貓眼的例子。

 

在貓眼電影進入電影行業之前，當時大家想看到票房數據是非常困難的，常常是等到第二天才會看到前一天產生了多少票房。當天中國電影市場的票房分布、不同影院的排片和票房情況，都沒有數據。

 

電影的片方、出品方，本質上都是在盲打，而不是在數據的基礎上做決策。

 

在這種情況下，我們做了貓眼專業版。

 

在貓眼專業版上，你可以看到每一部影片、每一個地區、甚至是每一個影院的實時票房數據，讓影院、片方從業者，根據每秒鐘變化的實時數據調整他們的發行策略、排片策略、營銷策略。

 

實際上貓眼專業版里看到的數據，只是文娛消費大數據的冰山一角。數據背后持續提升的是對這個行業的認知能力，能夠帶給整個行業從業者的價值，是不斷在被放大的。

 

也就是說，無形之中，貓眼就變成了電影行業的水電煤，和行業生態鏈每一個環節的業務伙伴們有了更多接觸點。

 

營銷賦能

 

 

 

今天，所有傳統行業都面臨這樣的問題：要不要通過技術方式解決行業的營銷痛點？敢不敢擁抱新的媒體和技術？

 

講個歷史，賽馬曾是美國全民熱衷的運動，而且在當時，這個產業相當傳統，其參與者、決策者和每一個營銷環節的利益分配是非常固定的。

 

二十世紀中葉，電視媒體興起，但賽馬行業當時非常害怕自己的受眾和渠道被電視媒體搶走了，以后怎么辦？因此，他們絕對不允許電視轉播賽馬現場。觀眾要看，必須得去到現場買票、下注。

 

結果，幾十年過去之后，在美國，整個賽馬產業都是一些老人去現場買票、下注，年輕人沒有興趣。

 

同樣，現在電影產業的營銷無論是美國還是中國，還是比較傳統，用路牌、海報、電視廣告等。但是，我們今天的年輕人多在移動互聯網上，這也是為什么貓眼能夠幫助整個電影行業跟著年輕人一起走的原因。

 

貓眼的影院聯名卡是一個典型的營銷賦能的例子。其實影院一直有營銷的需求，貓眼聯合影院推出了影院聯名卡，貓眼在過去與7000多家影院合作，推出影院聯名卡，用戶開卡量累積超過1200萬，幫助影院展開會員運營、增強用戶粘性。

 

貓眼還推出了熱點通平臺，通過平臺數億流量和數千家自媒體矩陣，幫助片方、發行方在移動互聯網的新場景下，做影片營銷。

 

通過數據賦能、營銷賦能，貓眼與電影產業鏈內影院、片方、發行方形成了一個產業共同體。

 

破界

 

破界本質上是打破原有的界限和定律，不受限于你所處的行業領域和產業鏈環節。

 

產業鏈關系破界

 

 

 

大部分傳統企業在自己所處的產業鏈環節和產業領域定格之后，其實不太愿意走出去。這時候，就會面臨賽道的局限性和產業格局的局限性。

 

能不能在產業鏈關系上破界，打破原來產業格局的限制，這其實決定了我們能不能成為一個更優秀、擁有更廣闊成長空間的企業。

 

比如，貓眼最早是做電影票選座，大家想到貓眼，就是買電影票上貓眼。但從2014年起，貓眼就開始嘗試做電影宣發。2016年口碑最好、投資回報率最高的一部影片——《驢得水》，就是貓眼做的全案宣發。

 

到2017年，這條路就越走越順了，2017年國慶檔里影片《羞羞的鐵拳》，連續20天保持票房第一名，總票房突破22個億，這也是貓眼參與出品、主控宣發的一部電影，整個宣發策略制定、落地執行都由貓眼主導。

 

現在，貓眼已經從原來一個純互聯網+電影票務企業，逐步走到了電影宣發環節，和電影行業主體更好地融合在一起，這個過程其實就是產業鏈破界。

 

這樣一個破界和跨界的過程，我相信很多企業也會面對。

 

價值鏈破界

 

 

 

 貓眼其實以前是沒有演出業務的，在2017年開始重塑演出業務。最開始就是在美團、點評和貓眼上賣演出票。大家一邊做一邊思考，貓眼能夠提供給演出行業的價值點主要在哪里？

 

一開始大家認為一定是賣票，后來我們發現，這張票是不是在貓眼上賣給消費者的，可能不是最重要的。

 

讓整個演出行業能夠很好地通過貓眼平臺體系，針對這些受眾進行很好地營銷，針對劇院進行效率提升，針對周邊和粉絲人群產生增量價值，這都是貓眼演出能夠帶給行業的新價值，而不是只盯著賣票這一個環節。

 

正是這種思路的變化，貓眼演出業務在2017年比2016年有了二、三十倍的增長。價值創造的核心要素和要點發生了變化，不再拘泥于原來的價值創造點，而是找到了新環節上的突破。

 

這個突破常常不是產品思維能帶給我們的。

 

需要我們走到產業里面去，思考每一個產業鏈環節的痛點，思考產業的從業者到底需要什么，如何幫他們提升效率，如何在某一個環節里面創造別人不能創造的價值，如何和他們共生共贏。

 

只有這樣，我們才能定義我們提供什么價值。

 

只有這樣，我們才能突破原來給自己設定的界限。

 

 

小結

 

 

上一個移動互聯網浪潮已經翻篇了。

 

今天大家可以看一下，過去一年的產品成長，可能都集中在Top10或者是巨頭的流量上，流量分配很多是存量流量分配，很多資源和資本都已被固化。

 

所以，大家一定要有耐心，在等待下一個大的浪潮來臨之前，在更難挖出水的地方，挖出泉。

 

在每一個行業里，我們最重要的還是要講好中國故事，做好中國式創新。

 

當我們能夠講好中國故事、滿足中國消費者訴求的時候，我們會創造新的、不一樣的體驗，帶來口碑和商業的共贏。

 

 

 

 

✦ 彩蛋

 

產品思維已"死"，要當個厲害的產品人，你一定要做好這六件事：

 

1. 真正理解這個產業；

 

2. 真正能在產業鏈上找到新的產業痛點，能夠把產業的從業環節拉倒你的產品和平臺上；

 

3. 能夠與上游、下游伙伴形成共贏共生的產業關系；

 

4. 能夠與流量巨頭形成共贏共生的關系；

 

5. 能夠與時代潮流一起做好營銷，擁抱這個時代大家需求認同的價值點；

 

6. 與資本做好互動。

鄭志昊，貓眼CEO，前大眾點評總裁，前騰訊副總裁。曾在騰訊工作8年，期間領導了包括QQ空間、QQ農場、開放平臺和廣點通等騰訊熱門產品的開發