1999年，MIT學者凱文首先提出“物聯網”（Internet of Things）概念，他因此被稱作“物聯網之父”，而張瑞敏希望海爾從創業33周年（2017年）開始，率先成為全世界第一個物聯網引爆的企業。一個概念從提出到有實質性突破，整整過去了18年，充分說明知易而行難。在海爾調研過后，凱文發現自己的不少構想，已經變為現實，不禁有志同道合之感。萬物互聯是技術命題，也是哲學命題，他與張瑞敏的交流，也超越器物，進入了精神層面。

重視“用戶傳感”

2014年，谷歌以32億美元收購Nest Labs。這家創業公司的主要產品是一款名叫Nest的家庭恒溫器，通過記錄室內溫度數據，識別用戶習慣，可以主動調節室內溫度。這是谷歌進軍智能家居的重要一步，受到外界廣泛關注。但后來，Nest Labs推出新產品節奏緩慢，谷歌調整內部架構時，將其并入物聯網部門，不再有往日的明星光環。

凱文與海爾空調小微主交流時說，Nest主打節能功能，但算不上多么出色的產品。美國家庭習慣使用中央空調，整棟房子經常開著空調，即便有的房間一個人都沒有。這既不節能，也無法做到真正的智能化管理。好的控制設備，應該能夠控制每個房間的溫度，甚至根據房間里人的特點，主動調節溫度。這樣看，美國空調市場仍有很大機會，因為痛點是如此明顯。

中國家庭更多使用壁掛式空調，每一個房間有一臺空調，能源效率反而高。海爾最新推出的產品，一開機就能檢測到用戶體溫，結合室內溫度和過往使用習慣，主動將室溫調到最令人舒適的溫度。還可以隨著用戶狀態的變化調節溫度，如人在運動后，感覺比較熱，空調送風就大一些，稍等一會兒，沒那么熱了，空調送風就小一些。當然，大型公共建筑離不開中央空調。海爾中央空調上線了全球第一個跨品牌和終端的云服務智能平臺，可以兼容所有品牌的中央空調。

透過空調產品可知，海爾的物聯網探索，比大多數公司走得遠。其實，物聯網多年來沒有實質性進展，是因為陷入了只重視“產品傳感”，不重視“用戶傳感”的誤區。不知道用戶是誰，也就不知道用戶要什么了。物體就是載體，需要通過這個載體，給出新的解決方案。例如，一臺冰箱與人或物連接，提供的不只是冷藏食品的功能，而是食品的解決方案。中國人擔心食品安全問題，海爾的馨廚冰箱可以為用戶連接各種有機食品供應商。企業不是看冰箱賣了多少錢，而是看產生了多少生態收入。到最后，冰箱甚至可以免費。

海爾的COSMOPlat是全球唯一一個可以讓用戶參與的工業互聯網平臺。通過社群交互，讓用戶定義產品，形成一定規模需求以后，再通過海爾的互聯網工廠生產，解決了個性化需求與大規模生產的矛盾。海爾有一款迷你干衣機，最初的需求是一位母親在網上提出的。南方的陰雨天，衣服晾在房間不容易干，她希望有一款專門烘干小孩衣物的干衣機，有殺菌功能，體積還不能太大（家中已經有大的洗衣機）。針對這一產品構想，海爾的研發團隊在180天內，進行了10次產品迭代，梳理出8大需求，成為產品的8大功能點。產品定型以后，受到很多準媽媽和新生媽媽的歡迎。

現在，用戶大規模定制的家電產品，已經占海爾所有產品的68%。賣的最好的一款洗衣機，曾經一天收到21萬臺的購買請求。當然，不是百分之百的創意都會變成作品，也不是百分之百的作品都會變成產品，需要有所取舍，找到最大的用戶公約數。

一些公司的大規模定制，實際上是“模塊定制”。不同模塊（如顏色、容量、內存）搭配，組成不同的產品，但產品本質是一樣的。海爾的大規模定制是“眾創定制”，需要用到群體智慧，有能力創造引領潮流的新產品。社群、研發、生產、服務等節點，都和用戶零距離交互，這不是簡單的流程再造問題，而是經營哲學的問題。到目前為止，全球也只有海爾能讓用戶全流程參與產品的生產過程。

用戶是“蜘蛛”

很早以前，凱文創立過自己的公司，通過技術手段，幫助家庭用戶節水節電。當時，公司有一位合伙人在華盛頓大學工作。微軟有一位大佬給華盛頓大學捐了很多錢，經常開著蘭博基尼跑車來學校。有一次，他們找了個機會，向這位大佬介紹公司的技術。對方聽完以后，知道家庭用戶用了這種技術，每月可以節省100美元，竟然下意識地問：“才100美元啊，誰會在乎100美元呢？”他講這個故事是為了說明，大公司的高管和普通人的生活常常脫節，取得個人事業的成功以后，他們已經很難體會到用戶的痛苦。

凱文說，很多公司希望成為“蜘蛛網”式的組織，但在物聯網時代，待在“蜘蛛網”中心的“蜘蛛”應該是用戶，而不是公司自己。一家公司想成為一個平臺，得有一顆開放而謙卑的心，允許外面的人參與進來，要持續關注消費者，無論公司如何發展，都不能以自我為中心。有關蜘蛛網的這一比喻，引起了張瑞敏的共鳴。許多公司總認為自己才是“蜘蛛”，很難想象用戶是“蜘蛛”。其實，用戶才是網中心那只“蜘蛛”，公司得根據用戶需求織網。

2016年6月，海爾完成對GEA的收購。而之前10年，GEA銷售收入下降了10%。海爾進入以后，大力推行“人單合一”模式，組建各種小微團隊。預計2017年，GEA銷售收入增長將達10%，利潤增長達20%。這說明“人單合一”模式的有效性，已經在GE這樣的老牌歐美公司得到初步驗證。

上世紀90年代，海爾曾經積極向GE學習，尤其是GE的六西格瑪管理法，讓海爾的質量管理水平有了很大提升。進入GEA之后，發現很多做法與海爾最初向其學習時，沒有本質區別，而外部環境已經發生巨大改變。在張瑞敏看來，物聯網出現以前，企業的競爭是品牌和品牌的競爭，如果一家公司沒有品牌產品，就只能給其他品牌代工，連參與競爭的資格都沒有。GE就是一個品牌，憑借強大的品牌效應，別人難以與之競爭。物聯網出現以后，企業競爭成為平臺和平臺的競爭，或者說生態圈與生態圈的競爭。平臺意味著用戶要參與，原來的品牌不能變成平臺，就不會有真正的競爭力。

平臺化轉型的困難，無異于一種“范式轉移”。1962年，美國哲學家托馬斯•庫恩在《科學革命的結構》一書中，提出了“范式”概念。范式的英文“Paradigm”，源于希臘詞匯“Paradeig-ma”，指“模范”或“模型”。一個穩定的、占統治地位的范式，如不能跟隨時代發展，提供解決問題的新方法，就會逐漸衰落，從而發生范式轉移。按照庫恩的描述，范式轉移就是新的體系占據統治地位，舊的體系退場。處于市場領導地位的大公司，一定程度上都建立了某種范式。任何范式都會改變，但范式轉移時，很少有人能夠跟上變化的步伐，只有那些富有遠見的企業家，才能與其締造的企業共同變化。

物聯網出現以前，企業的注意力集中在公司內部，只要把公司內部治理好了，就能贏得競爭。如六西格瑪管理法，主要也是針對企業內部事務（質量）。物聯網出現以后，注意力轉移到企業外部，你得知道用戶在哪里，知道產品是怎樣被使用的。“很短的時間里，公司要具備向外看的能力。很多人對物聯網有所抗拒，與其說他們是在抗拒物聯網，不如說是在抗拒對外部的關注。在物聯網時代，有能力關注外部的公司，一定比只關注內部的公司有優勢。‘人單合一’模式之所以了不起，正是因為讓海爾具備了關注外部的能力。”凱文說。

產品變成物聯網的節點，可以聽到用戶的真實反饋，這種反饋不是隔一段時間做一次的顧客調研，而是持續不斷從用戶那里獲取數據。數據可以用來改進產品設計，提高運營效率，改善服務水平等。產品變成物聯網的節點，前提是企業變成物聯網的節點，而傳統的企業多以自我為中心，很難融入物聯網。凱文提出“物聯網”概念，就像打開了潘多拉的盒子，讓很多企業感到無奈，但潘多拉的盒子，最后留下的畢竟是“希望”，這就是海爾的機會。

人盡其用

1894年，孫中山給李鴻章上書，其中寫道要“人盡其才，地盡其力，物盡其用，貨暢其流”，這是最初的“中國夢”。就像美國人珍視“美國夢”，因為那代表機會和可能性。但實際上，美國的階層流動性在降低。30年以前，處于美國社會底層的那些人，向上的流動率大概有25%，而現在不到5%。有美國學者建議，將那些得不到發展機會的人，遷到發展機會更多的地方去。

這當然不具有任何可操作性，機會是創造出來的，不是遷移出來的。美國有那么多大企業，只要鼓勵內部創業，機會一定多得不得了，暫時居于社會底層的人，就可能流動到上層去。也就是說，只要大企業解決了官僚主義問題，就能激發員工的熱情，創造更多的機會。海爾的“人單一”模式，就是在進行這樣的探索。

老牌資本主義國家，“老錢”占據主導地位。自然有人認為智慧是按階層分布的，上層人聰明，越往下人越笨。這種看法不值一駁，因為每個人都有智慧。但必須承認，階層差異確實存在。在美國，一個人來自比較好的階層，在很好的私立學校受教育，就覺得自己肯定比別人強。一個人運氣不太好，一出生就很窮，上的學校也不好，自信心受到打擊，一生很可能碌碌無為。

這讓人深思，美國人相信人人生而自由，為什么不能讓每個人都發揮自己的潛能？凱文覺得，自由這個概念，在美國已經發生了很大變化。很多人嘴里的自由，不是說大家都是自由的，而是“我有掌控你的自由”。換句話說，所有人生來自由，有些人比其他人更自由。

從產業經濟的角度，硅谷是美國最自由的地方。但美國也只有一個硅谷，這是由特殊歷史背景決定的。政府的長期投資，斯坦福大學的影響力，技術的商業化傳統，讓硅谷成了獨一無二的存在。雖則如此，凱文覺得硅谷的高峰期已經過去。現在硅谷的高科技出口額，只有1999年的75%，而中國的高科技出口額，已經是1999年的7到8倍。他甚至認為，將高端的技術、聰明的大腦、雄厚的資本集中在一個區域的做法，未必是未來的趨勢。中國能否打造硅谷這樣的創新高地不重要，重要的是“人盡其用”。柏拉圖的“洞穴之喻”，描述了一個悲劇事實：那只不過是投射到洞穴墻壁上的影像，洞穴的居民卻把它當成了真實的世界。真實的世界在洞穴之外，在有陽光的地方。而“人單合一”，就是激發創造力的那束陽光。