任正非說：大機(jī)會時代，一定要有戰(zhàn)略耐性。而曾鳴也認(rèn)為，前瞻與“知止”同樣重要。

那么戰(zhàn)略的減法到底該怎么做?作為阿里的“總參謀長”，曾鳴是如何看待戰(zhàn)略的？這篇文章，系統(tǒng)地總結(jié)了曾鳴教授的戰(zhàn)略思想，精彩不容錯過。
 

是科學(xué)，也是藝術(shù)和手藝

 

戰(zhàn)略也好、管理也好，本質(zhì)上有三個方面，一個是科學(xué)的一面,一個是藝術(shù)的一面,還有一個是手藝的一面。

 

第一是科學(xué)的一面。其實(shí)商學(xué)院成立40年來，都是反復(fù)研究管理到底能不能作為一門科學(xué)存在，盡可能用科學(xué)的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來，這是管理也好、戰(zhàn)略也好科學(xué)的方面。

 

我有一次碰到柳傳志，我們一起參加對話欄目進(jìn)行交談，

 

柳傳志有一句名言，企業(yè)家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。

 

我那次跟他開玩笑，管理學(xué)家的使命就是告訴你，為什么這件事情只有5%的可能，只有這樣才能把5%的可能性做好。

 

科學(xué)學(xué)院第一部分講的就是科學(xué)的東西，講的是普遍規(guī)律。比如戰(zhàn)略型的并購有大量的管理文獻(xiàn)證明，一般買家都會出高價，只有戰(zhàn)略性并購宣布出來，買家的股票會下跌，賣家的股票會上升，背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助。

 

藝術(shù)這一塊大家都很熟悉，企業(yè)家有很多天生的藝術(shù)在里面，有天馬行空、特立獨(dú)行，非常有創(chuàng)造力的部分，這是商學(xué)院沒法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略了，戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是人做的事情，是經(jīng)驗(yàn)的積累，只能言傳身教，只能手把手的教、手把手的帶，從這個角度來說是肯定能學(xué)會的，但是另一方面學(xué)起來的成本和代價是很高的，因?yàn)樗�不是可以量化的、可以清楚的說得明白的東西，更多的是一種經(jīng)驗(yàn)的累積和傳承。

 

我原來上課的時候最怕別人問怎么制定戰(zhàn)略？因?yàn)檫@個問題沒法回答。

一年要開多少次會?

企業(yè)要不要設(shè)戰(zhàn)略部?

或者戰(zhàn)略部要有多少個人?

以及戰(zhàn)略制定時候的微妙把握、判斷力的分析。

 

我今天想更多的跟大家分享手藝的體會和經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)的大家看書都可以明白，藝術(shù)的我也講不了，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。

 

 

 

01

戰(zhàn)略起什么作用？

                                      

具體展開戰(zhàn)略之前，想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當(dāng)中起到什么作用。同樣，因?yàn)槿说乃季S基本上是三維的，超過三維大概就思維不了，從三個角度切入。

 

一個好的企業(yè)長遠(yuǎn)到底要什么?基業(yè)常青的企業(yè)需要什么?

 

企業(yè)三基石——使命(Mission)

 

Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是，一個真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的，對于一個好的企業(yè)來說，一個真正的企業(yè)要想招到真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。

 

為什么要有使命感?本質(zhì)上是解決跨位。什么叫組織?組織是一群人走到一起，完成任何一個單個人不能完成的任務(wù)，什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的終極目標(biāo)。

 

如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰(zhàn)略學(xué)的角度來說是沒有差異化，因?yàn)殄X是過于同質(zhì)化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一個企業(yè)非常重要的基石。

 

企業(yè)三基石——遠(yuǎn)見(Vision)

 

Vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個人意愿，我一般把它翻成遠(yuǎn)見，就是看未來的能力，對未來的預(yù)測、把握。為什么Vision這個詞特別好，因?yàn)?ldquo;看”是一個動詞，能不能看到未來?未來在你面前能不能活生生的浮現(xiàn)出來?

 

戰(zhàn)略最重要的兩個要求，一個是前瞻性，一個是差異化。

 

前瞻性從何而來?就是站得高、看得遠(yuǎn)。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)。你能看到未來，自然就比別人走得更好。

 

就像我們現(xiàn)在看過去，如果知道會有金融危機(jī)，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠(yuǎn)見，能夠預(yù)見會出現(xiàn)金融危機(jī)。第二個重要的方面，它決定的是What。

 

這一群人在一起干什么事情?你的企業(yè)存在是為了這個目的，是使用什么樣的手段和方法達(dá)到目的，你到底要做什么事情?組織解決的是什么問題?原來叫人力部、組織部其實(shí)都是比人力資源更精彩的提法，組織是什么?正確的人用正確的方法做正確的事情。

 

企業(yè)三基石——組織(Organization)

 

Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融在一起?怎么樣的人才是合適的人?在什么情況下做什么事情，其實(shí)這就是組織。我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點(diǎn)跟大家分析，比如團(tuán)隊(duì)，我看了很多關(guān)于團(tuán)隊(duì)的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團(tuán)隊(duì)精神，其實(shí)團(tuán)隊(duì)不是一個原因而是一個結(jié)果，是各方面的東西都對了以后出來的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)是很難事先做出來的。

 

組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機(jī)融合在一起。把人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。

 

其實(shí)Who和What結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團(tuán)隊(duì)的可能性。方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團(tuán)隊(duì)。

 

很多企業(yè)一開始并沒有使命和愿景怎么辦?

 

像阿里巴巴這樣在1999年成立的時候就有明確的愿景的企業(yè)是非常非常少數(shù)的。即使是這樣，其實(shí)馬云在1999年創(chuàng)立阿里巴巴之前也已經(jīng)有過四年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以那個使命也是在這過去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中提煉出來的。

 

有的人是因?yàn)橛斜容^強(qiáng)的使命，所以才會愿意暫時放棄一些短期的利益，去更努力地看長期的發(fā)展趨勢，因?yàn)檫@樣才能真正把企業(yè)做的長久，實(shí)現(xiàn)自己的使命。所以，使命感是企業(yè)愿意去思考遠(yuǎn)見的一個很常見的前提條件。

 

但反過來，也有一些人相對來說是遠(yuǎn)見驅(qū)動的，他是因?yàn)榭吹搅宋磥恚�在�?shí)現(xiàn)這個未來理想的過程中使命感越來越強(qiáng)。

 

所以通常來說使命是在企業(yè)從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強(qiáng)大起來的，它反過來也會對一個好企業(yè)的基因帶來更大的促進(jìn)作用。

 

使命、遠(yuǎn)見、組織，這是我自己總結(jié)出來的基業(yè)常青企業(yè)的三個基石。

 

能做好一個算是一個好企業(yè);

能做好兩個大概是一個優(yōu)秀的企業(yè);

能做好三個肯定是卓越的企業(yè)。

 

要成為一個基業(yè)常青的企業(yè)、成為一個卓越的企業(yè)，三個方面缺一不可。三個方面環(huán)環(huán)相扣，不斷融合，達(dá)到一個更高的境界，才能夠成就一個十幾、二十年才會出現(xiàn)的卓越企業(yè)。

 

價值觀是文化的基石

文化和使命絕對是相匹配的

有什么樣的使命必然會形成什么樣的文化

這是企業(yè)「軟的」一條線

 

 

 

02

戰(zhàn)略的思考

 

什么是戰(zhàn)略思考?

 

我覺得戰(zhàn)略思考是一種可以培養(yǎng)的能力。對于企業(yè)來說，只要是進(jìn)入管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力，這個企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣的，因?yàn)?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">中層管理人員承上啟下，沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也很難把一線的很多情況進(jìn)行提煉，有效地往上傳遞。

 

同時，在戰(zhàn)略制定的過程中應(yīng)該把中層融入進(jìn)來。磨刀不誤砍柴工。在戰(zhàn)略制定上讓他們多參與一些，其實(shí)大幅提升了執(zhí)行的效率，因?yàn)樗麄兝斫饬四骋粦?zhàn)略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動地執(zhí)行。

 

一、前瞻與知止

 

戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠(yuǎn)見。遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設(shè)，是戰(zhàn)略前瞻性的基礎(chǔ)。從未來看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒戰(zhàn)略。做事情前先想一下三年以后產(chǎn)業(yè)格局會怎么演化。“以終為始”才是戰(zhàn)略思考。

 

如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰(zhàn)略。一窩蜂而上，什么流行做什么，永遠(yuǎn)在跟風(fēng)，永遠(yuǎn)趕下一個潮流，這是典型的機(jī)會導(dǎo)向。

 

判斷一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考，最簡單的就是看這個企業(yè)的人內(nèi)部討論的時候，會不會經(jīng)常講未來會怎么樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因?yàn)榉较蚨紱]有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。

 

有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅。“止”是終點(diǎn)的意思，因?yàn)槟阒�道終點(diǎn)，所以才知道這個路該怎么走。“知止”源自《大學(xué)》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。

 

我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么?“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因?yàn)樾陌膊拍芾淼谩＿@是我講的戰(zhàn)略第一步，其實(shí)看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關(guān)鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是戰(zhàn)略思考的第一個核心，知止、產(chǎn)業(yè)終局判斷、前瞻性，這是戰(zhàn)略非常重要的第一步。

 

二、取勢與取實(shí)地

 

當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向，你就知道起點(diǎn)和終點(diǎn)。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑?直線走是不可能的，沒有企業(yè)可以走直線。我給大家講幾個常見的思考方法：

 

第一個就是大家最熟悉的討論，你到底是“取勢”還是“取實(shí)”?是落地為安還是能夠構(gòu)建一個大格局。戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)——你一直尋找動態(tài)平衡。戰(zhàn)略到了最后就是動態(tài)的平衡，找的就是一個度。所以，企業(yè)發(fā)展很重要的一點(diǎn)，“度”是一個動態(tài)平衡，“度”當(dāng)中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

 

阿里巴巴也是經(jīng)過十多年的發(fā)展總結(jié)，總結(jié)出了幾個非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊、逢雙修養(yǎng)”。而對于一些企業(yè)來說，可能是“三年出擊、三年修養(yǎng)”，這個節(jié)奏本身周期不一樣，這些基本規(guī)律是我們這幾年體會出來的。

 

當(dāng)你快速膨脹之后，要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)圈地，滿世界的圈，最后一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。所以，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，在取勢和取實(shí)地中掌握動態(tài)平衡。這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。

 

舉一個例子：

2005年的時候我去美的給他們講課，那時候正是中國一大批家電企業(yè)、手機(jī)企業(yè)一起做汽車的時候，當(dāng)時很多企業(yè)都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業(yè)。講課當(dāng)中我讓他們討論，美的內(nèi)部幾乎當(dāng)場打起來了。一派人認(rèn)為美的沒有核心能力做汽車，另外一派說這是市場機(jī)會，一定要抓住。

 

講到核心能力，有一位副總拍案而起，說：如果這樣討論美的現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇，沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的，后來事實(shí)也說明美的做汽車確實(shí)不成功。

 

因?yàn)槿�勢和取�?shí)地的平衡，從電風(fēng)扇走到家電自然有動態(tài)能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由于當(dāng)時產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境，這一步確實(shí)跨不過去。

 

第二個是看到九宮格一定要避而遠(yuǎn)之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格， 要非常小心。什么叫九宮格？未來10年老板有一個很大夢想，要走到終點(diǎn)，橫向可以這么擴(kuò)張、縱向可以這么擴(kuò)張，包括ABCDEFG，這九個點(diǎn)我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點(diǎn)，這樣的企業(yè)幾乎都會出問題，因?yàn)闆]有一個企業(yè)有實(shí)力去把握這樣的格局。

 

三、如何破局

 

大家對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個切入點(diǎn)是最關(guān)鍵的。

 

馬云和我討論的時候，講得最多的一句話就是：有了一張戰(zhàn)略圖之后，一定要找到一個地方是一刀捅進(jìn)去就會流血的，聞到血腥味大家自然會沖上來，這張皮一定能被撕開，如果4、5個點(diǎn)都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點(diǎn)是敲破的，所有人都崩潰了。

 

重要的是一定要找到一個點(diǎn)切入，把它做深做透，徹底的把這個樁打進(jìn)去，再去滲透，擴(kuò)張。

 

“眼高手低”，我是把它當(dāng)作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰(zhàn)略結(jié)合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器;入手不低你不可能有突破、有積累。“手眼”配合，戰(zhàn)略才能有效落地。

 

 

 

03

戰(zhàn)略就是決定該做什么

 

前面講的是戰(zhàn)略思考。接下來跟大家講到底什么是戰(zhàn)略? 戰(zhàn)略的內(nèi)容是什么?

 

戰(zhàn)略說白了非常簡單，就是決定一個企業(yè)該做什么，不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。

 

舍得本來就是一個佛家的詞，舍得，舍得，不舍不得。

 

第一，你想做什么?你的目標(biāo)、理想是什么?什么能讓你興奮?

 

第二，外面有什么機(jī)會，什么事是可做的?

 

不同的時候的確有不同的機(jī)會。這就是我前面講的遠(yuǎn)見，最核心的是判斷什么是大機(jī)會，什么是小機(jī)會。對遠(yuǎn)見的討論可以推導(dǎo)出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。這是對外部機(jī)會的判斷。

 

第三，什么東西你能做?你有什么樣的資源、人或者組織建設(shè)的能力?

 

想做，可做，能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。

 

大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有點(diǎn)勉強(qiáng)的話，十有八九這個事情最后做不好。因?yàn)檫@件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的幾率很少。

 

可不可做，是對機(jī)會成本的判斷。大部分的企業(yè)做投資決策的時候進(jìn)行了可行性報告，可行性報告計算的是這個項(xiàng)目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財務(wù)的分析。戰(zhàn)略分析的是為了追逐這個機(jī)會而放棄的另外的最大機(jī)會是什么。戰(zhàn)略為什么難，是因?yàn)槭潞蠖紱]辦法蓋棺定論。事后你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。對機(jī)會的判斷就一定要想機(jī)會成本的概念。

 

能做就是一個企業(yè)的能力，能做也有兩個動態(tài)的統(tǒng)一。能力的培養(yǎng)需要資源和時間投入。美的的例子就是說能力建設(shè)的問題。一方面可以說得極端一點(diǎn)，能力建設(shè)也就是人有多大膽就有多高產(chǎn)，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養(yǎng)出來的。從這個意義上來講，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才，但反過來能力的培養(yǎng)是極耗資源和時間的，特別是時間。能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業(yè)并不能萬能的。

 

能力永遠(yuǎn)是相對的概念，自己做得好不好不算數(shù)，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。

 

大部分企業(yè)想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團(tuán)隊(duì)的確能把這件事情做起來，但是你很可能做得并不夠好，更不可能當(dāng)這個行業(yè)競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合時候的強(qiáng)大壓力。所以，“能做”一定是一個相對概念。

 

一個人最重要的是發(fā)揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命的補(bǔ)短板，因?yàn)檠a(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的。

 

想做、可做、能做三者的結(jié)合

就是一個企業(yè)該做的東西

“該做”就是企業(yè)的戰(zhàn)略

 

 

*  本文作者：曾鳴，轉(zhuǎn)自《曾鳴書院》。