新一代職場人對于學習的動力及渴望，以及行動力，早已遠遠超乎你的想象。一份可觀的薪水、足夠的晉升空間早已不足以留住優秀員工，你面臨的員工，下一個離職原因很有可能是—— “我希望進入一個更多學習機會的公司”。

馬成功表示，隨著互聯網技術越來越多的應用，在企業學習領域已經發生了很多變化。

首先是企業學習場景的變化：先是學習場景從工作環境進入到休閑環境，如果想讓用戶和員工愿意學習，必須要用更加敏銳性的產品和方法來推動學習的改變。再是從員工學習到用戶學習，越來越多的企業、大學進入到社會教育領域，對潛在用戶，對老用戶，包括對社會上的供應鏈、上下游進行廣泛的傳播、教育、影響。 在互聯網實踐中，總結五個方面：一，課堂的生態化；二，動態資質管理；三，績效支持系統；四，智慧知識的產品化運營；五，環境工程師。這五個方面就是用生態的方法推動組織學習，推動人的成長。接下來就是重新定義組織關系，很多互聯網公司都悄悄把組織內部的關系做了調整。很多組織都有三個決策：老板、員工、用戶，但這三者不再是回報和消費的關系，而是一個互動的關系。

理查德·布蘭森也說過“栽培員工，讓他們強大到足以離開；對他們好，好到讓他們想要留下來”。

每個人有三個時間：八小時工作時間，八小時休閑時間，八小時睡眠時間。現在企業工作壓力越來越大，很多培訓已經從工作日進入到周末和晚上。現在做企業培訓的人壓力越來越大，只要在周末或是晚上安排的培訓，參與度并不高。我們PK的不再是枯燥的工作，而是和朋友家人聚會，玩微信，看電影，這是都些高黏度的產品。在這個時代，如果還想讓用戶和員工愿意學習，必須用更加敏銳性的產品和方法推動學習的改變。

二、是從員工學習到用戶學習

員工學習是HR的邏輯，人力資源認為把公司20%最核心的人能力提高，進而幫助公司業績增長，但業務邏輯不是這個邏輯。

業務邏輯是什么？誰能解決問題，誰能快速搞定用戶，趕快讓他拿回業務和結果才是根本。靠培養人你會發現經常半年或是一年后才會起作用。從用戶教育的角度來說，這更貼近老板的思維模式，這是業務的思維模式。從這個邏輯來說，如果要從教育員工進入到社會教育，你會發現各個部門都在做教育，都在影響用戶，但為什么現在銷售人員接觸用戶的口碑不好，人們一碰到銷售員立刻就覺得你要騙我。像淘寶大學、華為大學開始跟很多社會機構合作，教育工作者進入到和用戶互動的界面過程中，沒有功利的色彩，沒有KPI，用戶不會帶著可能被騙的感覺來聽你，反而會來跟你交流很多話題。這樣的情況下，人的思維是打開的，未來企業的競爭中很重要的一支力量是內部做培訓的這些人，我們有可能會成為空軍，成為思想教育的力量。

具體來看，從互聯網企業的內部實踐中，我們總結出：課堂的生態化；動態知識管理；績效支持系統；智慧知識的產品化運營；環境工程師。

這5個方面：從這5方面中，我們會發現其實就是用生態的方法來推動組織學習，推動人的成長。

一、課堂的生態化

生態模式并不是從企業中能看到的，它更像是從社會、從動物植物這樣一個生態系統中能看到很多痕跡。我經常講一個故事：當年達爾文在研究物種起源時，發現一個現象：只要有珊瑚礁的地方，魚類特別豐富。后來仔細研究才發現，這是因為珊瑚礁表面有一種鈣化的物質，能讓魚類、動物、植物的尸體保留時間更長，進而成為其他物種的養分，這使得很多魚類不遠百里就能找到珊瑚礁生活下來，這就是我們所說的生態概念。從教育本身來說也是這樣，最核心的是讓每個團隊、每個員工要知道我們核心的作用不是掠奪價值而是創造價值。當人人都在創造價值時，這個生態就會吸引更多的資源、更多的合作伙伴、更多的錢、更多的優秀人才進來。

一個好的課程不光是老師講學員記，而是通過很多活動讓學員建立連接，不光知道彼此的內容，還要知道彼此的興趣愛好，工作中的優點不足，還有現在的壓力挑戰。當每個人都能把這些東西共享出來的時候，潛在的價值慢慢就會出現了。有時候我甚至覺得如果一個培訓課不講任何東西，就是做很多的連接，學員有可能會說：今天課程沒什么，搞了很多活動。但是你過幾個月再問他，最近有什么變化，跟什么有關系，他可能會說認識了一些人，正好是培訓課上認識的，建立連接是課程中非常重要的要素。這種關系如同亞馬遜叢林中各個物種之間的相互連接。

還有一個方式，我們經常做的一個活動叫生命盾牌：以每七年為周期，讓每個人跟自己做連接，回想一下從出生到今天，每七年發生在我生命中最重要的事情，用一個圖形畫出來，并且想想這些事情跟我現在有什么關系。我發現職場中很多人跟這些都割裂了，通過這個活動很多人對自己有了新認識，同時以小組為單位讓大家來分享。在這個分享的過程中，會讓那些殼很硬的人開始柔軟了，因為發現旁邊那個人連這種事都敢講，自己也突破一下。人和人的關系是化學反應，別人對你開放了也會讓你開放，這種時候人和人之間的信任關系就連接了。連接要產生化學反應，我們有一個詞叫生態化反，不是物理反應而是化學反應。 

二、動態知識管理

對于組織來說有時候發現人是不太靠譜的，因為人經常帶著知識就跑掉了，最好的方式是把人頭腦的知識顯性化，變成組織的知識。但是我們會發現每個公司內部的組織知識非常零亂，并且每個員工經常是到百度上找知識。當時我們就想，能不能在內部建立一套系統，盡量在內部去搜索，最好是關鍵崗位半年之內最鮮活的知識。這種知識網上找不到的，我們就想能不能搭建一個模型，中間是在各個空間里存放的知識，我叫做素材。燈籠上面那個平臺是挖掘平臺，我們會邀請講師、專家從燈籠肚子里去找案例線索，最后變成課件的一部分，通過這樣的方式去推動知識不斷舒張，新知識不斷注入進來，最后推動組織能力慢慢的提高。

具體來說是三個環節：如何把人腦的知識變成電腦里的知識，隱性到顯性，這個叫做知識萃取，以往做知識萃取都是三天兩夜，互聯網時代能不能更簡單，通過一張圖告訴怎么萃取知識，這些就是我們做培訓要想的。

現在這個時代，培訓部的人能不講課就不講課，最好是你創造一些工具，搭建一些平臺，推動組織內部的知識萃取出來。 

三、績效支持系統

隨著AR技術越來越多，你會發現將來培訓課程存在的空間越來越小，將來的培訓課有可能碎片到我們每個場景之中。其實人最好的學習方式不是說我工作中遇到難題，去聽了誰的什么課，把教材拿過來，或者哪本書說過的話去翻那本書，都不是這種方式。人一遇到困難首先想的是隔壁的老王打電話求助，在微信上手機上找百度，管別人要PPT，這是績效支持系統，在各位的工作中能不能幫助每位員工去搭建這樣的系統。

在谷歌以及在阿里我都見過這么一個東西，對人的評價已經不是我們傳統認為的半年或是一年搞一次360度測評。他們認為對人最好的評價方式是每一天在跟他接觸的時候，能不能給他點個贊打個分，在公司內部可以有這種系統：開完會請給這個會議打個分，同時你覺得會議中誰的話特別有價值。你把他名字@一下，一年數據下來，不斷被@的人慢慢就出來了。這些人就是在公司里頭創造價值影響的人，這個名單比你去訪談收集的名單更有價值。這都是我們所說的績效支持的系統，把日常的工作和方式慢慢變成決策中很重要的依據。 

四、智慧知識的產品化運營 

我舉個例子，這是我剛到樂視的時候做的一個規劃，用產品經理的思維模式去思考，什么叫產品經理？核心是你能不能知道用戶是誰，有沒有用戶畫像，同時把用戶的痛點找到，之后就可以開始設計尖叫產品。

當時第一個動作是先畫樂視人的畫像，公司對每個員工的要求是什么，內部外部是什么；形成一個矩陣要求之后再看員工的個人畫像，當下是什么樣子，期待未來是什么樣子，基于組織和個人的需求可以去想我們能做什么，于是列出一堆我們能夠幫助到這群人的內容。這些過程就是在想我們能創造什么價值。

現在我來看這個過程，會發現里頭沒有課程的存在，更像是關系，找到針這個人群最關鍵的訴求，最后慢慢產品化的一個過程，這是一個角色。

第二個角色我想談一下運營經理。產品經理和運營經理是現在互聯網公司的標配，互聯網公司必須有這兩個人，但是培訓部門沒有。今天我想給大家建議，在培訓部門里頭要加入這兩個人，或者擁有這兩個角色。

什么叫運營經理？運營經理核心的特點是不斷把用戶培養起來的過程，我經常喜歡講一個模型叫橄欖球模型，你把用戶分成：鐵粉、中間狀態以及僵尸粉。在這個過程中，我發現很多做培訓學習的人都用重要性來衡量客戶，這個邏輯如果從運營角度看是有問題的，因為重要的客戶一旦落到僵尸粉那里頭，你要去攻掉它太難了。

從互聯網運營的思路來說，最關鍵的不是看重要性，而是從跟你的緊密度來看，從鐵粉入手，哪怕從一個粉絲開始做，一個粉絲兩個粉絲維護好，服務好，下回還繼續聽你的課，黏性越來越高。

在運營的階段，最關心的就是從一個粉絲做起，一點點做。另外我還有一個經驗，當我們內部推一些新的學習產品時，最好不要一開始就嫁接一些政策、制度或是大的領導。一旦嫁接，產品一出來的時候阻力非常大，很多人跟進來，但如果體驗不好的話，他會罵你，這個過程中你后面再去維護就很難了，最好的方式就小步快跑，快速迭代。先不靠政策，先靠用戶的自然增長，通過用戶的反饋，不斷優化產品，最后有信心了，你再把政策拉進來，把那些大的領導決策拉進來，借助他們的口碑來推動產品更快速的擴張，這是我從運營角度跟大家談的經驗。

五、環境工程師 

最后一點，談一下環境工程師，我現在越來越相信一句話：人不是教育出來的，人是環境塑造出來的。

我們來看一下，互聯網公司和高科技公司在環境PK的時候，發現互聯網公司多了滑梯，高科技公司會認為滑梯只是為了提高效率，但其實忽略了一點，滑梯會給這個環境中帶來尖叫感，帶來情感和笑容。人做滑梯的時候是有情感的，這就會讓互聯網公司多了人情，多了對人的關注。當一個人全腦的時候創造力就變得越來越強，互聯網公司對創造力、活力、對人的關注都要比高科技公司更強一些，其實是環境推動人慢慢改變。

據說，喬布斯在設立大的辦公區時，一定要堅持把衛生間放在樓層的中間，目的是什么？推動各部門人員在衛生間有偶遇的機會，這種連接是靠環境改變的，而不是貼到墻上：每個人走出辦公室，每個人要認識更多的人，不需要這種口號。

谷歌的辦公室，強調休閑區要非常舒服，但是辦公區一定要非常擁擠，大家工位挨著，這種擁擠會有創業以及容易溝通的氛圍。那天我看到周鴻祎寫的一句話說，工位變寬了，人和人距離變遠了，這就是我們所說的環境對人的影響。

在去年三月份，我自己有一本書重新定義組織，談到很多互聯網公司都悄悄的把組織內部的關系做了調整。

很多組織都有三個決策：老板、員工、用戶，但這三者不再是回報和消費的關系，而是一個互動的關系。

怎么去推動員工、用戶在組織中發揮價值？

一，就是高手在民間，公司老大相不相信底下有高手。

二，無邊界組織。公司愿不愿意把這道墻打開，讓用戶吐槽的聲音進來，讓用戶參與到早期的研發，甚至讓用戶參與到公司內部的管理和打分。滴滴就是讓用戶給司機打分，大家不要小瞧這個動作，這個動作決定了滴滴內部好多的管理。最強烈的關系是員工和用戶之間有沒有一種共創的空間。

我們經常看到一種現象：員工一有想法就跟領導去說，結果領導冷靜地問了三個問題：多長時間，做了什么，其他部門怎么考慮這個事情？員工回答不出來，領導批評一通，員工回去以后沒有動力做這件事情。

過了半年，競爭對手做出這個功能，員工會說：我很早就想出來了，可惜領導沒采納。領導認為：我讓這個員工去落實，怎么現在遲遲沒出來，又把員工一通。員工就因為這個好建議挨了兩次批評，這個過程中員工有錯嗎？其實沒有什么問題。領導有錯嗎？也沒有什么問題。 

領導不可能所有的觀點都要聽，最關鍵的是公司內部有沒有這么一個共創空間。這個共創空間是什么？最明顯的特點員工遠離領導，跟用戶在一起做創作，創作這段時間甚至領導都不知道是最好的方式。

最好的方式是什么？員工一有想法，按捺住跟領導談的沖動，而去跟用戶談，最后把用戶的數據做漂亮，用戶的口碑做上去了，帶著口碑和數據去跟領導匯報。這個時候的匯報領導不會問你三個問題了，反而會給出指導和支持。在組織中有沒有一種共創空間，遠離領導跟用戶一起工作，做出原型出來，大量的互聯網公司在做方面有很多嘗試。

栽培員工讓他們強大到足以離開，對他們好到讓他們想要留下來。

這兩句話就談到了組織在幫助員工，和員工共贏一體化的背后是創造能力，讓員工越來越強，同時用更好的待遇、福利讓員工們覺得離開之后還不如在這里待著，把這兩點做到，你都不需要做動態資質管理了。因為動態資質管理還有隱性和顯性的過程，擔心員工會走掉，用這種方法你不需要把他的資質萃取了，這個邏輯其實是非常符合年輕人的，愿意成長，愿意獲得更好的回報。

要做到這一點，我的理解是把這兩個動作做好：

第一個叫創造連接。通過培訓、文化、人力資源的活動，推動員工彼此之間大量的連接。什么叫能力高？就是你在組織中是不是大的結點，很多人跟你都有連接關系，培訓中有非常大的作用是讓每個員工利用現場組織和好多人搭上線，當這個結點越來越大的時候，他的價值也會越來越大，能力也越來越強。我們可以把每個員工想象成一個細胞，當細胞壁變薄變得脆弱，細胞才更容易融合，形成細胞裂變。這就是我們說的柔化邊界。

第二點是把他留下來。