年底了，你辛苦了一年，有年終獎嗎？被拖過年終獎嗎？

 

近日，華為提前發巨額年終獎的消息再次刷屏。

 

又是熟悉的味道，每到年底，華為、騰訊等大廠的年終獎總會讓人嫉妒到發狂。百月的工資，小員工拿百萬年終獎……華為這次更狠，他們要提前發年終獎！

 

不怕你拿完錢走人，不怕你年底消極怠工，年終獎提前發！

 

 

年終獎變成了季度獎，還是華為會玩。

 

邦哥有位朋友，是公司中層的精英。新開展的業務讓他頂上去，公司和老板對他很器重。我想這待遇不錯吧？誰知道他說，去年的年終獎壓了半年就是不給。

 

邦哥之前采訪過一位創業公司的員工，他說每年年假結束，公司都會集體去旅游。我想初創公司有這福利，老板良心啊。誰知道，他咬牙切齒的跟我說，那都是用我們的年終獎換的。

 

年終獎拖你半年，怕你“跑路”；不發年終獎，帶你去旅行，反正不虧；你們遇到過其他套路嗎？

 

boss們絞盡腦汁套路你無非就想讓你覺得公司好，怕你跑。

 

但套路永遠留不住人心，來看看任正非的套路：好員工，用錢砸！用錢砸！用錢砸！

 

 

華為不搞按資排輩，年頭的就是領導，就該拿得多？

 

只要做出突出貢獻，在新方案里，小員工也可以拿到23級員工的獎金。粗略估算下，華為23級員工的季度獎金也近百萬元。華為只看貢獻，上不封頂，還不拖欠！

 

華為不愧是“狼性”團隊，讓員工沖鋒的同時，他能讓你賺到錢。說拿命換錢？別逗了，看看自己，是不是有時候拼命都沒地還錢去？

 

任正非帶領華為成為中國品牌的驕傲，不得不說，華為有著獨特且有效的人才觀！

 

1

錢給多了，不是人才也變成人才

 

華為要創造價值，應承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量。特別是互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。

 

要敢于漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。

 

我們需要多種學科人才，構筑對華為有長遠影響的知識體系，不能只局限在通信、電子工程類的招聘。可以招一些神經學、生物、化學、材料、理論物理、系統工程等。

 

應屆進來后，要堅持 2 年的保護期，2 年內不要淘汰。當年華為電源團隊的一名干將曾是牙科醫生。他有兩年不太明白的適應期，將來能否脫穎而出就看他的實際貢獻。

 

“先有雞，才有蛋”，這就是我們的假設，我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創造價值。

 

所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。

 

任正非：什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。

 

 

2

大膽對人才投入，收獲是遲早的事情

 

我今天最高興的是，公司戰略方向跟我想的是一致的，短期內成不成功并不重要，我們走到這一條路上來，最后一定會成功，只是時間早遲的問題。

 

招聘人才這個事情，其實我們真的不知道哪個人才最優秀。

 

顛覆舊中國的是兩個醫生，孫中山和魯迅。

 

你找領袖的時候怎么會去找個醫生做總統呢，你有沒有想過？當然孫中山是臨時大總統，但當了幾天也是大總統啊。

 

所以說誰是人才，誰不是人才，沒有模型。你們大家知道金一南大將軍，看看他的簡歷，圖書館管理員。

 

華為要有開放的用人態度。美軍參聯會主席鄧福德，3 年時間從一星準將直升到四星上將，而且是一把手的上將；艾森豪威爾從上校升到五星級上將，只用了 5  年時間。美國這樣用人的態度，為什么華為不能用？

 

3

不拘一格降人才，窮二代也是未來接班人

 

任正非在一次演講中說，谷歌有他的選擇人才的方式，它拿走了很多人才。但是我們認為識別人才的方式很多，就是我們不能用一種教條的方式衡量什么是人才。

 

這次在美國招聘了大量的博士，這些人的第一志愿是非洲。為什么？出去留學的不全是富二代、官二代，還有窮二代。

 

窮二代的最大理想是，書讀完了趕快掙錢幫爸爸媽媽還賬。華為哪兒掙錢最多，非洲掙錢最多，他們就選擇去非洲，他們到非洲綜合化鍛煉，什么都搞明白了，你怎么知道他不是華為未來的接班人呢？

 

當然去艱苦地區的，這里面也有很多富二代，而且家里非常有錢，還有些是女孩子，同樣在非洲艱苦奮斗。

 

4

英雄不問出處，出處不如聚處

 

任正非的女兒在清華演講透露了華為的人才觀：

 

在華為是“英雄不問出處，貢獻必有回報”，但我今天要說的是“出處不如聚處”！

 

人才是因為聚集才產生價值。華為是年輕人的好聚處。因為，只要是敢拼、敢闖，聽見槍聲就想沖鋒的年輕人，華為就給予最好的機會；責任結果好，成長潛力大的年輕人，華為就會給予最好的待遇，我們要的就是“首戰用我，用我必勝”的精兵強將。

 

華為的人才觀：

 

第一、打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。

 

傳統戰爭，是機械化集團軍作戰。現代戰爭卻是“班長的戰爭”，華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。隨著華為的組織結構變革的深入，“班長”將有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效的炮火支援。

 

第二、跨越專業邊界：人才循環流動。

 

未來世界的創新點將越來越多地出現在邊緣科學上，因此，我們也在培養跨界的人才。在華為，我們在人才培養機制是“打破專業界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才。

 

第三、突破發展邊界：以責任結果為導向。

 

不拼爹，不拼媽，一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準，只以責任結果貢獻為考核標準。

以上是任正非及其女兒多年演講精華，道盡了華為對待人才的態度。

 

 

 

任正非不是“人傻、錢多”，而是鼓勵奮斗。他們整理出一套有效的、合理的激勵體制，讓奮斗的人能得到回報，而不是空談夢想。

 

你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入是激勵，這才是最公平的交易。

 

年終獎，絕對是年底最熱的話題之一。辛辛苦苦一整年，也許你不指望年終獎能給你帶來多么大的物質愉悅。你的斤斤計較，你的羨慕嫉妒，只是希望自己的工作得到肯定，自己的努力有人點贊！