2017年是京東未來12年戰略轉型的第一年，也是京東HR第一個五年計劃的最后一年。我們對過去五年做了大量的復盤，重新思考在企業戰略革新的大方向下，HR怎么幫助公司提前做好致勝未來的準備，以及如何重構和升級我們的組織能力。

基于這些思考，我對未來12年京東人力資源管理的愿景做了全新的展望，提出京東人力資源管理的“OTC價值主張”（OTC是Organization組織、Talent人才、Culture文化的縮寫，也有非處方藥的含義）：基業常青，文化先行；戰略落地，人才先行；致勝未來，組織先行。

“基業常青，文化先行”，意即人力資源管理的第一個抓手是文化，我加入京東做的第一件事就是文化價值觀的大梳理。獨特的企業文化是凝聚組織和人才價值，保證企業長期競爭力的基礎。如果一家企業只是追求短期利益，和員工之間沒有精神層面的統一和契約，是不可能常青的，這樣的企業是沒有靈魂的企業。“戰略落地，人才先行”，人才是HR管理的第二個抓手，人才是推動企業戰略落地與組織變革的核心力量。HR需要幫助企業識別與培養實施戰略、推動變革最適合的人才。最近京東吸引了原微軟亞太科技董事長申元慶和前IBM Watson首席科學家周伯文等一大批全球頂尖的技術人才加入，就是為了支持京東未來12年的技術戰略落地。同樣，隨著業務多元化發展，京東會需要越來越多的跨界人才、復合型人才。

最后一個抓手是組織，“致勝未來，組織先行”。京東過去在文化和人才方面談得比較多，未來12年，我們要多談組織，組織能力是一個企業致勝未來的關鍵因素。京東認為，未來的組織將打開業務環節之間的強耦合關系，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件，就像樂高積木一樣，通過對多個可選插件的個性化組合，滿足客戶不同的偏好和需求。 “積木型”嬗變對京東從業務到組織的整體能力提出了顛覆性改變的要求，我們需要從一體化的“整合”能力向一體化開放的“整合+組合”能力轉變。

為幫助公司具備向“積木型”嬗變的能力，作為首席人力資源官，我從組織管理機制、組織價值驅動、組織開放生態建設方面提出京東組織管理的三個革新舉措：建立客戶導向的網絡型組織；建立價值契約的鉆石型組織；建立竹林共生的生態型組織。

組織管理機制革新：

建立客戶導向的網絡型組織

從2016年開始，京東HR在集團和各業務層面做了大規模的組織診斷，發現很多部門在用戶體驗（包括內外部客戶）和效率方面還有非常大的提升空間。2017年年初，我們開始在職能體系中試點搭建客戶導向的網絡型組織，下半年推廣到研發體系。建設“客戶導向的網絡型組織”需要做三件事：建立客戶導向的平臺架構；建立內部任務市場；建立網狀評價關系。

平臺架構就是以客戶需求為出發點重新梳理和設計內部職能分工，按照前臺、中臺和后臺改革現有組織運作模式。前臺職能定位為快速響應和滿足客戶個性化需求；中臺職能定位為通過組件化和模塊化，解決共性需求，提煉和輸出核心能力；后臺職能定位為基礎設施建設和共享服務。平臺架構的關鍵成功要素是授權前移，讓前臺離客戶更近的人做決策，“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”。

2017年下半年，我們完成了商城研發的平臺架構調整。過去，商城研發沒有明確的前中臺切分，業務部門想要實現一個需求，需要同時和三到五個研發負責人打交道，缺乏統一的需求管理界面，響應速度和效率都受到影響。調整之后，業務需求統一由前臺研發接洽，并專注解決這些需求。中臺研發從之前大量的需求溝通中抽離出來，潛心鉆研技術革新，在支持好前臺研發的同時，逐步實現技術開放。平臺架構調整之后最直觀的效果就是業務需求實現和效率有了非常顯著的提升。

平臺架構不是簡單的組織架構調整，我們也在嘗試創新的管理模式。比如京東首創的TBP（Technical BP，技術業務伙伴）模式，就是為解決業務需求實現和快速響應的痛點，參考HRBP模式，根據研發特點個性化定制、創造出的一種全新管理模式。TBP核心團隊由前臺研發抽調優秀的產品經理和項目經理組成，這個團隊歸屬研發體系管理，但在業務部門辦公，直接面對業務，深入理解業務需求，而且有60%的考核都是由業務部門決定。為確保TBP能更高效地調動中臺研發資源，我們同時在中臺研發配置了由定向支持TBP的需求接口人和資源協調人構成的TBP“外援團”，以虛擬服務團隊的形式，幫助TBP協調資源，推進需求實現。為促進兩個團隊共同為滿足前臺業務需求負責，我們要求TBP核心團隊和“外援團”都要考核一個共同的指標，就是前臺客戶滿意度。簡單來講，如果客戶不滿意，不只TBP團隊的考核受到影響，作為“外援團”的中臺服務團隊也同樣受到影響，反之亦然。

2.建立“內部任務市場”

平臺架構可以解決大部分需求實現問題，但仍然存在固有組織邊界不可避免的局限性，業務需求還是會面臨對口服務部門資源、能力方面的限制。為了解決內部資源分配的痛點，提高資源使用效率，我們將全公司所有的人才和能力進行打通，把前臺客戶需求從一個個工作分解成一個個任務，通過任務管理平臺將任務開放給公司內所有人。任務市場的關鍵成功要素是靈活組隊。員工可以跨越部門界限，在全公司范圍內自由組隊，以任務團隊身份比拼領取并完成任務，獲得評價和獎勵。為讓任務市場更健康地運作，我們同步在搭建任務管理和風險控制機制、內部資源透明化和交易結算機制、人才評價及績效管理等一系列配套管理機制。

3.建立“網狀評價關系”

通常來講，組織內的評價關系只有上級、下級、平級這樣的線狀關系，并不是真正的360°的關系。通過參與虛擬組織、加入任務團隊，員工在組織內的關系網絡會在相對穩定的線狀關系基礎上不斷擴充，逐步變成網狀關系。網狀評價關系是以個體為中心，更加重視個人價值的貢獻和相應的回報。每個員工身邊會有兩張網，一張網是組織內部的關系網；第二張網是什么？我們的員工每天和大量外部的客戶、合作伙伴、供應商進行溝通、交互，這些外部關系就構成“第二張網”。這兩張網構成了一個員工的網狀評價關系。

網絡越密集，說明個體被需要的場景越多。而因為很多關系的建立是臨時性、階段性的，每個網絡實際都在動態發生變化。網絡的密集性和動態變化，使所有關系人對某一個體員工評價和反饋的信息分散在不同的地方，難以收集，更談不上基于這些信息進行判斷。所以，保障網狀評價關系成功的關鍵要素是建立配套的“網狀評價”信息平臺，以實時收集和匯總分析所有網狀關系人的評價反饋。京東從2013年開始規劃人力資源信息化建設，現在已經實現人力資源管理全流程的信息化，可以從人才評價系統、績效管理系統、OKR（目標與關鍵成果）管理系統、項目管理系統等多系統終端實時收集不同關系人的評價信息。

“客戶導向的網絡型組織”目前已經在職能體系和研發體系完成試點，計劃在全公司范圍內推廣。通過前期試點我們也發現，新型組織管理模式變革推進中遇到最大的挑戰是傳統管理權威受到影響帶來的阻力。管理者是否能擁抱變化，接受從“人才為我所有”到“人才為我所用”的轉變，員工是否能適應在不同的虛擬團隊之間流動，接受不止一個老板的評價，都需要通過文化塑造和強化。而如何提升個體能力在組織平臺上的可見價值，如何提升管理者在新型模式下的管理能力，也對人才能力建設提出了更高的要求。

組織價值驅動革新：

建立價值契約的鉆石型組織

我認為，未來的組織將不再是靠管理驅動，而是以價值為驅動。京東HR專門研究過VUCA時代下組織與人才管理面臨的挑戰，并總結出兩大變化趨勢：未來的職能、組織和業務邊界將更加模糊、擴大；人才需求將更加多元、跨界。以前我們都會說員工是企業的一塊磚，哪里需要往哪里搬。現在的90后、95后們不會認同這一點，他們更在意在組織中自我價值的實現。京東45%以上員工是90后，企業想真正吸引他們留下來，僅僅靠勞動合同和KPI是不行的，一定要和員工實現價值共創。

企業要實現從管理驅動到以價值為驅動的轉型，需要組織、人才、文化三個抓手同時著力。從文化層面，我們需要塑造有獨特DNA的企業文化、領導力文化和團隊文化，把有共同價值觀的人才吸引到一個平臺上。從人才層面，我們需要運用科學的評估方法和體系化的培養手段，為企業不斷儲備與加速培養支持未來業務發展的人才。比如，京東有自己獨特的人才管理理念，“七上八下”原則（80%的管理者由內部培養，候選人達到70%的準備度即可任用）提倡大膽啟動新人，“人才開放”原則鼓勵人才在內部健康流動。京東開發的智慧人才管理系統，可以基于大數據的深度挖掘進行人才預測分析及智能推薦，讓人才資源變得“可見”。從組織層面，組織要更加透明，建立一套科學、公平、開放的管理機制，促使大家為同一個愿景而努力；組織要更加靈活，創造一種良好的氛圍和機制，給予年輕人加速成長的平臺與自我發揮的空間。

未來的企業需要從純粹通過傳統法律契約關系約束員工，升級為通過心理契約、價值認同凝聚人才；從通過權威和命令來管理，升級為通過驅動組織價值和個體價值的共創，從而實現整體價值的放大與升值。我用“鉆石”來闡述以價值為驅動、建立“價值契約”的未來組織圖景。如圖2所示，“鉆石”由三個支柱、兩個T型構造而成，其中正T型代表人才能力的廣度和深度；倒T型代表組織提供的平臺價值和發展空間；三個支柱分別代表企業文化、領導力文化和團隊文化的文化三要素。如同鉆石 “純粹、透明、堅韌、恒久”的特征，京東希望建立一個鉆石型企業，既要保證自身在變幻莫測的環境中處于持久領先的位置，也能將自身的光芒照射和影響到他人，共同前行。

組織開放生態革新：

建立竹林共生的生態型組織

在“積木型”理論中，京東提出零售業態的每個參與者都應該建構自己獨特的積木，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構成未來共生、互生、再生的零售生態。“共生、互生、再生”的生態可以用“竹林生態”做形象的詮釋。竹林和森林從地面以上看是相似的，但在地面下的根系有著非常明顯的差異。森林中的個體雖然生長在一起，但是保持較高的獨立性，是同生（+）的關系；而竹林中的個體之間則是根系交織在一起，相互交互、滲透，是共生（x）的關系。未來，生態伙伴之間從業務、人才到組織都會有很多的交互、滲透，越來越多有共同價值觀的企業會形成“竹林生態”，這種生態一定具備三個特質：開放、賦能、共創，從而實現包容性增長。

在“無界零售”的戰略方向下，京東與生態伙伴在業務方面的交互、滲透已經發生，我們預判人才、組織的交互、滲透也很快就會發生，因此提出建立竹林共生的“生態型”組織。京東在推進內部能力積木化的同時，也在通過生態圈的交互，打通內部員工、管理者與外部客戶、供應商、合作伙伴的連接，將內外部的資源、能力進行整合，逐步完善基礎能力模塊、產出賦能模塊乃至解決復雜問題的賦能產品積木，從而實現對外進行賦能。

京東HR在2017年走出了組織開放生態革新的第一步，開始建設人才開放的“竹林生態”。2017年10月，我們聯合生態圈內的領先企業發起創立了TELink人才生態聯盟（Talent Eco Link），向生態伙伴定向開放高品質的管理資源，為生態伙伴賦能人力資源管理能力，在生態伙伴之間推廣人才開放培養方式。比如京東和包括聯合利華在內的聯盟成員之間開展的人才互換培養項目，雙方選派優秀員工到對方公司定向輪崗，就是一種創新的“生態型”人才培養方式。聯盟也致力于對組織與人才發展趨勢的前沿性研究，并邀請了管理大師拉姆·查蘭等國內外頂級專家、學者加入，共同研究人力資源技術革新和智能化時代轉型的問題，提前為未來做準備。