目前，華為在全球擁有18萬名員工、900多個分支機構、15個研發中心和36個聯合創新中心，還有百萬級的合作伙伴，其中包括6萬多家供應商；業務覆蓋全球170多個國家，和運營商一起在全球建設了1500多張網絡，幫助世界超過三分之一的人口實現聯接，每年銷售手機上億部……

如此龐大、復雜的一個組織機構，華為內部業務到底如何運作？華為公司CIO、質量與流程IT管理部總裁陶景文為您解密。

當前，全球各行各業都在積極開展數字化建設，期望通過轉型來支撐業務的長期、持續增長。之前，華為很少從自身的角度談論公司的業務運作和轉型，其實，作為一家擁有30年歷史的企業，華為也同樣有著數字化轉型的強烈愿望。

 

2016年，華為在關注通過變革提升企業效率的同時，也開始思考面對企業的快速增長，如何實現從“中央集權”模式轉變為“聽得見炮火的組織”的需求拉動供給模式。面對未來的挑戰，堅持ROADS（Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social）體驗驅動，提升內部效率和效益，讓客戶、合作伙伴和華為之間交易更快捷、更安全，提升客戶滿意度。

 

 

近幾年來，華為的業務變革和IT建設沿著“提升用戶體驗”、“提升業務運作效率”、“構建輕量級IT架構”3條變革主線展開，在研發、銷售、供應、交付等各業務領域進行了大量實踐探索，并取得了可喜的成果。

 

數字化變革目標：

促進企業發展和支撐業務高效運作

 

過去30年，華為不斷地通過業務變革和流程IT建設，有效支持了自身業務的穩步發展和快速擴張，從國內走向全球，從單一業務走向業務的多元化，在此過程中，整個公司的運營沒有出現大的瓶頸和障礙。

 

現在，人們已經在談論未來的數字化社會和智能社會，這對華為下一步業務變革的方向，或者說IT建設的目標提出了新的挑戰——未來，公司業務變革和IT建設到底應該對準什么目標？華為認為，無論是云化、服務化都只是手段，轉型的目標要對準內外合規、促進業務發展、支撐企業高效運作，直白地說，就是“多打糧食、增加土壤肥力”。其實，這同樣也應該是所有企業數字化轉型所要對準的目標。

 

那么，IT或者技術在這場變革中到底扮演著什么角色？技術與業務又是什么關系？華為認為，技術必須對準公司的業務目標，要驅動業務的變革、使能業務的變革，但是變革的原動力還是業務。目前，華為的業務已遍及全球，業務的復雜性和不確定性在不斷增長，如果仍然采用原來所有流程由中央集群管理的方式，顯然無法滿足未來發展的需要。未來的管理模式應該是所謂“大平臺下的精兵作戰”，即一線在充分授權的情況下進行高效決策。在這種分布式管理模式下，整個公司的管理架構、運作流程以及IT建設都會發生改變。

 

 

為此，華為的整個變革要在上述戰略目標的基礎上重新進行梳理，制定一個新的藍圖。首先就是要將華為的業務方式打造成以用戶體驗為驅動。過去，公司的IT團隊主要是被動響應業務部門的需求，為其提供由業務流程串聯起來的功能性IT系統，一線人員需要先找到流程，然后才能找到相應的IT功能，為了完成一項工作往往需要打開10多個IT系統。未來，公司需要的是以用戶體驗為目的、針對業務場景構建的服務化平臺，以快速響應一線各種用戶和業務場景的訴求。而要實現這樣的業務平臺，背后需要有統一的云化、服務化的IT系統來支撐，這就是華為對未來業務變革整體架構的構想。

 

與此同時，為用戶提供ROADS體驗也是當前ICT轉型的趨勢，華為過去一直是一家以產品創新為主導的公司，客戶最熟悉的也是華為的產品。但未來，華為要成為企業ICT轉型的使能者，為各行業客戶提供ICT轉型方面的技術服務和支持，必須有能力支撐自己的客戶，例如電信運營商為其用戶提供由ROADS體驗驅動的服務。

 

要具備上述能力，最好的方法就是在華為自身的業務平臺上率先進行實踐，以ROADS體驗為牽引來提升效益、效率以及客戶滿意度，這也是公司IT部門未來的服務目標。變革要想成功就必須有一個清晰的目標，我非常贊同的一個觀點就是：數字化是要解決業務問題的。作為IT部門，首先就應該致力于解決用戶體驗的問題，致力于解決業務發展的問題。

 

轉型策略：

IT架構要實現3大轉變

 

明確了業務變革的目標，相應地在IT架構上需要完成3個轉變。

 

 

轉變

一

將傳統垂直、封閉式的IT架構

轉變為云化、服務化的開放架構

 

許多CIO都曾面臨這樣的困局——企業在進行IT建設時花費了大量精力、做了很多工作，最后卻發現：在傳統的封閉式架構下企業的IT系統變成了一個個垂直的“煙囪”，難以互通和共享，越來越無法滿足業務部門日益多樣化的需求。華為也曾面臨同樣的問題，以前采取的方法是先豎向拉通，再橫向打通，但這會造成公司整個IT系統復雜到幾乎不可用，業務部門曾將其形容為3個字“慢、散、貴”。其中第一個就是慢，IT的響應跟不上業務的發展。

 

例如華為的手機業務在全球發展非常迅速，如果業務部門需要在非洲加納快速開設一家手機專賣店，相應的IT配套建設卻需要6～9個月，IT的響應時間往往以月甚至以年為單位計算，很難跟得上業務快速發展的需要。

 

所以，將傳統封閉式的IT架構轉變為開放式架構，首要原因就是為了解決業務的快速響應問題。

 

轉變

二

從關注“內部流程運作”

向關注“用戶ROADS體驗”轉變

 

原來，華為的IT部門通常不太關注用戶體驗，在開發一個IT應用時，很少有人會知道其有多少用戶、誰是用戶，也沒有人會去親自運營這個系統。很多時候IT團隊開發一個應用可能只是為了滿足業務部門某一次提出的某一個需求，其結果就是企業的IT系統中存在著大量的信息垃圾。

 

此外，華為原來所有的IT應用系統都是服務于業務流程的，功能可以滿足需要，但往往用戶體驗不佳。其實這樣的例子很普遍，例如我本人在德國工作的時候曾申請了一個當地手機號碼，運營商的各種服務功能可以說做的非常棒，但對我而言客戶體驗卻不好，因為所有服務信息全是德語，而我不懂德語。

 

所以，每一個企業的CIO都應該思考一下，自己的企業當中是否存在類似現象。IT部門到底在為自己所服務的用戶、也就是業務部門解決什么問題？

 

轉變

三

從“內部作業IT系統”

走向“與用戶連接的實時智能系統”

 

目前，華為的IT系統是一個內部系統，很難與外部相連。例如，一個合作伙伴想要參與華為的項目，應該到哪里查詢最新的項目信息？一家技術創新公司想要成為華為供應商，應該到哪里去展示其產品？一位客戶想要購買華為的產品，在哪里可以看到最新的產品介紹？答案是“沒有”。

 

華為原來的整個IT系統主要是服務于公司內部管理的，雖然很多企業的IT系統都是如此——為了解決企業復雜的管理問題而存在的，但IT的作用如果僅僅如此顯然是不全面的，其還應該成為與用戶連接的實時服務系統，以實現端到端業務流程的在線、實時、自動化運作。就像華為總裁任正非提出的：華為的所有變革、所有IT建設都要對準業務，致力于讓業務變得更簡單、更高效、更快捷。

 

那么，如何才能實現上述3個轉變？首先IT架構要實現分層，以體驗為驅動、基于服務化進行深層解耦。例如，原有IT系統不具備用戶識別能力，而未來IT系統的目標是根據不同的人、不同的接入設備、不同的接入地點、不同的接入方式、不同的接入場景，呈現不同的界面。IT的作用是為用戶提供信息，而不是讓用戶去尋找信息，要根據對用戶身份的識別，在最恰當的時間提供最恰當的業務流程、業務操作，以及用戶所需要的知識甚至是所需要的支持。

 

華為的目標是利用3年時間，亦即到2019年，在公司各個業務領域實現上述藍圖。現在時間已經過去了一半，我們正走在正確的道路上，經過一年多來的實踐，我們對此次轉型的成功充滿了信心。

 

業務變革實踐：

ROADS體驗驅動，持續提升效率、效益和客戶滿意度

 

近幾年，公司在研發、銷售、制造、交付、物流等多個領域都進行了積極的數字化探索和實踐，并取得了一系列成果。

 

 

• 研發作業上云實現全球研發協同

 

研發是華為最大的業務，公司18萬員工中有一半是研發人員。在研發方面，IT部門將產品開發時所涉及到的流程、工具、數據、編譯環境等進行了服務化解耦，推出了包括測試云、編譯云、開發者社區等在內的7種服務，服務于研發的整個流程，大大縮短了產品從研發到導入生產的時間。

 

例如，一款新手機的聯調，原來從申請裝備到找地方搭建IT環境起碼要按月為單位計算時間；現在通過測試云服務，可以將環境的準備時間降低到以天為單位，幫助研發部門實現了資源的快速調動。再如手機操作系統的編譯，原來每個型號手機的編譯過程都是隔離的，由于型號較多需要占用大量時間；現在通過一個公共編譯平臺，可以將華為全球提供的所有手機版本代碼的構建時間從小時級縮減到分鐘級。

 

• 數字化銷售有效支撐銷售團隊作戰

 

在銷售方面，過去華為的銷售主管往往不清楚一線具體的經營情況，即便出了問題也很難查清楚到底是哪方面的問題。近年來，華為通過數字化銷售實現了線上線下的統一管理，有力支撐了銷售團隊作戰。例如，公司的各級銷售主管現在已經可以在手機上查看全球170多個國家、200多個子公司的實時經營情況，銷售團隊的作戰水平和效率因而得到了逐步、有效的提高。

 

• 一站式服務交付平臺提高服務交付效率

 

交付業務涉及的環節眾多，以前要完成一項交付任務，交付人員有時需要前后打開20多個IT系統；現在，公司構建的一站式服務交付平臺將交付涉及的資源管理、外包管理、站點驗收、收貨、技術支持以及人員管理等眾多環節，通過服務化架構集成在一個入口上，大大提高了整個服務交付的效率；不僅如此，公司還在西安建設了一個交付指揮中心，可以在大屏運營中心查看全球交付的各個項目，甚至每一個站點執行的情況，實現了一線交付業務的在線、實時、可視和高效。

 

• 全球制造運營與指揮中心支撐實時決策

 

通過建設全球制造運營與指揮中心，公司將全球供應商的供貨情況以及全球市場的需求情況通過服務化方式進行集成，并圍繞各個業務場景構建了實時決策系統，從而實現了質量預測。例如，如果產品在測試環節發現質量問題，可以及時在制造過程中提出質量預警，還可以通過大數據分析管控物料批次等。

 

• 物流可視平臺全面提升全球物流管理效率

 

華為的業務現在已遍及全球，發送的貨物也在全球流轉，如此龐大的物流網絡想要知道貨物的具體流轉情況非常困難。但自從2014年公司建設了物流可視平臺以來，到2016年年底公司的總體帳實一致率得到了大幅度提升，可對全球100多個倉庫進行實時監控，對進出庫貨物進行可視化管理，全面提升了公司的全球物流過程可視水平和協同運作效率。

 

• 全連接辦公協同搭建企業高效的連接平臺

 

每一個企業都需要建設一個通暢、高效的連接平臺，能夠將設備、知識、業務、團隊進行更好的連接。華為IT團隊針對上述需求開發了Welink APP，從2017年初發布到現在已有擁有17萬用戶。在Welink系統上，用戶可以召開會議、使用相關的業務應用、查看共享的文件，從而能夠讓團隊成員保持高效的連接。

 

IT平臺實踐：

構建企業多云架構

 

當前所有企業都在關注業務云化，困擾于應該選擇什么樣的云化策略——私有云、混合云還是公有云。對此我有一點不同觀點：CIO應該忘掉這些技術名詞，因為對于一個企業的業務而言，其天然就具有跨云和多云訴求。

 

以華為為例，從企業核心信息資產安全的角度出發，當然一定要根據自身業務特征構建核心業務的云化過程。但無論華為自己的云建得怎么樣，也一定會使用其他的公有云服務。在華為業務云化的過程中，建設企業的私有云與使用公有云服務并不矛盾，兩者應該拆開來分析，不要綁在一起回答。

 

例如前文提到的在非洲開設手機專賣店的例子，如果采用自建IT的方式，需要IT部門先將網絡建好，再將各種IT系統連接過去，這需要很長時間。而最快的方式是采用公有云服務，依托公有云支撐這些業務的發展。可以說，任何一個企業，要想快速響應業務訴求、響應業務多樣性的變化、支撐業務在全球的快速擴張，就必然會使用多個公有云服務。對企業CIO來說，應該讓業務部門不要去關心到底使用的是什么IT資源，不要關心所使用的業務服務是購買的還是自己開發的。

 

華為在公司的全球網絡架構以及數據中心布局上，以業務和用戶ROADS體驗為中心成功部署了8個100毫秒業務圈，其服務的目標就是在100毫秒內能響應所有國家的業務需求。同時，華為在核心的幾個數據中心內積極實踐了“極簡”的網絡架構，幾十倍地減少了光纖的使用數量。在建設這樣一個全球網絡的過程中，就使用了大量的公有云服務，例如office365、視頻會議、微信以及其他第三方提供的公有云服務。即便華為本身提供IaaS和PaaS服務，但在一些力所不及的市場上，也同樣會采用其他廠商提供的同類服務，以實現快速服務的目標。

 

 

最后值得一提的是，企業要構建一個多云環境，有3件事是繞不開的。

 

• 全球統一的IT資源管理

   

簡單而言就是對資源要有跨云、多云的調動能力。例如對于企業研發來說，全球多個研究所可實現共同開發一個產品，而不用擔心所需要的虛擬機或服務由哪里提供。目前，華為的IT部門就已經初步具備了包括物理機和各種云在內的IT資源調度能力；

 

• 打造統一跨云的集成平臺

 

在應用和數據層面打通與多個公有云服務的對接，這樣業務在使用云服務時只需要與IT對接一次即可；

 

• 在多云環境下保障企業核心信息資產的安全

 

企業用戶信息資產的安全尤為重要，因此在使用公有云時需要構建一個跨云的安全體系。一個多云的安全管理環境對企業來說非常必要，在核心資產上寧愿降低一點響應速度，也要保證企業核心資產的安全。

 

數字化實踐帶來的5點體會

 

• 體會一：數字化轉型應該由業務部門來主導，業務主管要清楚如何通過數字化轉型來支撐業務發展，解決哪些業務問題；IT部門作為重要的使能部門，不能越俎代庖，應該與業務部門進行充分溝通，構建強大的IT平臺以驅動、支撐變革快速落地。

   

• 體會二：數字化轉型要將實現用戶ROADS體驗作為變革目標及衡量變革是否成功的標準，并針對每一變革項目細化并制訂相應的體驗標準。

   

• 體會三：數字化轉型要面向客戶、消費者、合作伙伴、員工、供應商等5類用戶，分別構建一個多生態、全連接的數字化平臺，而不僅限于企業內部員工。

   

• 體會四：“業務對象數字化、業務過程數字化、業務規則數字化”是數字化轉型的手段。

   

• 體會五：每個公司都會有相對穩定、確定性的業務，這部分業務追求的是標準化、自動化；而對于不確定性業務，則可以考慮通過智能化、社交化的手段來實現。

陶景文現任華為公司首席信息官、質量與流程IT管理部總裁，曾先后擔任華為西歐地區部總裁（2010年-2014年）、終端公司首席執行官（2009年-2010年）、全球客戶解決方案及銷售支持部總裁（2007年-2009年）、全球Marketing總裁（2008年-2009年）、南部非洲片區總裁（2003年-2007年）、海外產品行銷副總裁（2001年-2003年）、市場技術部副總監（1998年 - 2001年）、STP產品行銷主管和高級軟件工程師等職務。