主持人：海爾是以管理著稱的，記得以前采訪您時，我曾問過：“您的管理經驗從何而來？”當時，您不假思索地回答：“從長期擔當被管理者而來。”這句話給我留下了很深的印象。現在，海爾的管理經驗在中國企業界廣為傳播，如果我們從您的回答來尋訪海爾的管理經驗，我們想知道十幾年或二十年前，作為一個被管理者，當時您究竟總結了什么樣的經驗？

張瑞敏：我到海爾以前（1984 年前）在青島市家電公司工作，再往前是在工廠。我是老三屆，畢業之后就進入工廠，從工人開始做起（ 1968年進廠）。我當時對管理根本就沒什么認識，現在回想起來，那時體驗最深的就是上下級之間最大的問題就是沒有一種信任。其實在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者對他的信任，反過來說，管理者其實也非常需要被管理者對他的信任”。當時，有一件事給我印象非常深而且感觸也很深，那時全國在搞一個“推廣華羅庚的優選法”運動。全國搞這么一個運動，宣傳推廣、辦學習班，之后又要貫徹、學習，還要有成果。工人那時（“文革”期間）對“推廣”感到很新鮮，有的也想在實踐中搞一些，但它并不是一個可以立竿見影的東西。由于當時上級要求“必須馬上出成果”，結果貫徹沒幾天就開始統計“成果”了，后來還組成了一個鑼鼓隊到車間里去宣傳有多少多少項成果。當時工人就感到（上級）像演戲、開玩笑一樣。

從這件事聯想到其他事上，結論就是：“所有干的事都可能是假的”。被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一級糊弄一級。在我到冰箱廠之后，在這點上我就非常注意了。我要求“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要說；能夠做到什么程度你就說到什么程度；或者說你說到什么程度就必須做到什么程度”。所以，到了冰箱廠后一開始就把所有的規章制度都先放到一邊去，重新制定了一個十三條；例如“不準在車間大小便；不準偷緊俏物資……”現在看來這些已沒什么意義，可對當時來講卻是有效的。既然規定“不準在車間大小便”，如果找到一個在車間大小便的，找到之后就要公布、處理。這樣做的目的就是要樹立工人的一種信心，也是建立工人對你的一種信任。

冰箱廠剛開始起步時，這種做法起了非常大的作用，并不是因為你處理了一個不按你規章制度辦的人，而是下面的工人會感到一年之中換了四位廠長（我是這一年中的第四位，他們已經沒有信心了），只有這個廠長是“言必行，行必果”。

主持人：您是那一年的第四位廠長，是什么樣的機會使您與海爾結緣？

張瑞敏：我當時是不想有緣，結果反而有緣了。因為當時我在青島市家電公司做副經理，專管技術改造，也分管冰箱這個項目。冰箱廠我也經常來，也看到實際情況非常差，工廠不像工廠。我當時不想來，到這來干什么？所以我就盡量幫助他們，希望幫助他們樹立信心，這樣我就可以回到公司去，不管這些事了。但是越幫，他們就越往后退，三搞兩搞把這事變到我的頭上來了。

我當時也很矛盾，回去和愛人說：“你要做好思想準備，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”多少年過去了，有的朋友看見我還保留著工廠 1984年時的很多照片和錄相資料片，以為我當時就在考慮為自己的將來樹碑立傳。其實，當時拍照片的意思是將來萬一（冰箱廠）干不上去，我就可以拿出這些照片來證明：“這么差的地方，誰能干上去？”

主持人：看來當時您也并不完全是雄心勃勃要來干番事業，也曾經歷了一個比較矛盾的心路歷程。從1984年剛剛起步至今，海爾已經經歷了14年的發展歷程。1984年也正是中國城市經濟體制改革剛剛起步的時候，在大家都在摸著石頭過河的年代，海爾當時有沒有遇到體制與市場行為的激烈沖撞？

張瑞敏：對內、對外、對上的矛盾都有。當時這個廠不是一個非常有名的廠，不太引人注意，壓力可能小一點。應該說我們對工人的要求是很嚴的，這和周圍的廠家形成了一個非常大的反差。比如現在我們常說：“誰要砸了企業的牌子，我們就砸誰的飯碗。”但當時就不能說這樣的話。你說砸他的飯碗，不叫他干，這不現實。于是我們就告訴他“我們可以把你的飯碗砸破一點”。

剛開始干冰箱的時候，上邊就下來指令必須國產化率達到多少，還有一個量化的百分比。當時我們就想，我按照你的百分比去做，我們的質量就全完了。所以我們就沒有理會，90%都是國外的，這事是被批評了的。但我是要拼市場的，并不是簡單地服從上級。后來實踐證明，當時很多廠在這一點上沒有認識清楚。

主持人：經常會聽到文人說這樣的話：“歲月就像一條河，當我們回憶它時，總會有一些河中的小島或者沙洲讓人難以忘懷。”聯想海爾這十幾年的發展，或者聯想您本人的這20年，有哪些事留給您十分深刻的印象，對您本人和企業又產生了哪些重大的影響？

張瑞敏：印象比較深的，一個就是1989年全國冰箱降價，那時真是晚上睡不著覺，為什么？ 1989年全國冰箱都降價，而那時我們做了一個決定就是提價。當時我們只有這么一個冰箱廠，單打一。如果提價之后人家不要，你又沒有別的東西，這個風險誰能承擔？但是，在提價之后，我們集團的幾個同事到各個商場去看，看到還是有很多人來排隊買我們的冰箱，就非常高興。這件事對以后的很多事影響都非常深遠，它給我一個提示：“只要你是真正對市場、對用戶真心，他就會永遠忠于你”。

另一個印象最深刻的就是海爾工業園的建設。人家給我們的評論常常是“什么事都是先想好了再干。”唯獨這件事不是這樣，當時怎么想也想不出明確的答案，或者說想不出非常明確的解決辦法。但是根據那時的分析，感覺當時是一個非常好的時機，不能夠錯過。 1992年4月份南方的那個談話一發表，我們就分析這是個很好的時機。6月份我們就把地圈下來了，沒想到圈下來之后沒過一個月，國家就規定不準貸款買地。整個這項投資是15個億。15個億的資金從哪來？我們貸款貸到2.4億元的時候，青島市銀行就不準貸款了， 那時又是睡不著覺。你說這個地方都挖開了，銀行那邊就停止貸款。那這邊呢，工廠又不能停工。所以一方面要做銀行的工作，另一方面只得寄希望于海爾公司能夠上市融資。

后來我們這個工程出去的資金，包括我們自己的，還有銀行貸款， 1996年底全部歸還了。現在想起來呢，如果海爾當時未能實現上市，也許海爾從此就垮了。這算是挺冒險的一件事。我們沒有干過這種事，這也是唯一的一次。

主持人：總的來說，海爾這個企業走得一直都很穩。剛起步時，您的冰箱產量是1萬臺，1986年時也只有三五萬臺，1987年時才有7萬臺左右。只是現在海爾的擴張才顯露出迅猛的勢頭。從外界來看，海爾往往是開發一個產品就能成功一個產品，事實是否是這樣呢？

張瑞敏：沒有，不可能都這樣。具體到每一個產品，比如微波爐，我們一開始看到中國微波爐的市場應該是很大的，但是產品真正到市場上去之后， 2000多元的價格還不知道怎樣開辟市場，格蘭仕一下降到400元、500元……你說是不是我們這種產品開發的策略不對？我想不是的。也就是市場變化太快沒有意識到。當時怎么想也不會想出微波爐會降到400元、500元一臺。

主持人：《海爾是海》是您的大作，讀后感覺其哲學內涵躍然紙上，所以國內也有人稱張先生為哲商。我認為《海爾是海》絕不是一個即興之作，請問張先生是在什么狀態下寫出這樣一篇文字的？

張瑞敏：是在成立集團以后，當時有一種沖動，我感到老是在這么一個小的范圍干不行，應該有一個大的發展。但當時又感到人才不夠。怎樣能使這個集團有一個很好的機制把所有的心聚在一塊，是一個棘手的問題。《海爾是海》就是在這種沖動之中寫出的。

主持人：哲商的含義不外乎是指您不僅是一個商人，同時也是一個哲人，而這兩者的結合，也決定了海爾的許多行為都兼有這兩者的色彩。比如，在管理上，看起來您比較喜歡一些“概念先導”的東西，您總結了著名的“相馬不如賽馬”，還有“ 斜坡球體定律”“定額淘汰制”“沉浮升遷制”等等；在營銷上，您也經常是在銷售一種概念，比如，您們把家用電器演變成一種“家設”，還有人們耳熟能詳的“星級服務”，以及最近爭議較大的“全媒體全數字彩電”，以及“國際化產品”，不知我的說法是否正確？

張瑞敏：從某種意義上說，企業創造市場的前提就是創造概念。如果一個概念都提不出來，那用戶怎么知道您是賣什么的？比如像“全數字全媒體彩電”的概念出來之后，很多人包括同行都攻擊我們，但是我們這個產品一開始是通過鑒定的，你說這個“全媒體”不確切，那你說說日本那個“全制式”確切不確切？這是一種市場行為。我上次到香港去，在《亞洲周刊》舉行的晚會上，鳳凰臺節目主持人楊瀾搞了一個采訪，當時去的還有《亞洲周刊》的副總編。這位副總編當時就說：“我和海爾過去沒有接觸，就是這么一兩天接觸，我感到海爾這個企業有希望，為什么？因為這個企業有概念。”我們理解的這種概念，就是在企業內部要形成一種觀念。表現在企業外部，應該是必須找到市場需求和產品之間的結合方式。

我到美國，聽美國人說美國上市公司是虧的，但股價很高，為什么？就是因為他可以給你傳達一種“概念”。下面的話就是：“我這個企業現在雖然是虧損，但原因是我正用巨額資金開發新的產品，我一旦開發出來，就可以在世界上怎么怎么樣。”實際上會不會是這個樣子，很難說。但他傳達給股民的一個信息，是我這個企業是非常有后勁的。但中國的企業到美國之后，無外乎就是“我是煤炭企業” “我是鋼材企業”，這樣的企業多得遍地都是，并沒有說出你這個企業與別的企業有什么不同？你自己都說不出來，股民怎么知道該不該買你的股票？

主持人：從您對中國其他企業的認識和理解，您認為海爾與中國其他企業到底哪些地方相同，又有哪些地方不同？

張瑞敏：我覺得用一句話來說，我們是天天都在想著“以變應變，以變制變”；而中國絕大多數企業都還是“以不變應萬變”。我說的這個“以變應變”，指的是國內在不斷地變化，人員、組織結構都在不停地發生變動，我的很多規章制度政策都要經常調整。老百姓常說“你有政策，我有對策”。我的任務就是變到你的前面去。一般的大型國有企業都企圖以“不變應萬變”。 1997年10月份一個鋼廠的副總到我們這來，他看了我們企業后說：“你知道嗎？我那兒現在還是固定工資制。”可見他們沒有正視員工的思想變化和對物質要求的變化。

主持人：從海爾的各種行為來看，我感覺您是一個雄心勃勃、征服欲望很強的人。按照常理，對于這樣一個人來說，不斷獲得的成就感當然應是最最重要的。但是，我也了解您本人并沒有在物質上獲得豐厚的回報，我不知道您每當看到生活中有一些能力平平，付出不多而又生活優越的人會是一種什么想法？另外，純粹只是一種假設，如果有一天您突然從目前的這個職位上下來，您會有什么樣的感受？

張瑞敏：像物質上的這種問題，我認為這不是靠我們個人能解決的。這是體制上的問題。現在有很多說那個“59 歲現象”，有一些企業家到了59歲該退休的年紀，一看退了什么也就沒有了，于是他采取那個手法受賄啦、貪污啦。但我認為主要是體制上的問題。我認為現在一定要把這個思想提出來：怎樣把企業家這個階層作為一種資源來對待？把企業家作為一種資源，不是簡單地說搞一個年薪制就行了，這個年薪制還要適應整個市場經濟結構。從根本上來講，每個人都有退休的時候，無非是早晚的問題。

一個企業在比較出色的領導人離開之后是否還能夠獲得良好的發展？我在中國還沒看到過這種企業。而國外這種大企業，領導人一代一代換下去，依然保持非常強的競爭力，歷經百年而不衰，我認為真是不簡單。從根本上說，這個企業的價值觀是一樣的，歷經百年也仍然一脈相承。中國卻往往是一個領導人換了，一切都變了，甚至這個企業就不見了。所以我們現在做了很多的工作，都是想這個企業不管將來怎么換領導人都要能保持下去。其實現在我認識的一些人，他說你真是不應該這么干，你應該把所有的權力都握在一個人手上，缺了你就玩不轉了。但我認為這沒有意思。

主持人：就是說您在位14年來一直在解決一個問題，那就是如何對員工實施激勵或者說如何建立企業內部的模擬市場，但您十幾年來并沒有解決自己的“模擬市場”問題？

張瑞敏：那是肯定的。

主持人：海爾的經驗現在被人們廣為傳播，然而目前同行對海爾微辭多多也是事實。這里我們姑且不去論及同行們的想法，作為您自己又怎么看這些問題？您曾經說過“只有我們自己打敗自己”，是不是太狂了？另外，是不是企業做大了，在管理控制方面有一些力不能及的地方，造成個別出軌行為？

張瑞敏：在同行里不光是有微辭的問題，言辭非常激烈，有的甚至就是攻擊。我們在干部會上也特意講過該怎么來應付。我們對這個問題是非常重視的。但按照中國的傳統文化來理解，這也是沒辦法的事情。你走到前面了，人家就會瞄準你，不管是善意還是惡意，不管是為了追上你，還是絆倒你，誰讓你走到前面了呢？

從這個角度上講，如果你不想被別人攻擊，那你就不要做了；從另外一個層面說，是市場機制不健全。如果是在國外，職業道德會要求你，你可以說自己多么多么好，但絕不能說別人多么多么不好。作為我們自己“只有我們自己打敗自己”，其實是和這個問題連在一起的，不要人家擊你一拳，回過頭來你踢人家兩腳。那你就不能再往前走了，現在你就要往前看，看什么？就看那些國際化大公司，我們和他們之間差距太大，我們怎么樣趕上他，超過他，那不是一兩年的事情。所以從這個意義來講，如果有人對你做了一些動作，我想我們內部不要去理他，不要去糾纏，如果那樣的話，可能不是人家打敗你，是你自己把自己打敗了，因你自己沒有自己的方向了。所以我們要求大家努力地提高自己的素質，追趕國際化大公司。從根本上講，對于每個企業都是這個樣子。雖然年輕的對手會對你采取策略，但最后是否失敗，就是看你的策略是否正確，如果不對的話，即使不是被對手打敗，也會被自己打敗。

主持人為《中國經營報》記者 張忠

校對：汪蘭