運用唯物辯證法的三大規律

于不確定性中創造確定性

——在海爾集團重大專題會議上的講話

 

張瑞敏

(2022年3月31日)

 

我們今天召開這個會議的目的是,研究"外部高度不確定性形勢下的確定性戰略"。雖然外部環境變化劇烈，但在座的各位今年工作做得還不錯。當然，我說的"不錯"，是按我們年初既定的戰略來評價的。

 

不過，當下形勢又需要引起我們的高度注意，因為其發展確實出乎意料：一方面，全球范圍的新冠肺炎疫情防治具有高度不確定性，現在誰也無法準確預測疫情何時能結束以及下一步的準確走向；另一方面，俄烏沖突具有高度不確定性。據報道，烏克蘭方面也估計到了會發生戰爭，但沒料到會這樣打。目前，這場戰爭的結果也不可預料，包括是否會引發國際關系、國際秩序的更大變化等。

 

這種高度不確定性的環境，就像佛學中常說的"無常"、"無我"。所有的一切，只有"無常"沒有"恒常"；所有的一切，都不是"我"能主宰的。在這種情況下，我們應該怎么做呢？我認為，還是要按《易經》中的“三易”原則來應對——“變易”、“不易”、“簡易”。具體來說，“變易”指外部環境的變化并不是我們能決定的，但我們可以在變化中形成自己的定力，這個定力就是“不易”，也就是采取外部高度不確定性形勢下的確定性戰略，然后用“簡易”的方式去迅速落地。

 

“不易”或者說確定性的戰略，到底是什么呢？它應該是公認的、不變的規律。比如，人的生命一定會終結，只不過誰也不知道哪一天終結。所以，人不可以去和必死的規律抗爭，就像魯迅先生在1919年所說的，“做了人類想成仙；生在地上要上天”，妄圖長生不老是沒有意義的。在有限的生命里，我們改變不了生命的長度，但可以改變生命的高度和寬度。

 

企業也是一樣，不可能長生不老，樹不能一直長到天上去。但是，我們可以使企業不斷地適應時代變化而進行轉型，每一次轉型相當于對原來的企業的一次揚棄，屬于過去時代的那個企業死掉了，適應VUCA時代的企業獲得新生【"朱批藍批"注：VUCA是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫】。我們現在向生態轉型，就是在物聯網時代的一次揚棄與新生。

 

對海爾來講，不變的、永恒的規律，可以歸結于唯物辯證法的三大基本規律：

•    量變質變；

•    對立統一；

•    否定之否定。

 

如何正確而有效地運用唯物辯證法的三個基本規律來指導我們當下的具體工作呢？我借鑒作家西蒙•斯涅克提出的“黃金圈法則”這種思維方式，把每一條基本規律都從Why(即觀念)、How（即路徑）、What（即目標）三個維度展開談一談，以供參考。

 

 

一、量變質變的規律可理解為手段與目的的規律

 

1. 量變質變的觀念（Why）

 

正如哲學家黑格爾所說的，質變是目的，量變是手段；目的決定手段，手段超越目的。進而，再產生新的量變質變。

 

舉例來說：

我們在1985年開始上冰箱項目的時候，國家定點冰箱廠只有42家，但全國各省市上馬了幾百家。上世紀八十年代末，中國經濟出現一些波折時，大部分企業幾乎瞬間就消失了。因為，那些企業上項目的時候，只是看到別的企業掙錢了，以為搶著上了項目就能發財。但是，缺少了正確的指導思想，不但產量上不去，還產生了積壓，所以很快就倒閉了。這是說，沒有質變（正確的指導思想），就產生不了量變。

 

我們和那些企業最大的不同就是，海爾有“量變質變”的觀念。雖然那時我們自身物質條件很差，在市場上不被世人所知，但我們的戰略非常堅定，不是為了做產品，而是要創一個品牌。盡管那時還沒有明確地提出名牌戰略，可是我們已經明確要做用戶最喜歡的冰箱。

 

1985年5月，海爾開始進口SKD散件，那時的SKD散件基本上就是整機。我們在幾個月內用這些散件組裝了1萬臺冰箱，當時覺得這些冰箱物有所值，就定了1760元的價格。當時，市場上最受歡迎的國產冰箱品牌是雪花，只賣800多元，供不應求，日本進口的冰箱也只賣1000—1100元左右。我們的冰箱是全國最高價。我們把冰箱送到青島市的商場，商場管理人員一聽就嚇壞了，他們認為根本就不可能賣出去，所以都不敢進我們的產品。只有一個店例外，青島工藝美術商店進了幾臺，但也是賣不動。

 

后來，我們又到北京去銷售。我到北京看到的狀況是，我們的冰箱被擺在一些土特產商店的門口，無人問津。原來是，有的商店進了貨以后賣不出去，就便宜處理給土特產商店。針對這一困境，我問當時的銷售負責人如何應對，他們說沒有辦法，只有降價。我說降價可以，但降多少你們就能賣出去？降100還是200、300？他們說，不清楚，只能先降了再說。我說，按這個思維，你降多少都沒人買，必須讓用戶認識到我們的產品物有所值，比日本進口的還好。

 

我讓銷售人員把北京所有土特產商店的海爾冰箱全部回收，同時聯系總廠發來新的包裝箱，重新包裝，然后開始宣傳。那時，還沒有普及電視，只有廣播普遍，廣播的宣傳作用很大。我們在青島組織了一批技術人員，通過北京各個廣播電臺對外宣傳我們冰箱的高質量和高技術水平。然后，又請用戶現身說法，宣傳我們的冰箱為什么值高價，分析我們的冰箱比日本貨具體好在哪里。我們甚至把自己的冰箱和日本的冰箱擺在一起，用溫度計演示制冷速度。結果，我們冰箱用的德國技術可以速凍，而日本的冰箱溫度下降得很慢，用戶一看眼見為實。就這樣，一直進行了10多天的宣傳。

 

在這期間，我們還在做一項工作，那就是爭取進入北京的四大商場——長安商場、西單商場、隆福大廈和王府井百貨。起初，四大商場都不同意，后來西單商場答應先進貨，這也是我們一直非常感謝西單商場的原因。西單商場不但率先進了海爾的貨，還幫我們說服了另外三家也答應賣海爾的冰箱。

 

我記得很清楚，1986年4月16日，四大商場同時開售。我一早就去到現場，發現西單商場和長安商場門口都有人排隊，我就放心了，這說明前期的宣傳推廣起到作用了。銷售過程中，我們還發現用戶的一個痛點——因為冰箱供不應求，許多品牌的質量都不太好，其中一個著名品牌的返修率高達5%，甚至許多剛出廠的冰箱就不制冷。所以，用戶買了冰箱一定要在現場拆開包裝，插上電源試試好不好，如果不好，現場換一臺再試。我們決定不允許開箱，因為我們對自己的產品非常自信，并當場承諾：如果用戶買回去有問題，可以向海爾索賠。這個舉措產生非常大的影響，為我們贏得了無數用戶。

 

我舉這個例子，是要說明量變和質變的關系。如果一開始沒有要創品牌的目的，那就只有降價促銷，也不可能有量變。但是，有了創牌的目的即質變，就可產生在市場上受歡迎的量變。量變質變的規律是永恒的，當年在非常艱苦的條件下能靠此規律走出困境，今天，我們更要在物聯網時代運用好這一規律。

 

2. 量變質變的路徑（How）

 

首先是，如何在實現了初級的量變質變后升級為新的量變質變。

 

1988年，我們獲得了全國第一塊冰箱質量金牌，這是從量變到質變。接著，我們兼并了18家企業，把產品擴展到冷柜、空調、洗衣機、電視機等領域，新的量變又產生了新的質變，從一個冰箱廠變成了海爾集團。

 

在發展過程中，我們有許多發展都是按照量變質變這個觀念去做的。比如，做卡薩帝高端品牌、到海外創品牌、探索人單合一模式等。雖然有的歷時20多年，但由于目的始終不渝，所以實現了量變質變的反復循環。

 

舉例來說，比如卡薩帝品牌：

卡薩帝家電品牌已實現了初級的量變質變，即成為了區域性高端品牌，但需產生新的量變質變的升級，以便實現全球化、全品類和新的升級。

一是要從現在的區域化品牌變成全球化品牌。卡薩帝在國內引領了，但并沒有變成全球引領品牌。二是要從現在的部分品類擴展到全品類。卡薩帝在冰洗領域已經引領，但在其他品類還有較大差距。三是要從現在卡薩帝的高端品牌基礎上升級出一種全球性的奢侈品牌。

 

再如三翼鳥和卡奧斯：("朱批藍批"注：三翼鳥是海爾智家旗下全球首個場景品牌；卡奧斯是具有中國自主知識產權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺)

現在只是在樣板鏈群有了初級的量變質變，下一步要將樣板復制到全球、全行業，需要不同的鏈群實現相關的量變質變升級的目標。（"朱批藍批"注：“鏈群”是海爾的首創,即小微及小微合作方共同創造用戶體驗迭代的一種生態鏈。）

 

 

 

又如人單合一模式：

人單合一模式在全球已經發展了十幾個研究中心，開始提供認證和咨詢服務，可以說已實現初級的量變質變，但下一步如何升級到像當年的全面質量管理和六西格瑪一樣風靡全球，還需要相關的鏈群對賭。

 

3. 量變質變的目標（What）

 

這是指，以鏈群為基本單元，看自己是否進入了量變質變的循環。

 

首先，看是否已進入初級的量變質變。有的鏈群長期無起色，實因無明晰的思路，不知真正目的是什么，因此徘徊反復，不可能有量變。其次是，已進入初級量變質變的鏈群要迅速升華到新的量變質變，體現在三自：自涌現、自裂變、自進化。最后是，爭取再產生新的鏈群，進入新一輪的量變質變過程。

 

 

二、對立統一的規律可理解為自進化的規律

 

1. 對立統一的觀念(Why)

 

該規律揭示出了事物“自己運動”的源泉來自事物內部的矛盾性。這里的“自己運動”，也就是我們所說的自進化。

 

舉例來說，把一滴墨汁滴進一杯清水，不去動它，過一段時間，整杯水就會變成淺黑色的。墨汁和清水是對立的，但最后融合統一到一起。

 

我們的鏈群合約探索，就很好地詮釋了對立統一自進化的觀念。企業和用戶是一對矛盾，在傳統企業里，這一對矛盾難以做到在大規模定制下的統一。因為，企業想降低成本多賺錢，就要大規模制造，但用戶要的是個性化定制；如果要滿足用戶的個性化需求，企業的利潤就得不到保證。大規模制造的產品，即使有用戶來買，也是迫不得已，而非自己心儀的。就像福特把泰勒的科學管理思想運用在汽車流水線，實行大規模制造后，他說，“你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的”。這就是只有對立沒有統一。

 

我們的鏈群合約，是按照對立統一規律的觀念來設計的。鏈群組織的原理圖就像中國古代的陰陽圖，圖的中心是用戶體驗，創單鏈群和體驗鏈群都圍繞用戶體驗的迭代來運轉，實現了對立統一的動態平衡。同時，鏈群并不是靜止的，而是根據用戶體驗的不斷迭代而動態優化。在今天的量子時代，這也符合了“量子躍遷”的理念。

 

量子力學有一個重要的概念，即量子躍遷的奇特定律：即存在的每樣東西都是不確定的，永遠都在以一種相互作用躍遷到另一種相互作用。

 

比如，鏈群合約具有“三自”的特征——自涌現、自裂變、自進化。自涌現是從0到1，自裂變是從1到n，自進化就是從n到∞ 。實際上，這體現了“量子躍遷”中用戶體驗迭代的三層級，而每一層級是與不同用戶之間相互作用躍遷至另一類用戶間的相互作用，從而產生了質的飛躍。

 

再比如，智家的智慧陽臺場景，就是一種相互作用下涌現出來的新事物。在這里應注意，涌現不是自動出現，涌現是與用戶無窮交互后的創意。但智慧陽臺的下一步自裂變，依靠的相互作用就不能僅僅是原來的對象，而應是另一種相互作用的產物。

 

在實踐中，對立統一的觀念應該體現出量子躍遷的目標——“蝴蝶效應”，這是對立統一規律對我們觀念上的啟發，鏈群合約一定要發展到自進化。

 

2. 對立統一的路徑(How)

 

作為真正的鏈群合約，就必須、也應該自進化出用戶最佳體驗迭代的價值。并且，這個價值還要體現在共贏增值表上，即以這個表作為對鏈群合約創造價值的驗證。（"朱批藍批"注：共贏增值表，是海爾集團探索物聯網時代財務管理的創新工具。）

 

鏈群合約至少要自進化出三種價值：

 

第一種，有沒有在與用戶無窮交互中自進化出新的體驗價值。體驗價值是區別于產品物質價值的新價值。比如食聯網，如果沒有與用戶的無窮交互，它的本來價值只體現在冰箱和烤箱產品上，現在交互出了“一鍵烤鴨”的場景體驗，這就是一種新的體驗價值，當然，體驗價值不局限于產品本身。這個新價值體現在共贏增值表的六大要素上，就是第一要素：用戶資源。沒有用戶資源，不可能交互出用戶體驗的新價值。

 

第二種，以生態的增值分享自進化出體驗迭代升級的新價值。比如，“一鍵烤鴨”創造了新的體驗價值，但這種體驗價值能不能持續呢？如果只交互出烤鴨就靜止了，用戶還想要別的體驗你滿足不了，那么，“一鍵烤鴨”也會不可持續。下一步，用戶需要的是預制菜的生態。這就需要共贏增值表的第二大要素：資源方。周云杰剛才講的組件庫，其實就是資源方。資源方只有能從場景迭代中獲得增值，分享才能蜂擁而至。也就是說，如果沒有生態，也就沒有體驗迭代，新的體驗價值也就不可持續。

 

第三種，完全合約自進化出每個人的價值最大化。哈佛大學教授奧利弗•哈特憑借“不完全合約”理論的研究于2016年獲得諾貝爾經濟學獎，他認為，現實中不可能制訂出完全合約，因為合約的外部條件是動態的、無法完全預測的。但是，我們設計的鏈群合約是完全合約，因為其能夠顯示合約中的每一個人或生態系統中每一個節點的體驗增值，即共贏增值表的第六大要素——邊際收益，也就是每個人的價值最大化。

 

以上三個步驟也是一個可以循環的過程，即從創造新的體驗價值到體驗迭代價值的共創共享，再到每一個節點的價值最大化，激勵每一個節點再重新出發以創造新的體驗價值。循環的結果是產生指數級增長，也就是量子躍遷產生的“蝴蝶效應”。即使總量平均值做不到，樣板也要先做到指數級增長，然后樣板的復制就一定是指數級的。

 

3. 對立統一的目標（What）

 

鏈群合約對立統一自進化的目標，是形成自組織、自驅動、自進化的激勵機制。

荀子的后代、東漢時期的大學問家荀悅寫過一部書叫《申鑒》，書中有一句話比較適合形容我們要達到的目標：“簡而不怠，疏而不失”。這句話的意思是，簡約而非嚴格的規章制度，反而沒有人懈怠；疏松而非緊密的關聯，反而沒有疏漏。“簡而不怠”，其實就是自驅動；“疏而不失”，其實就是自協同。

 

其實，這句話的后面還有兩句，也和大家分享。

——“無為為之，使自施之”。“無為為之”的意思是，整體上大的戰略明確，但沒有具體地發號施令；“使自施之”的意思是，人們會自主安排、自主創造。

——“無事事之，使自憂之”。這句話的意思是，不強行干擾具體事務，而由自主人去思考、解決問題，去創造價值。

當然，要達到這個境界，需要創造相應的機制。

 

 

三、否定之否定的規律可理解為矛盾發展周期性的規律

 

1.否定之否定的觀念（Why）

 

為什么否定之否定是矛盾周期性的規律？本質上來看，所有的矛盾都有周期性。矛盾運動的一個周期有三個階段：肯定、否定、否定之否定。否定之否定就是新的肯定，它與上個周期的肯定有本質的不同，但某些特征是相像的。

 

來看人類社會5個階段的例子。比如說，原始社會是肯定階段，這個階段沒有階級之分，也沒有壓迫和剝削。每個部落的人一起打獵、一起采集，平均分配勞動成果；平均分配還不一定能讓每個人都吃飽，如果再有人多分了，就會有其他人挨餓。后來的階級社會是對原始社會的否定階段，有階級有壓迫，有貧富差距。而馬克思主義描繪的共產主義社會則是對上述否定之否定，進入新的肯定階段。那時，沒有階級也沒有壓迫，物質極大豐富，人們的思想覺悟極大提高，“各盡所能，按需分配”，勞動成為生活的第一需要。雖然這些與原始社會的某些特征相似，但有著質的不同。實現共產主義需要一個相當漫長的歷史時期，但一定會實現。這就是否定之否定的觀念。

 

2．否定之否定的路徑（How）

 

總體上來看，海爾已經在某些矛盾周期性里面、即否定之否定的階段抓住了先機，現實的挑戰在于如何將其普及擴大。

 

比如，制造體系就存在一個否定之否定的矛盾周期性。首先是小作坊生產即肯定階段。小作坊生產是個性化定制的，比如一個服裝作坊、制鞋作坊或者鐵匠鋪，都是個性化定制的生產方式。直到今天，蒙古包還是定制的方式。然后是大工業生產階段即否定階段，大規模制造方式構成了對定制方式的否定。大規模生產方式按規格批量生產，用戶只能在規定的品類或尺碼里挑選，沒有完全適合自己的也沒辦法。雖然這時候沒有個性化定制的舒適，但是更便宜、方便。最后是物聯網時代驅動了個性化定制的發展，這是否定之否定后的新肯定階段。

 

不過，物聯網時代的定制是大規模定制，雖然與小作坊生產的定制相似，但是有本質的不同。海爾在全球范圍內率先提出“大規模定制”，并主導制定了相關的國際標準，但現在我們要想實現真正的引領，就要在生態品牌的全球引領上體現出來。我們首創的生態品牌，在全球范圍內已經連續三年蟬聯唯一，但還需要使其成為全球企業創品牌的不二選擇。

 

再比如，組織信任也存在一個否定之否定的矛盾周期性。全世界的組織，無論大小，都希望自己的組織要有凝聚力，要有相互的信任。初始階段的小作坊是肯定階段，因為小作坊基本上都是家庭作坊或家族式工廠，很容易做到相互信任。到了大企業階段，對小作坊式信任的否定就成為必然。為了解決企業凝聚力的問題，大企業采用了經濟人利益驅動的方式，即以“寬帶薪酬”的體系驅動員工完成公司的考核指標。海爾探索的人單合一模式，則率先進入到了否定之否定的階段。我們通過人單合一模式，讓每個人和用戶連接在一起，產生了可持續的、最大程度的用戶信任，因為人單合一模式讓員工與用戶的相互信任開始融為一體。

 

現在，人單合一模式已經在全球30多種創新管理模式中脫穎而出，不僅被公認為物聯網時代最引領的模式，而且已經有了人單合一認證體系。接下來的任務與挑戰是，讓人單合一模式成為全球企業主動遵循的管理標準，不僅使其變成全世界公認的管理標準，而且應像泰勒制及日本模式在全球的流行一樣，讓人單合一模式成為物聯網時代全球企業共享的模式。

 

其實，生態品牌與人單合一模式在全球的普及引領，還有很現實的意義，因為可在經濟的否定之否定中彰顯競爭優勢。

 

經濟領域的初始肯定階段即大航海時代之前的經濟，一定是區域性的、本土化的，因為沒法和其他區域的人交流，工業制造品只能在區域內自產自銷。大航海時代之后的經濟變成了全球化，經濟全球化進入了否定階段，這也是對區域經濟的否定階段。英國的經濟學家大衛•李嘉圖提出一個全球化時代的概念即比較優勢，就是說，每個國家有不同的優勢，可以把不同國家的優勢結合起來，全球經濟就流通起來了。最早的時候，比較優勢體現為宗主國對殖民地的比較優勢。比方說，英國在全球的殖民地很多，號稱“日不落帝國”，它的紡織機械化程度很高，從殖民地大量掠奪棉花、織成布，再去全球銷售。

 

全球化發展到今天，比較優勢讓國家變成了三個類別。一部分國家是資源提供者，提供鐵礦、石油等資源性原料。一部分國家憑勞動力成本優勢承接加工，如中國、印度、東南亞等國家。改革開放初期，我們聽經濟講座接受的一個概念就是“兩頭在外”——原材料在外、市場在外，我們只有加工。現在，我國的勞動力成本也在提高，過去中國是牛仔褲第一加工大國，現在則是孟加拉。最后，還有一部分國家就是消費類大國。美國是這一類，品牌在它手里，別人低價加工后，他們再很便宜地買回去。

 

現在，經濟又可能回到區域化，這是否定之否定階段。幾年前，歐盟開會說全球化的下一個階段是“洲際化”。當時說“洲際化”，是為了滿足本地用戶的個性化需求，但是現在，經濟區域化因地緣政治因素更加劇了，已經危及經濟全球化時代的供應鏈安全了。而生態品牌和人單合一模式可以創造一種新的對全球化的認知，如生態品牌已被許多國際大公司認同，人單合一模式也成為國際認證的標準；此外，歐盟的“蓋亞-X”計劃還希望我們幫助其賦能中小企業。因為全球的企業都需要物聯網時代的管理模式和品牌，以幫助自己提升在物聯網時代的競爭能力，因此，未來成功的關鍵是我們已引領的生態品牌和人單合一模式的普及速度。

 

3. 否定之否定的目標（What）

 

否定之否定的目標一定是人的價值最大化。如果沒有人的價值最大化，其他一切都不存在，而人的價值最大化也有一個否定之否定的周期。

 

在小作坊生產的階段，是人的價值彰顯的初始肯定階段。因為那時候的小作坊，誰好誰差就靠師傅的技藝，師傅技藝高，客人就多，老板就要留住師傅，就要體現出師傅的獨特價值。這也是為什么過去師傅不愿意帶徒弟，“教會徒弟餓死師傅”。中華老字號過去主要依靠水平高的老師傅，但現在幾乎沒有那個年代的傳承了。

 

到了大工業生產時代，也就進入了否定階段，不再能體現出每個人的價值最大化，因為這個階段只有企業價值最大化，這是對小作坊生產方式的否定。大工業生產時代，人在企業里只是一個被動執行者。

 

但人單合一模式進入了否定之否定的新階段，真的可以實現人的價值最大化。每個人和用戶聯系起來，“我”的價值體現在“我”為用戶創造的價值當中，如果為用戶創造價值越大，就越能體現個人的價值。這也是否定之否定。

 

傳統時代的企業價值最大化與海爾人單合一模式的價值最大化有質的不同，前者是將價值最大化的目標分配給每個人，是被動的、僵化的、不可持續的，而后者是每個人的活力得到彰顯，是創造性的、無窮循環的。正如19世紀英國著名的哲學家穆勒在《論自由》一書中所說，“從長遠看，國家的價值歸根到底是組成這個國家的個人價值”，企業亦然。每個人的價值最大化，才是企業價值最大化的不竭源泉。

 

但是，我們還要明白一件事，“人的價值最大化”沒有終點，永遠在路上。我們要做的，就是建立一種機制，一種能夠實現價值循環、不斷地向更高的價值升級與循環的新機制。

 

關于價值循環，最好的表述可能要追溯到中國明代的心學大師王陽明那里。王陽明的核心思想，一般被稱為“陽明三綱”：心即理、知行合一和致良知。

 

心即理。每個人心里都有對天道的認同，不需要像秀才、舉人那樣終生學天道倫理。王陽明說：“圣人之道，吾性自足”“吾性自足，不假外求”。每個人的自性中都有潛在的天道，問題是怎樣發現和彰顯出來。德國哲學家康德也提出過類似的觀點，他的名言——“鼓起勇氣，運用你的理智吧！”被當成啟蒙運動的口號。對我們海爾來說，每個人都是一個寶藏，要把它發掘出來，當然，發掘寶藏要靠好的機制。做得好的鏈群，一定是每個人的潛在價值發揮出來了；做得有問題的鏈群，一定是沒有把人的價值發揮出來。

 

知行合一。“心即理”體現出每個人都可以“知”，但要給他一個場地讓他的“知”在行動上表現出來，就是知行合一。對海爾來說，一定要給小微創造創業的好環境，讓他們充分發揮自己的才能。王陽明說得更直白，“圣賢須在事上磨”。過去說圣人、賢人，往往就是指有文化、有知識的人，但王陽明說“事功即學問”。如果在實際當中沒做出貢獻，你的學問就是空的、就是假的。“心即理”“知行合一”連起來，每個人都有潛在的價值，需要一個場景讓他表現出來，表現出來的就是創造用戶價值。

 

致良知。每個人都是價值的主體，都可以“成 圣”“成賢”。王陽明說，“心中有良知，滿街皆圣人”。誰都可以成為“圣人”，因為你是價值主體、是自主人，這也是德魯克所說的，每個人都是自己的CEO(首席執行官)。

 

以上的這個價值循環，可以概括為：價值歸宿、價值體現、價值主體，但要讓其無窮循環則需要使鏈群合約的機制成為必要條件。

 

第一，心即理，就是價值歸宿。潛在價值的歸宿不在別人那里，而在每個人自己的心里，就看能否挖掘出來。

第二，知行合一，就是價值體現。要給每個有潛在價值的人一個場景，讓他能夠做出一個實際的成果來體現獨特價值。

第三，致良知，就是價值主體。每個人都是自主人，每個人都可實現價值最大化，都可體現自己的尊嚴。“陽明三綱”看似和企業管理沒什么關系，但它卻道出了企業管理的根本。

 

 

我剛才所講的一切，其根本，就是人性的解放。在海爾生態中，沒有管理者、沒有科層制，每個人都可以成為自己的CEO。我們在座的更要反思，你能不能讓每個人得到人性的真正解放？文藝復興是人性的解放，我們現在實踐的人單合一模式其實就是在企業界解放人性，就是企業界的“文藝復興”。因為，文藝復興倡導的是從神性回歸為人性，而人單合一模式則是將“三權”(分配權、決策權、用人權)從CEO手中回歸為每個自主人的價值。

 

（根據講話錄音整理，略有刪減。）