張瑞敏：先進窄門 再走窄路
2024-01-15 17:53:29 來源： 點擊：
我們正身處的大規模數字化浪潮，不是某一個核心技術的代際升級，而是移動互聯網、云計算、大數據、人工智能、物聯網等技術大爆炸的聚合性沖擊。在這樣的時代背景下，企業紛紛在尋求能帶來未來增長的賽道，數字化
而在終身用戶
現在人們都想找到一個增長點，誰都不想真正去做用戶，其實這是有問題的。
那天我看了世界經濟論壇對第四次工業革命的定義，講得很清楚：
第一次工業革命的成果是動力和蒸汽機，第二次是電力，第三次是電子和信息化，第四次是各學科和各行業之間的相互融合，其實就是物聯網，而且第四次工業革命幾乎要顛覆所有國家的所有行業。
我自己的理解就是前三次工業革命是將體力勞動自動化，第四次工業革命是將腦力勞動自動化，將腦力勞動自動化就是人工智能。
從這個角度來講，你想去做產品不是不可以，但發展空間真的不是太大。
舉例來說，新能源汽車賽道基本上是產品思維，數字化轉型賽道更多運用的是流量思維。流量思維還是希望一下子就實現爆發性增長。
在物聯網時代，我們不能停留在流量思維，企業的核心競爭力在于它的終身用戶。
用戶要的不是產品，要的是一個場景，要的是個人體驗。對企業而言最重要的還是打造好的用戶體驗，并且實現價值循環和體驗迭代。
原來的傳統企業以及消費互聯網企業都沒有實現價值循環。價值循環的第一步，是先給用戶創造出讓他愿意多付錢的增值。
現在企業間的價格戰越來越厲害，就是因為企業不創造增值。有了增值之后，企業還要讓所有的生態方都結合起來創造第二次、第三次增值，這樣才能創造終身用戶。
但很多企業說不行，我們根本沒法兒給你這些。可如果企業連這一步都做不了，不管在什么賽道，都很難繼續做下去，這是一個非常大的問題。
我個人覺得，“創造終身用戶”其實是企業繞不過去的事。以用戶為中心和以終身用戶為中心可能還不一樣。
“創造終身用戶”在本質上就是能夠讓用戶體驗到不斷迭代的解決方案。現在的問題是，電商平臺沒有與用戶交互，只存在交易。
如果企業能了解到用戶的體驗到底是什么，并且能夠精準地解決它，用戶就會愿意再來交互，那樣就實現了引爆。
舉個例子，我們賣給用戶的不是一個傳統的烤箱，而是一個如何烤食品的方案。用戶對此非常積極，愿意來交互。
我們有兩條價值循環回路，一條是用戶體驗迭代的價值循環回路，另一條是生態方增值分享的價值循環回路。也就是說，如果用戶買了一個場景的產品，但再也沒有和品牌發生進一步交互，這就只有價值，沒有循環。
不要讓你的產品成為“孤兒”。現在的產品，進了經銷渠道，企業就不知道產品最后賣給了誰；賣出去之后，用戶有什么需求，企業也不知道，產品就是個“孤兒”。
傳統企業里的所有人，都認為只要把產品做出來、賣出去，就不用再管了。要找到產品的主人，了解主人的體驗，再滿足他的需求。這些需要一步步來。
然而這樣的改變在科層制之下是很難實現的。我現在常說人工智能三大定律的第一條定律是阿什比定律。
阿什比定律就是有效控制系統的復雜性需要和被控制系統的復雜性一致。現在被控制系統的復雜性是人工智能，但企業還采用科層制，這是不行的。所以說，整個組織必須得和人工智能一起改變。
我認為現在鏈群合約是替代科層制的一個最有效的形態。從海爾的戰略上來講，現在從網絡化戰略轉到物聯網戰略也有幾年了，內部組織框架已經基本上形成了。鏈群合約已經可以適應外部的變化。
小微在鏈群合約的基礎上自己組成了體驗鏈群和創單鏈群，這兩者之間的關系是對立的統一，它們有各自的領域，但又互相協同，互相制約。
有一篇文章說海爾的鏈群合約實現了真正的納什均衡。納什均衡就是所有參與人的最優策略的組合。最優策略不一定是某一個人的最優。
但如果不這么做，別人得不到實惠，“你”更得不到實惠。“你”做了之后，對“你”來說這可能不是最劃算的，但“你”可能得到最多。
這解決了科層制的一些問題：上有政策，下有對策，以及各個職能部門之間是筒倉，各自為政，每個人只管自己，不管別人。
此前，大家都認識到科層制有問題，決策是正確的，但一步步貫徹下去后，到下面完全變樣了。更不要說有時候，我們的決策還做不對。但沒有解決辦法。但鏈群合約其實就解決了“自組織”問題。
自組織之下，讓員工自己“對付”市場。企業面向員工的態度轉變為：“我就把市場交給你，你的智慧能不能超出用戶的預期呢？”
他們要和用戶博弈，而不是和企業、領導進行“上有政策，下有對策”的博弈。這樣就能真正體現“每個人都是自己的 CEO”。
海爾是唯一這樣做的企業。因為別的企業都在看我們到底能不能成功，然后再決定是否跟進。大家覺得一家企業要把過去全部顛覆掉，風險太大。
從實際來看，現在每天到海爾參觀學習的企業非常多，因為很多中國企業遇到了同樣的問題。
我們做出口創牌這件事也受了很多年非議，但是經歷了26年的虧損后，我們的利潤率在5年時間里就從0增長到了4%多。
別的企業在20多年里老是待在4%左右的利潤率這個舒適區，而我們花了31年才達到4%的利潤水平，但是現在我們的利潤率肯定超過 4%。這是代工企業無法企及的水平。
西漢劉向所寫的《說苑·談叢》里有一句話：“君子之治也，始于不足見，終于不可及。”《圣經新約·馬太福音》第七章里也說：“你們一定要進窄門。”但是進窄門不是指先走窄路，再進窄門，而是指先進窄門，再走窄路，你需要花一生的時間去走窄路。
就是說，我們原來是做國際品牌的，這是個窄門；別人做代工，那是個寬門。但是進來窄門之后，我們要走的路是很長的，至少到現在已經30多年了。
1.我覺得管理學轉來轉去，無論是X理論、Y理論、Z理論，最后都需要解決人性的問題。沒有人性本惡或本善的問題，企業營造什么樣的環境，員工就會成為什么樣的人。
2.所有企業的問題都能歸結為組織和個人目標不一致。
4.我堅信一條：不管是誰，都希望得到別人的認可，希望得到別人對他價值的肯定。
5.企業不是由你自己定義的，而是由用戶反應定義的。
6.在后電商時代，企業最需要的核心競爭力，就是讓用戶信任你。
8.如果這家企業的制度和管理模式不對，其實就不存在科技創新。如果制度和管理模式對了，企業會產生很多科技創新。
9.很多管理學的書都是在告訴管理者如何讓企業成功，但我們更多地是研究很多企業的失敗，比方說“為什么很多大企業會在頃刻之間倒下”。
10.原來的目標問題出在制定的是一個死的目標，但人是活的。
11.無論是自主人理念還是王陽明的心學，重要的點都在于能不能為社會創造價值、能不能對社會有利，否則那就不叫“自主”，就是“亂來”。
12.做企業的人最忌諱、最致命的就是自戀——自己覺得“我怎么這么厲害”。
14.如果最高領導人掐住權力不放，就不可能讓每個人都發揮自己的能量。
15.所有的企業所謂的成功，只不過是踏準了時代的節拍，但是你不可能永遠踏準時代的節拍。
16.企業不應該依靠一個英雄CEO、傳奇CEO，應該依靠企業的每一個人。
17.我們始終在解決這個問題，即在內部不要控制員工，而要給員工活力和空間；在外部要和用戶保持緊密聯系。
18.未來的市場不大可能由一些“企業帝國”主宰，而是由很多“創業生態”來主宰。
20.大企業，現在面臨的主要挑戰就是：開放、開放、再開放！要一直開放到感覺不到“我”的存在。
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