關于傳承，其實張瑞敏曾在許多場合有過回應，只是彼時聽眾也許還不能完全理解他所言的傳承到底意味著什么。


兩年前，當張瑞敏在美國加州的“全球先鋒會議”上被問及繼任者問題，他并沒有給出直接的回答，而是拋出了另一個發人深省的思考題：他說自己曾經拜訪過很多的CEO，發現有一個全世界都解決不了的問題，那就是領導人可能非常強勢，但選出來的接任者就不行了。即便是選的繼任者很不錯，也避免不了大企業病的侵害。


這就是硅谷悖論——創業的時候活力四射，隨著規模壯大而離市場越來越遠，官僚主義越來越嚴重。
 
放眼世界，這個問題看似無解。通用電氣的接班人制度可謂全球最復雜。被譽為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇離任時豪邁放言：未來20年通用電氣的發展才能定義我的成功。然而他親自挑選的繼任者伊梅爾特并沒有證明這種成功，伊梅爾特執掌GE的16年，終因董事會不滿而下臺。2018年，曾經定義了美國時代精神的通用電氣從道瓊斯工業指數中除名。
 
在魔咒般的大企業悖論面前，張瑞敏讓我們轉換視角——什么時候傳承都不是問題的關鍵，關鍵是如何跳出悖論。他給出了自己的答案：“我希望在傳承的時候，交出的是一個熱帶雨林。”
 
“熱帶雨林”是張瑞敏經常使用的比喻。他形容科層制企業是有圍墻的花園，花木修剪得非常好，但這種人為的整齊抹殺了人性的活力。他認為企業不應該是一個有圍墻的花園，而是可以孕育新物種的亞馬遜熱帶雨林。從這個視角我們可以反推：張瑞敏選擇在此時退居二線，只任董事局名譽主席，證明海爾的“熱帶雨林”生態已經成型，而這個“熱帶雨林”的生成機制就是“鏈群合約”。

 

底氣在于鏈群合約

“人單合一模式”是張瑞敏首創的物聯網時代管理模式。經過16年的進化，其精髓就體現為鏈群合約。這是一種約定不同利益主體（小微和利益攸關方）權責關系的契約。與其他契約本質的不同在于，鏈群合約解決了經濟學上“不完全契約”的難題。


2016年，奧利弗·哈特教授因“不完全契約”方面的研究獲得諾貝爾經濟學獎。不完全契約認為世界是充滿不確定性的，人們很難將未來各種因素納入考量，簽約者之間也很難找到一致的語言來約束利益關系。


其實，契約悖論與前述的硅谷悖論一樣，都根源于機械和局部化的思維方式，是前量子時代的產物。鏈群合約沖破了線性思維的框架，以“整體關聯，動態平衡”哲學思想建立一種“自組織，自驅動，自進化”的動態機制，軸心則根植于用戶需求。


在具體操作中，鏈群主提出用戶需求及底線目標，小微成員拿出方案搶入鏈群滿足用戶需求。如果鏈群成員不能兌現承諾則“散出鏈群”；如果超預期地滿足用戶需求并創造增值，則整個鏈群可以獲得超額利益分享。
 
目前，鏈群合約機制在海爾已經進入“自組織，自驅動，自進化”的良性循環，小微之間相互倒逼，緊緊咬住“增值分享”。動力來自用戶，來自一線，來自生態中的每一個參與者，形成永無止境的價值循環。


同時，鏈群合約機制創造的是一個開放系統，封閉系統的“熵增”問題和能量耗散得以解決，唯此，企業才能從封閉花園變成熱帶雨林，不斷改善生態、創造物種；唯此，企業繼任帶來的迷思才能得以根本解決。大膽揣測，鏈群合約機制在實踐中得到的不斷驗證，是張瑞敏選擇此時退居二線的底氣，也是他用畢生智慧準備好的一張“王牌”。

 

企業傳承的理性不及

在《管理：任務、責任和實踐》中，德魯克有一段著名的譏諷。他說：提升計劃、補充人選計劃或物色可能的接班人是無用的，甚至可能會造成損害。一家公司所能做的最糟糕的事，就是試圖去培養“苗子”而不顧其他人。
 
張瑞敏和德魯克惺惺相惜。張瑞敏曾說自己不喜歡“任人唯賢”這個說法，無論是任人唯賢還是任人唯親，都只有在科層制的語境下才適用。在未來的管理模式下，人才不是提拔出來的，而是涌現出來的，領導者應該做的是搭建一個讓人才得以涌現的平臺，這才是“熱帶雨林”的真正價值。
 
從這個意義上，通用電氣的沒落也許是一種隱喻，預示著精英選拔制度的衰亡。德魯克早就預言：未來80%的工作要由那些“非苗子”的人去完成。去重視那些“非苗子”，讓他們不因為自己的普通而感到沮喪，給他們更好的機制去發揮內在未被挖掘的力量，這是鏈群合約機制的靈魂，也是張瑞敏篤信“人的價值最大化”的必然指向。
 
海爾收購的美國通用家電（GEA）是一個極好的案例，為科層制的“精英信仰”與人單合一的“眾生信仰”提供了鮮明對比。2016年海爾并購GEA時，這個美國老牌家電品牌正在喪失活力。引入人單合一模式五年之后，GEA脫胎換骨，創造了高端收入翻番的奇跡。


GEA的CEO凱文·諾蘭說：“過去是通用電氣阻礙了我們。我想向全世界證明問題出在領導者身上，出在他們管理員工的方式、控制員工的方式、阻止員工的方式上。如果換一種方式，用同樣的人會發生什么？我不是最聰明的人，我還是我。”
 
是時候反思：當我們討論繼任問題的時候，到底在討論什么？如果還在商學院的教科書里尋找繼任候選人的長板凳計劃，或是熱衷于在勝任力模型里找答案，最終可能會淹沒在無以計數的技術細節中。


通用電氣當初的接班失敗恰恰在于過度理性。過度理性的組織會進入一個怪圈：勝任力越來越強、回報越來越高、創新探索的機會成本也就越來越大，最終陷入克里斯滕森所說的“創新者窘境”。


這時候我們應該聽從管理大師詹姆斯·馬奇的教誨：給組織來一點“笨戰術”，給那些為數眾多的普通人創造空間，組織才不會被鎖死在既有的賽道上，才有可能探索出完全意想不到的未來。鏈群合約機制符合馬奇所說的“笨戰術”，帶有無為而治的道家風格，它在理性斷裂之處開辟了一條新路，是西方理性思維與東方傳統哲學的結晶。
 
時值海爾傳承的歷史性時刻，重新體會張瑞敏管理思想的迭代演進。從創業之初借力儒家之治，到經營市場時學習《孫子兵法》等法家精髓，再到面向物聯網時代崇尚道法自然、無為而治的道家思想。鏈群合約機制的落地和成熟，讓海爾37年歷史上的第一次交棒顯得波瀾不驚、云淡風輕。張瑞敏崇尚的領導力境界是“太上，不知有之”，從這個意義上，海爾首創生態型企業傳承新機制是一種至高境界的無為而“傳”！

王正翊 | 文
王正翊是海爾模式研究院特約研究員，資深管理媒體人