很多企業(yè)失敗的時候，總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發(fā)展的變化等，其實，歸根結(jié)底還是人的原因。

今日頭條創(chuàng)始人張一鳴認為，對于企業(yè)來說，相對普適、長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。
 

很多企業(yè)失敗的時候，總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發(fā)展的變化等，其實這都是瞎說，歸根結(jié)底還是人的原因。

 

互聯(lián)網(wǎng)圈的HR都清楚，想從今日頭條挖人很難，包括BAT這些行業(yè)巨頭，開出不錯的條件，但是能從今日頭條挖到的人才也是非常少的，這是為什么呢？ 

 

今日頭條創(chuàng)始人張一鳴說："一名優(yōu)秀的CEO首先應該是優(yōu)秀的HR" ，這不是沒有道理的。張一鳴骨子里是一個執(zhí)著于代碼的程序員，擅于用最理性的方式解決問題。他認為，對于企業(yè)來說，普適、相對長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。他也曾在多個場合的演講中，談到有關人才的問題。

 

對此，我們整理了張一鳴的演講，即“有關大公司普遍關心的‘人’的問題”，看看他是如何選人、用人、留人的。

問題一

公司不斷發(fā)展壯大、業(yè)務愈發(fā)復雜，是不是應該更重流程？制度設定是不是越細致越好？

 

早期公司的業(yè)務應該都不復雜，因為最早公司只做產(chǎn)品、技術，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業(yè)務很簡單。但是，公司成長之后業(yè)務就越來越復雜，就要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時，混亂就開始出現(xiàn)，怎么辦呢？

 

比較常見的是，提高公司的復雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。

 

這是常規(guī)的解決思路，這能解決眼前的問題。但長此以往，事實上會產(chǎn)生很大的損失。

 

重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。

 

從制定規(guī)則的部門角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這會弱化很多最優(yōu)解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優(yōu)解。尤其當行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則及流程制度是特別大的阻礙。

 

那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規(guī)則的公司則會變得很亂。

 

比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

 

如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細；如果面對一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道目標，結(jié)合常識就可以行動。

 

一般最容易增加的是規(guī)則，因為規(guī)則總有公司可以參考。在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。而如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現(xiàn)許多問題。

 

公司業(yè)務成長起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

 

我們認為，像今日頭條所處的創(chuàng)新性行業(yè)，在這幾年尤其會面臨不斷的變化和挑戰(zhàn)，所以我們覺得應該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應業(yè)務的發(fā)展。

 

公司成長業(yè)務增加，核心的關鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務復雜度的增加。我們將此總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實就是復雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。

 

 

 

問題二

怎樣防止員工被挖走？公司人才制度應該如何設置才能吸引優(yōu)秀人才加入并保證留存率？

 

人才機制主要包括三個要點。

 

第一是回報，包含短期回報長期回報；

第二是成長，他在這個公司能得到成長；

第三是他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

 

除此之外，核心還是有效的激勵策略。

 

• 要提供最好的ROI（指投資回報率）

 

我們常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本，尤其是比較節(jié)約的CEO會認為，這個人很“便宜”，挺好的。

 

其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，也都會兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美國發(fā)展的最好。

 

核心的原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才有更好的回報，所以核心關鍵不是看成本，是看回報和產(chǎn)出。

 

公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI。所以，公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。我們一直跟HR部門說，希望pay top of the market。

 

我們主動要求HR部門至少每年對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領先。當然，如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，這些正是一種進取的姿態(tài)。

 

• 回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗

 

我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們覺得很郁悶，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)，那后續(xù)的競爭力就有限了。

 

通常，早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權。但是，后來你肯定給不出高的相對比例，因為人多了。

 

 

我想期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。我們認為，重點要把激勵放到提高年終獎的比例上。比如，我們跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。

 

這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。

 

我發(fā)現(xiàn)一個問題，前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業(yè)務能力，核心是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。

 

業(yè)務非常好的人，他可能經(jīng)濟條件不夠好，加入的時候要求多現(xiàn)金，后來即便他業(yè)務干得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

 

• 公平理性按照崗位級別和績效評估確定薪酬

 

我們做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等。

 

因此今日頭條內(nèi)部，都是按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業(yè)領域的穩(wěn)定產(chǎn)出。我們不讓業(yè)務主管定薪酬，業(yè)務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據(jù)崗位級別綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度給出offer。

 

 

 

問題三

為什么越來越多的公司會強調(diào)HR的重要性？

 

一個CEO應該是優(yōu)秀的HR。如果把公司當做一個產(chǎn)品，主要有三種輸入：

 

第一個是錢，資金輸入；

第二個是機會輸入，信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判斷；

第三是人才輸入。

 

公司的產(chǎn)出是利潤、服務、產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，取決于輸入質(zhì)量以及對輸入的配置。你的資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

 

除了CEO要做HR之外，HR更要做好HR。行業(yè)的現(xiàn)狀是HR的門檻低，我覺得，HR不僅是招聘，還是參與公司這個組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司，對組織能力有深入的思考。

 

我認為，甚至可以說，人力資源就是指對人才資源的理解。如果你準確理解你的業(yè)務目標，同時衍生出對崗位的理解，并且對業(yè)界的人才非常理解，那么業(yè)界的人才都是你的，因為人才都是流動的。

 

如果一個公司不能正確理解人才，他的人才并不是他的。經(jīng)常會出現(xiàn)一個情況，一個人在這個公司表現(xiàn)并沒有很好，出去別的公司或者創(chuàng)業(yè)獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。

 

如果給HR提一個很高的標準，我覺得要能寫出How Google Works這樣的書。如果HR不能對如何組織，以及動員產(chǎn)生效率有理解的話，只是做招聘等事務性的工作，其實離一個優(yōu)秀的HR還非常遠。

 

 

問題四

公司應該重視什么樣的員工？優(yōu)秀人才有沒有什么共同的特質(zhì)可供識別？

 

我過去10年面試過近2000個年輕人。10年過去，有的人依然保持很好的特質(zhì)，就是“Stay young”，這種人基本沒有到天花板。

 

如果要總結(jié)他們相同的特質(zhì)，我認為有五個特質(zhì)：

 

• 好奇心

 

能夠主動學習新事物、新知識和新技能。

 

說個反例：

 

我有個前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了一年多，對網(wǎng)上的新技術、新工具都不去了解。

 

所以他非常依賴別人。當他想要實現(xiàn)一個功能，就需要有人幫他做后半部分，因為他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那么很多調(diào)試分析，自己一個人就可以做。

 

• 對不確定性保持樂觀

 

今日頭條最開始時，我跟大家講：我們要做1億的日啟動次數(shù)。很多人覺得，你這家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他們就不敢努力去嘗試。只有樂觀的人會相信，會愿意去嘗試。

 

其實我加入酷訊時也是這樣，那家公司當時想做下一代搜索引擎（最后也沒有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己覺得很興奮。

 

我確實沒有把握，也不知道怎么做，但當時就去學，就去看所有這些相關東西。我覺得最后也許不一定做成，或者沒有完全做到，但這個過程也會很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀，會更愿意去嘗試。

 

• 不甘于平庸

 

很多人畢業(yè)后，目標設定就不高了。

 

我回顧了一下，發(fā)現(xiàn)很多同事加入銀行IT部門。有的是畢業(yè)后就加入，有的是工作一段時間后加入。

 

為什么我把這個跟“不甘于平庸”掛在一起呢？因為他們很多人加入，只是為了快點解決北京戶口，或者是為了分房補助，可以購買經(jīng)濟適用房等。

 

之后我就在想一個問題，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的話，其實不會為這些東西擔心；而如果一個人一畢業(yè)，就把目標定在這些事，他的行為會發(fā)生變化，不愿意冒風險。

 

不甘于平庸很重要。我所說的不平庸，并不是專門指薪酬要很高或者技術很好，而是對自己的標準一定要高。也許前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會非常不一樣。

 

• 不傲嬌，要能延遲滿足感

 

再舉個反例：

 

兩個印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)、技術都蠻不錯，也都挺有特點。我當時是他們的主管，發(fā)現(xiàn)他們在工作中deliver的情況始終不好。

 

他們自己覺得其他同事比他們做得差，其實不是。他們確實可以算作在當時招的同事里面TOP20%，卻誤以為自己是TOP1%。所以很多基礎的工作，比如要做一個調(diào)試工具，他們就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，就配合得不好。

 

本來都是資質(zhì)非常好的人才，非常聰明、動手能力也強，但沒有控制好自己的傲嬌情緒。

 

不過，我覺得這和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目標要設得很高，而“不傲嬌”是你對現(xiàn)狀要踏實。

 

當然，也有我原來覺得不好的，后來卻超出我預期的人才。

 

例如，我們有個做產(chǎn)品的同事，是應屆生招進來。當時大家都覺得他不算特別聰明，就讓他做一些比較輔助的工作。比如，統(tǒng)計一下數(shù)據(jù)、做一下用戶反彈等。然而現(xiàn)在，他已經(jīng)是一個十億美金公司的副總裁。

 

后來我想想，他的特點就是肯去做，負責任，從來不推諉，只要有機會承擔的事情，總盡可能地做好。

 

• 對重要的事情有判斷力

 

選什么專業(yè)、選什么公司、選什么職業(yè)、選什么發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。

 

 

比如，很多人愿意去外企，不愿意去新興的公司。06、07年，很多師弟、師妹問我職業(yè)選擇，我都建議他們?nèi)グ俣龋�不要去IBM、微軟。因為很多人都是出于短期考慮：外企可能名氣大、薪酬高一點。

 

其實，剛畢業(yè)時薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計。