很多企業(yè)失敗的時(shí)候，總說是政策的變化、市場的變化、消費(fèi)者需求的變化、技術(shù)發(fā)展的變化等，其實(shí)，歸根結(jié)底還是人的原因。

今日頭條創(chuàng)始人張一鳴認(rèn)為，對于企業(yè)來說，相對普適、長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。
 

很多企業(yè)失敗的時(shí)候，總說是政策的變化、市場的變化、消費(fèi)者需求的變化、技術(shù)發(fā)展的變化等，其實(shí)這都是瞎說，歸根結(jié)底還是人的原因。

 

互聯(lián)網(wǎng)圈的HR都清楚，想從今日頭條挖人很難，包括BAT這些行業(yè)巨頭，開出不錯(cuò)的條件，但是能從今日頭條挖到的人才也是非常少的，這是為什么呢？ 

 

今日頭條創(chuàng)始人張一鳴說："一名優(yōu)秀的CEO首先應(yīng)該是優(yōu)秀的HR" ，這不是沒有道理的。張一鳴骨子里是一個(gè)執(zhí)著于代碼的程序員，擅于用最理性的方式解決問題。他認(rèn)為，對于企業(yè)來說，普適、相對長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。他也曾在多個(gè)場合的演講中，談到有關(guān)人才的問題。

 

對此，我們整理了張一鳴的演講，即“有關(guān)大公司普遍關(guān)心的‘人’的問題”，看看他是如何選人、用人、留人的。

問題一

公司不斷發(fā)展壯大、業(yè)務(wù)愈發(fā)復(fù)雜，是不是應(yīng)該更重流程？制度設(shè)定是不是越細(xì)致越好？

 

早期公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該都不復(fù)雜，因?yàn)樽钤绻�司只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業(yè)務(wù)很簡單。但是，公司成長之后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜，就要招很多人，人才隊(duì)伍就稀釋了。這時(shí)，混亂就開始出現(xiàn)，怎么辦呢？

 

比較常見的是，提高公司的復(fù)雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。

 

這是常規(guī)的解決思路，這能解決眼前的問題。但長此以往，事實(shí)上會(huì)產(chǎn)生很大的損失。

 

重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會(huì)因?yàn)闆]有創(chuàng)新精神而被淘汰。

 

從制定規(guī)則的部門角度來講，為了少出問題，肯定會(huì)讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這會(huì)弱化很多最優(yōu)解的可能。因?yàn)槲覀兠鎸Φ那闆r可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會(huì)不想去找最優(yōu)解。尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候，累積的規(guī)則及流程制度是特別大的阻礙。

 

那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會(huì)亂，只是會(huì)變得很慢、很僵化，而沒有流程規(guī)則的公司則會(huì)變得很亂。

 

比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、知識和能力也很全面的人才。

 

如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細(xì)；如果面對一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道目標(biāo)，結(jié)合常識就可以行動(dòng)。

 

一般最容易增加的是規(guī)則，因?yàn)橐?guī)則總有公司可以參考。在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。而如果是在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會(huì)出現(xiàn)許多問題。

 

公司業(yè)務(wù)成長起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進(jìn)，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時(shí)候，這些慣性反而成為了束縛。

 

我們認(rèn)為，像今日頭條所處的創(chuàng)新性行業(yè)，在這幾年尤其會(huì)面臨不斷的變化和挑戰(zhàn)，所以我們覺得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

 

公司成長業(yè)務(wù)增加，核心的關(guān)鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。我們將此總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實(shí)就是復(fù)雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。

 

 

 

問題二

怎樣防止員工被挖走？公司人才制度應(yīng)該如何設(shè)置才能吸引優(yōu)秀人才加入并保證留存率？

 

人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)。

 

第一是回報(bào)，包含短期回報(bào)長期回報(bào)；

第二是成長，他在這個(gè)公司能得到成長；

第三是他在這個(gè)公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

 

除此之外，核心還是有效的激勵(lì)策略。

 

• 要提供最好的ROI（指投資回報(bào)率）

 

我們常看到一個(gè)詞，人力成本。很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本，尤其是比較節(jié)約的CEO會(huì)認(rèn)為，這個(gè)人很“便宜”，挺好的。

 

其實(shí)，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，也都會(huì)兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美國發(fā)展的最好。

 

核心的原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才有更好的回報(bào)，所以核心關(guān)鍵不是看成本，是看回報(bào)和產(chǎn)出。

 

公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個(gè)人提供好的ROI。所以，公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報(bào)越好，這跟投資一樣。我們一直跟HR部門說，希望pay top of the market。

 

我們主動(dòng)要求HR部門至少每年對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然，如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，這些正是一種進(jìn)取的姿態(tài)。

 

• 回報(bào)要保持足夠高的天花板，任何時(shí)候能吸引創(chuàng)造超級價(jià)值的頂級人才加入奮斗

 

我這一兩年在面試時(shí)，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時(shí)機(jī)錯(cuò)過了。我們覺得很郁悶，如果大一點(diǎn)的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)，那后續(xù)的競爭力就有限了。

 

通常，早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)。但是，后來你肯定給不出高的相對比例，因?yàn)槿硕嗔恕?/span>

 

 

我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報(bào)，有可能財(cái)務(wù)自由。所以核心其實(shí)是有沒有提供超額回報(bào)，有沒有讓他有機(jī)會(huì)上一個(gè)臺(tái)階的回報(bào)。我們認(rèn)為，重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上。比如，我們跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機(jī)會(huì)能夠拿到100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。

 

這個(gè)時(shí)候我們要讓他知道，任何時(shí)候加入今日頭條，回報(bào)都能非常高，并且平臺(tái)資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。

 

我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，前置的股票期權(quán)核心獎(jiǎng)勵(lì)的不是員工的業(yè)務(wù)能力，核心是獎(jiǎng)勵(lì)他們的投資能力，一個(gè)人的回報(bào)基本上取決于他在什么時(shí)候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。

 

業(yè)務(wù)非常好的人，他可能經(jīng)濟(jì)條件不夠好，加入的時(shí)候要求多現(xiàn)金，后來即便他業(yè)務(wù)干得非常好，回報(bào)也會(huì)少很多。如果在有條件的情況下，我其實(shí)非常鼓勵(lì)，能夠把更多的激勵(lì)放到事后，放到年終，把更多的激勵(lì)換成與個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。

 

• 公平理性按照崗位級別和績效評估確定薪酬

 

我們做過統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種形式的溢價(jià)，熟人溢價(jià)、新人溢價(jià)、資歷溢價(jià)等等。

 

因此今日頭條內(nèi)部，都是按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出。我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考?xì)v史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會(huì)根據(jù)崗位級別綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系、競爭激烈程度給出offer。

 

 

 

問題三

為什么越來越多的公司會(huì)強(qiáng)調(diào)HR的重要性？

 

一個(gè)CEO應(yīng)該是優(yōu)秀的HR。如果把公司當(dāng)做一個(gè)產(chǎn)品，主要有三種輸入：

 

第一個(gè)是錢，資金輸入；

第二個(gè)是機(jī)會(huì)輸入，信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個(gè)考察CEO的判斷；

第三是人才輸入。

 

公司的產(chǎn)出是利潤、服務(wù)、產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，取決于輸入質(zhì)量以及對輸入的配置。你的資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務(wù)方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

 

除了CEO要做HR之外，HR更要做好HR。行業(yè)的現(xiàn)狀是HR的門檻低，我覺得，HR不僅是招聘，還是參與公司這個(gè)組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務(wù)主管進(jìn)行招聘和人才的配置。其實(shí)要對公司，對組織能力有深入的思考。

 

我認(rèn)為，甚至可以說，人力資源就是指對人才資源的理解。如果你準(zhǔn)確理解你的業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)衍生出對崗位的理解，并且對業(yè)界的人才非常理解，那么業(yè)界的人才都是你的，因?yàn)槿瞬哦际橇鲃?dòng)的。

 

如果一個(gè)公司不能正確理解人才，他的人才并不是他的。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)情況，一個(gè)人在這個(gè)公司表現(xiàn)并沒有很好，出去別的公司或者創(chuàng)業(yè)獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因?yàn)槟銢]有正確理解從而使用。

 

如果給HR提一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，我覺得要能寫出How Google Works這樣的書。如果HR不能對如何組織，以及動(dòng)員產(chǎn)生效率有理解的話，只是做招聘等事務(wù)性的工作，其實(shí)離一個(gè)優(yōu)秀的HR還非常遠(yuǎn)。

 

 

問題四

公司應(yīng)該重視什么樣的員工？優(yōu)秀人才有沒有什么共同的特質(zhì)可供識別？

 

我過去10年面試過近2000個(gè)年輕人。10年過去，有的人依然保持很好的特質(zhì)，就是“Stay young”，這種人基本沒有到天花板。

 

如果要總結(jié)他們相同的特質(zhì)，我認(rèn)為有五個(gè)特質(zhì)：

 

• 好奇心

 

能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)新事物、新知識和新技能。

 

說個(gè)反例：

 

我有個(gè)前同事，理論基礎(chǔ)挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了一年多，對網(wǎng)上的新技術(shù)、新工具都不去了解。

 

所以他非常依賴別人。當(dāng)他想要實(shí)現(xiàn)一個(gè)功能，就需要有人幫他做后半部分，因?yàn)樗�自己只能做前半部�?mdash;—如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那么很多調(diào)試分析，自己一個(gè)人就可以做。

 

• 對不確定性保持樂觀

 

今日頭條最開始時(shí)，我跟大家講：我們要做1億的日啟動(dòng)次數(shù)。很多人覺得，你這家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他們就不敢努力去嘗試。只有樂觀的人會(huì)相信，會(huì)愿意去嘗試。

 

其實(shí)我加入酷訊時(shí)也是這樣，那家公司當(dāng)時(shí)想做下一代搜索引擎（最后也沒有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己覺得很興奮。

 

我確實(shí)沒有把握，也不知道怎么做，但當(dāng)時(shí)就去學(xué)，就去看所有這些相關(guān)東西。我覺得最后也許不一定做成，或者沒有完全做到，但這個(gè)過程也會(huì)很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀，會(huì)更愿意去嘗試。

 

• 不甘于平庸

 

很多人畢業(yè)后，目標(biāo)設(shè)定就不高了。

 

我回顧了一下，發(fā)現(xiàn)很多同事加入銀行IT部門。有的是畢業(yè)后就加入，有的是工作一段時(shí)間后加入。

 

為什么我把這個(gè)跟“不甘于平庸”掛在一起呢？因?yàn)樗麄兒芏嗳思尤耄�只是為了快點(diǎn)解決北京戶口，或者是為了分房補(bǔ)助，可以購買經(jīng)濟(jì)適用房等。

 

之后我就在想一個(gè)問題，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的話，其實(shí)不會(huì)為這些東西擔(dān)心；而如果一個(gè)人一畢業(yè)，就把目標(biāo)定在這些事，他的行為會(huì)發(fā)生變化，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)。

 

不甘于平庸很重要。我所說的不平庸，并不是專門指薪酬要很高或者技術(shù)很好，而是對自己的標(biāo)準(zhǔn)一定要高。也許前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會(huì)非常不一樣。

 

• 不傲嬌，要能延遲滿足感

 

再舉個(gè)反例：

 

兩個(gè)印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)、技術(shù)都蠻不錯(cuò)，也都挺有特點(diǎn)。我當(dāng)時(shí)是他們的主管，發(fā)現(xiàn)他們在工作中deliver的情況始終不好。

 

他們自己覺得其他同事比他們做得差，其實(shí)不是。他們確實(shí)可以算作在當(dāng)時(shí)招的同事里面TOP20%，卻誤以為自己是TOP1%。所以很多基礎(chǔ)的工作，比如要做一個(gè)調(diào)試工具，他們就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，就配合得不好。

 

本來都是資質(zhì)非常好的人才，非常聰明、動(dòng)手能力也強(qiáng)，但沒有控制好自己的傲嬌情緒。

 

不過，我覺得這和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目標(biāo)要設(shè)得很高，而“不傲嬌”是你對現(xiàn)狀要踏實(shí)。

 

當(dāng)然，也有我原來覺得不好的，后來卻超出我預(yù)期的人才。

 

例如，我們有個(gè)做產(chǎn)品的同事，是應(yīng)屆生招進(jìn)來。當(dāng)時(shí)大家都覺得他不算特別聰明，就讓他做一些比較輔助的工作。比如，統(tǒng)計(jì)一下數(shù)據(jù)、做一下用戶反彈等。然而現(xiàn)在，他已經(jīng)是一個(gè)十億美金公司的副總裁。

 

后來我想想，他的特點(diǎn)就是肯去做，負(fù)責(zé)任，從來不推諉，只要有機(jī)會(huì)承擔(dān)的事情，總盡可能地做好。

 

• 對重要的事情有判斷力

 

選什么專業(yè)、選什么公司、選什么職業(yè)、選什么發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。

 

 

比如，很多人愿意去外企，不愿意去新興的公司。06、07年，很多師弟、師妹問我職業(yè)選擇，我都建議他們?nèi)グ俣龋�不要去IBM、微軟。因?yàn)楹芏嗳硕际浅鲇诙唐诳紤]：外企可能名氣大、薪酬高一點(diǎn)。

 

其實(shí)，剛畢業(yè)時(shí)薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計(jì)。