海底撈要上市了。

2018年5月，海底撈向港交所遞交招股書。從最初的4張桌子、幾個員工，發展到5萬名員工、年營收106.37億元的全球最大中式餐飲連鎖品牌，海底撈走過24年光陰。

海底撈最值得稱道的是服務。各類連鎖、依賴人力的企業，都把海底撈奉做人資標桿，科技型企業華為、小米也曾號召員工向海底撈學習。

“人”是管理體系中變數最大的元素。相比產品研發、品牌營銷、供應鏈與股權頂層設計等方面，對人的成功管理才是海底撈最核心的競爭力。

海底撈追求極致服務。2017年，海底撈員工成本達到31.2億元，占整體成本29.3%；單店配備100~150名員工，在行業內屬于較高水平。

但與其他勞動密集型企業類似，海底撈在員工管理與考核方面走過許多彎路。

海底撈曾癡迷于KPI。創始人張勇總結，KPI不是越細越好，有了管理與被管理，人的行為會失常。

我們曾規定，客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分（服務人員考核分）。

結果，客人說豆漿不喝了，但服務員一定要加上；只要有客人來，都送一塊眼鏡布。最搞笑的是手機套，客人說不用、真的不用，但服務員趁客人不注意也要把手機抓過來套起，因為不套會被扣分。

張勇總結，每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

后來，海底撈將服務人員考核從服務細節調整為翻臺率，因為“翻臺率高能從側面證明服務好，翻臺率高也代表能賺錢”。

有一天，在電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”我很納悶，怎么晚幾分鐘就沒位置呢，這不是侵犯客戶利益嗎，故意讓客戶不滿意嗎？

后來內部一問才知道，問題出在考核指標。預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。

翻臺率考核讓張勇“崩潰”了，他找不到考核的指標了。

經過長時間的思考，張勇提出一個觀點：在餐飲行業里，真正起決定性作用的不是KPI硬性指標，而是許多不具體的柔性指標。客戶滿意度不能用硬性指標去衡量，但是可以被人們感知。

海底撈最終選擇了去掉所有KPI，轉而派出1800名“神秘人”進行現場“感知考核”。所有的門店都會形成ABC三種評價：A級是要表彰的，B級“你就在這兒待著”，C級需要輔導。“但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰。”

除此之外，張勇在海底撈引入“計件工資”制度，員工干得越多，工資越多。

計件工資的反面，就是依靠“親情管理”“情懷管理”感動員工。張勇在管理實踐中發現，后者不能對抗“非正式組織”帶來的無形壓力。

一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工都在聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。其他人卻說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。

先進員工可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受非正式組織帶來的無形壓力。

我見過一個小伙子，干得很起勁，想要提拔。結果經理說不用提，他已經辭職走了。真相就是，吧臺的小姑娘已經明確告訴他了：“不要在這兒這么表現了，我已經有男朋友了。”

張勇對“非正式組織”的負面效果深有感觸：“我想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想，結果卻輸給一個前臺小妹。”

計件工資避免了一些“非正式組織”帶來的負面。“每個人干多少你就掙多少，一下就簡單了。”

無論是去掉KPI，還是搞計件工資，張勇始終在強調管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。這一切繞不開人性，把員工當人看，才能把服務做到極致。

2016年，海底撈重組了內部結構，將人員分為四個部分，包括總部、教練、抱團小組、餐廳。

總部有效地管控餐廳管理的關鍵環節，包括食品安全、供應商選擇及管理、法律、資訊科技、財務及餐廳擴張戰略。

在餐飲企業，管理門店決定門店存活率，新開門店決定營收規模，而其中的關鍵角色都是店長。在教練、抱團小組、餐廳的組織結構設計中，海底撈都強調了店長角色的作用。

店長在管理餐廳日常營運方面高度的自主且靈活，并且以其選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。

海底撈的多數教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經驗，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。目前，海底撈共設13個教練。

教練組在新店開拓戰略、員工發展及晉升、績效評估、工程、產品開發等為餐廳提供支持服務，并且直接向首席運營官報告。

公司一般要求區域內餐廳與其鄰近餐廳形成一個“報團小組”。它們通常包括5~18家餐廳（通常以存在師徒關系的門店為主），并以有能力的店長（通常是小組內各門店店長的師傅）擔任“組長”。抱團小組內餐廳互幫互助，拓展及經營新店，并進行落后店輔導。

海底撈目前已成立37個抱團小組，涵蓋超過300家餐廳。

餐廳的日常營運由店長管理，負責員工考核及晉升，并獲鼓勵挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅動的擴張。同時，店長要負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議并審查財務及績效指標。

按照要求，店長必須執行公司制定的一套規則，這些規則主要涉及人力資源管理、食品安全、現金管理及新餐廳開發。除該等規則外，于經營餐廳方面，店長擁有高度的自主及決策權。

負責單店日常經營、參與制定區域經營策略，培養及選拔新店長，海底撈對店長的倚重超出餐飲企業平均水平。

這源于“銷售冠軍模式”。店長就是銷售冠軍，放大銷冠的經驗與方法論，并廣為復制，就是“成功模板”的標準化與復制——不但成就一個店的業績，也能成就其他所有被復制店的業績。

基于上述思路，海底撈把總部最重要的工作“新店拓張”也主要交付給一線店長負責，這在餐飲行業頭部公司里頗為獨特。

拓展計劃、選址及發展

公司鼓勵店長向總部提交新餐廳提案，包括后備店經理，建議餐廳員工團隊及潛在餐廳選址。店長一般會在與其抱團小組進行內部討論及規劃后呈交此等新餐廳提案。

公司總部與戰略拓展教練組一起對店長的新餐廳提案進行評估及管理整體戰略拓展，并要求店長每兩年開設一家新餐廳。此外，亦從以下方面考慮積極尋求開設新餐廳，如可用的經營新餐廳的后備店經理（該等人員大部分為內部培養的）；新市場的潛力等。

同時，海底撈對店長的薪酬設計分為A、B兩種:

A:自己所管理餐廳利潤的2.8%；

B:自己所管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

一般情況下，店長都會選擇B方案。這樣的薪酬設計看似簡單，實際卻直擊人性的本質——“徒弟”的努力奮斗有直接回報，即成為新的店長，為此“徒弟”必須與“師傅”一起努力提高老店的業績，爭取從“神秘人”那里拿到A評級。店長“師傅”培養“徒弟”也有直接的回報，培養的新店長越多薪酬越多，“徒弟”的“徒弟”越多薪酬也越多。

因此，海底撈不存在嚴重的“員工競爭”問題。同時，員工自發帶有拓張意識，店長更希望培養新店長，而不是自己出去創業搞新火鍋店。

    從一名拿計件工資的新人員工，到能拿“兩級返利”的新店長，海底撈設計了一套自下而上的員工培訓制度。

門店就是一所“技校”，每位員工剛入職，就會被分配一名資深員工進行輔導。他們需要從初級的雜工、清潔工做起，逐漸積累經驗并接受額外培訓。

如一切順利，初級員工會升級為中級員工，包括洗碗工及備菜員；高級員工，包括服務員及食品安全人員。從高級員工起，員工擁有給客戶免單的權利。

從高級員工到店長，還需7個步驟，一般耗時4年。

當員工成為新店長，就可以去“開疆拓土”。海底撈每開一家新店，主要由老店長以及儲備店長提出申請，隨后總部的教練會從儲備店長中選出新店長，并和這個新店的店長一起進行后續建設。

海底撈目前共有320名現任店長和超過200名儲備店長。這些數據在財報上沒有體現，但卻是海底撈最核心的資產。

海底撈店長的產生過程，讓每一名員工看到上升通道與希望。海底撈還有一個員工自我推薦制度，鼓勵一些有熱情、有能力的員工自我推薦，獲得高一級的崗位。海底撈在選擇晉升人員時，也會根據申請名單進行篩選，這樣既節省了企業被動考察員工的成本，又能夠在某一個崗位突然有空缺的時候迅速找到合適的人選。

海底撈的絕大數店長都是自產自銷，從基層而來。一名從洗碗工、服務員成長起來的店長，不但對餐廳經營的各個環節了然于胸，而且這類干部絕對不存在和企業文化不兼容的問題。

海底撈也曾引入大量大學生，從店長做起，但企業文化融入效果很差。如今，海底撈對人才不重學歷，而是向基層員工傾斜發展機遇，反而收獲良好效果。因此，海底撈逐漸形成一大原則：寧可放緩擴張速度，也不會盲目地從外面引進干部

打通晉升通道，結合利益驅動，讓底層員工自發地往上走；同時，老員工積極傳幫帶，深度參與門店擴張——雙輪的人資驅動正是海底撈穩健擴張的原動力。