中國(guó)人民解放軍在最近30年中，歷經(jīng)多次改革，較之于以往以縮編為主要目的的調(diào)整，最新一輪改革將重心放在重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化軍隊(duì)結(jié)構(gòu)和建立新軍種新機(jī)制上，因而一直為國(guó)內(nèi)外、軍內(nèi)外所高度關(guān)注。新一輪國(guó)防和軍隊(duì)改革，確定成立陸、海、空、火箭軍和戰(zhàn)略支援部隊(duì)共五個(gè)軍種，以及負(fù)責(zé)各戰(zhàn)略方向聯(lián)合作戰(zhàn)的戰(zhàn)區(qū)指揮機(jī)構(gòu)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)戰(zhàn)區(qū)），施行軍政、軍令分開(kāi)，建立扁平網(wǎng)狀領(lǐng)導(dǎo)管理體制，旨在構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理、高效健全的組織體系，并建立與之相應(yīng)的配套政策和運(yùn)行機(jī)制，提升軍隊(duì)管理水平和部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。本文擬把這種新型的組織結(jié)構(gòu)看作是管理學(xué)中矩陣型組織結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）在軍事管理中的嘗試和運(yùn)用。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一種，出現(xiàn)于二十世紀(jì)五六十年代，是從以工作為中心和以對(duì)象為中心的組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)、缺點(diǎn)的爭(zhēng)論中產(chǎn)生出來(lái)的，至今已在諸多大企業(yè)中成功運(yùn)行多年。ABB、IBM、華為、西門(mén)子、通用電氣、花旗銀行等知名跨國(guó)企業(yè)，采用的基本都是“事業(yè)部－分公司”式的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的方式是以各事業(yè)部（Business Unit） 統(tǒng)籌本領(lǐng)域業(yè)務(wù)，分公司則根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)管理本區(qū)域內(nèi)的各領(lǐng)域業(yè)務(wù)，兩者在各自明確的職權(quán)范圍內(nèi)協(xié)同工作。例如，事業(yè)部負(fù)責(zé)本領(lǐng)域業(yè)務(wù)的研發(fā)生產(chǎn)、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定價(jià)等，但無(wú)權(quán)直接向客戶銷(xiāo)售產(chǎn)品或提交系統(tǒng)解決方案及報(bào)價(jià)；分公司根據(jù)本區(qū)域客戶特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，協(xié)調(diào)各事業(yè)部資源，提出系統(tǒng)解決方案，制訂并執(zhí)行銷(xiāo)售策略，完成銷(xiāo)售任務(wù)。因銷(xiāo)售經(jīng)理無(wú)定價(jià)權(quán)也無(wú)研發(fā)能力，事業(yè)部無(wú)權(quán)直接面對(duì)客戶，分公司與事業(yè)部形成了既相互合作又互為約束的權(quán)責(zé)制約關(guān)系。分公司/事業(yè)部員工在接受直接部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，也要接受相對(duì)應(yīng)的事業(yè)部/分公司領(lǐng)導(dǎo)或約束，從而形成雙重報(bào)告關(guān)系。有的公司還要加上財(cái)務(wù)、審計(jì)、運(yùn)營(yíng)等職能部門(mén)，構(gòu)成三維矩陣，形成三重報(bào)告關(guān)系。與此相仿，改革后的中國(guó)軍隊(duì)，在設(shè)置直屬軍委的紀(jì)委、審計(jì)、檢察等垂直系統(tǒng)后，也將形成規(guī)范權(quán)力運(yùn)行防止腐敗的三重報(bào)告關(guān)系。

矩陣型軍隊(duì)組織的優(yōu)點(diǎn)

矩陣型組織是由職能型和項(xiàng)目型組織組成的一個(gè)混合體。因在職能型組織的垂直層次結(jié)構(gòu)中疊加了項(xiàng)目型組織的水平結(jié)構(gòu)，從而一定程度上避免了兩種結(jié)構(gòu)的缺陷，能夠更加充分地利用組織資源，進(jìn)行更為靈活、專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)。軍隊(duì)采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，矩陣的“橫軸”——各軍種部負(fù)責(zé)提供不同專(zhuān)業(yè)的、訓(xùn)練有素的作戰(zhàn)力量；矩陣的“縱軸”——戰(zhàn)區(qū)指揮機(jī)構(gòu)被賦予作戰(zhàn)籌劃和組織指揮的職權(quán)，以更加靈敏地對(duì)安全威脅環(huán)境做出反應(yīng)（見(jiàn)下圖）。

冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界由兩極格局向局部的、多樣的、復(fù)雜的多元格局轉(zhuǎn)變，因此動(dòng)用無(wú)限資源應(yīng)對(duì)全面威脅的戰(zhàn)略思路也相應(yīng)向動(dòng)用有限資源解決有限威脅轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的部隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)戰(zhàn)略方向都保有所需部隊(duì)，適應(yīng)面對(duì)全面威脅，這如同每個(gè)分公司都各自建立產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)一樣，需要極大的資源，且部隊(duì)的一致性難以保證，影響統(tǒng)一指揮，而這恰恰是矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)所在。這樣的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

利于統(tǒng)籌建設(shè)

矩陣型軍隊(duì)組織由于成立專(zhuān)司“軍政”的軍種部，有利于從全局角度統(tǒng)籌各軍種的訓(xùn)練、管理和建設(shè)，可為遂行作戰(zhàn)任務(wù)提供專(zhuān)業(yè)更為精通、訓(xùn)練更為有素的作戰(zhàn)力量。由于軍種作戰(zhàn)部隊(duì)不再固定歸屬于某一地域、某一方向，可在不同時(shí)期擔(dān)負(fù)不同戰(zhàn)略方向的作戰(zhàn)任務(wù)，一方面可減少部分作戰(zhàn)部隊(duì)；另一方面，也可合并部分作戰(zhàn)保障和后勤保障力量，有利于減少人員和機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，增加軍隊(duì)資產(chǎn)的利用效率。這也是中國(guó)軍隊(duì)裁軍三十萬(wàn)的管理學(xué)前提。戰(zhàn)區(qū)也可以根據(jù)地緣政治需要或戰(zhàn)爭(zhēng)威脅靈活設(shè)立或撤消，當(dāng)任務(wù)結(jié)束時(shí)，參戰(zhàn)部隊(duì)可以回到各軍種繼續(xù)戰(zhàn)備訓(xùn)練或遂行其它作戰(zhàn)任務(wù)，官兵并不用為任務(wù)結(jié)束后的去向問(wèn)題擔(dān)憂，常備部隊(duì)的規(guī)模也不會(huì)出現(xiàn)太大的波動(dòng)。

利于統(tǒng)一指揮

矩陣型軍隊(duì)組織基于安全威脅判斷，在各戰(zhàn)略方向成立專(zhuān)司“軍令”的戰(zhàn)區(qū)指揮機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一指揮調(diào)配來(lái)自不同軍種的作戰(zhàn)資源，各取所長(zhǎng)、協(xié)調(diào)一致地遂行聯(lián)合行動(dòng)，有利于強(qiáng)化作戰(zhàn)導(dǎo)向。由于不同軍種的專(zhuān)業(yè)人員可建立直接聯(lián)系，共享行動(dòng)平臺(tái)，互用作戰(zhàn)效果，在一定程度上打破了軍種壁壘，消除了本位主義，使得戰(zhàn)區(qū)能夠針對(duì)全域化的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，主動(dòng)塑造戰(zhàn)場(chǎng)態(tài)勢(shì)，高效應(yīng)對(duì)本戰(zhàn)略方向的安全威脅。一旦有事，不必再按傳統(tǒng)方式跨機(jī)構(gòu)臨時(shí)協(xié)調(diào)，指揮決策的前瞻性、專(zhuān)業(yè)性、時(shí)效性大為提高，對(duì)安全威脅有更快的反應(yīng)能力。

利于多向支持

矩陣型軍隊(duì)組織強(qiáng)調(diào)基于國(guó)防安全總體需求和軍事戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)一調(diào)配作戰(zhàn)資源，為應(yīng)對(duì)不同戰(zhàn)略方向的安全威脅提供支持。特別是當(dāng)國(guó)家面臨多個(gè)方向的安全威脅、軍隊(duì)需遂行多樣化使命任務(wù)時(shí)，作為受最高軍事當(dāng)局直接指揮的戰(zhàn)區(qū)，有權(quán)代表最高當(dāng)局，研判戰(zhàn)爭(zhēng)威脅，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，組織作戰(zhàn)推演，擬制作戰(zhàn)預(yù)案，待最高當(dāng)局批準(zhǔn)后，從全局范圍內(nèi)申請(qǐng)和調(diào)集所有可用的資源進(jìn)行應(yīng)對(duì)。在此過(guò)程中，軍種部和戰(zhàn)區(qū)都必須站在全局角度，按照聯(lián)合作戰(zhàn)計(jì)劃規(guī)程，對(duì)資源配置和行動(dòng)方案進(jìn)行比較、權(quán)衡、磋商并達(dá)成共識(shí)。這就使得各戰(zhàn)略方向必須按照系統(tǒng)最優(yōu)的原則進(jìn)行資源分配和作戰(zhàn)設(shè)計(jì)，盡可能避免為應(yīng)對(duì)某一方向威脅而犧牲其他方向戰(zhàn)略利益的情況。

利于戰(zhàn)略管理

矩陣型軍隊(duì)組織強(qiáng)調(diào)雙重甚至三重報(bào)告制度，軍種首長(zhǎng)負(fù)責(zé)平時(shí)本軍種的部隊(duì)建設(shè)。戰(zhàn)區(qū)指揮員戰(zhàn)時(shí)負(fù)責(zé)作戰(zhàn)行動(dòng)指揮，最高軍事機(jī)構(gòu)也相應(yīng)變成提供宏觀指導(dǎo)和跨部委溝通的新角色。另外作為矩陣型軍隊(duì)順利運(yùn)作的必要條件，軍官的輪崗交流的范圍和頻率會(huì)擴(kuò)大和增強(qiáng)，對(duì)于軍官的非組織行為和權(quán)力是強(qiáng)力的抑制，因而矩陣型組織運(yùn)作模式無(wú)疑會(huì)強(qiáng)化最高軍事當(dāng)局的宏觀戰(zhàn)略管理和指揮控制能力。

矩陣型軍隊(duì)組織的缺陷

管理學(xué)上強(qiáng)調(diào)，一個(gè)矩陣組織只有當(dāng)具有良好素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛忻鞔_的全面責(zé)任和權(quán)限的時(shí)候，才會(huì)有效率。同樣，在矩陣型軍隊(duì)組織中，戰(zhàn)區(qū)與軍種之間的職權(quán)如果沒(méi)有合理設(shè)計(jì)和清晰劃分，或任何一方的能力、等級(jí)和威望與其職能不相稱(chēng)，管理沖突將不可避免，兩者之間的有效合作也將變得非常困難。如戰(zhàn)時(shí)，戰(zhàn)區(qū)應(yīng)遂行作戰(zhàn)任務(wù)籌劃、指揮和控制，軍種部隊(duì)則應(yīng)在作戰(zhàn)行動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)組織上擁有自主權(quán)。一方面，聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機(jī)構(gòu)會(huì)窮盡各種努力使其作戰(zhàn)目標(biāo)盡可能迅速、順利地實(shí)現(xiàn)；另一方面，各軍種部會(huì)竭力運(yùn)用其手中的資源，對(duì)分配給本軍種的任務(wù)施加影響、提供便利。如果付出昂貴管理成本但卻損害軍隊(duì)整體運(yùn)作效率，則是得不償失的。韓國(guó)軍隊(duì)借用美軍的軍政、軍令二元化體制，但在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件中整個(gè)指揮體系效率低下，在天安艦事件之后，于2011年提出重歸軍政軍令合一的改革法案 ，就是一個(gè)降低管理成本、集中優(yōu)勢(shì)資源，以應(yīng)對(duì)特殊局面的典型案例。縱觀世界采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)的軍隊(duì)（包括美軍），管理沖突問(wèn)題主要有以下四種表現(xiàn)：

目標(biāo)分歧沖突

由于戰(zhàn)區(qū)和軍種部各自的職責(zé)任務(wù)、利益考量不同，戰(zhàn)區(qū)側(cè)重關(guān)注完成作戰(zhàn)任務(wù)，而軍種部側(cè)重關(guān)心部隊(duì)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致在共同完成作戰(zhàn)任務(wù)或日常戰(zhàn)備時(shí)，經(jīng)常在形勢(shì)研判、手段運(yùn)用、優(yōu)先次序、稀缺資源調(diào)配方面存在分歧。這樣，可能使得戰(zhàn)區(qū)過(guò)分關(guān)心自己的作戰(zhàn)目標(biāo)而忽略軍隊(duì)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，也可能使得軍種過(guò)分關(guān)心自己的建設(shè)管理而對(duì)作戰(zhàn)戰(zhàn)備任務(wù)缺乏敏感性。

制約失衡沖突

通常情況下，戰(zhàn)區(qū)指揮員擁有作戰(zhàn)指揮權(quán)，而軍種部擁有參戰(zhàn)力量的平時(shí)管理權(quán)、軍官提名權(quán)和絕大部分資源支配權(quán)。如果戰(zhàn)區(qū)沒(méi)有相應(yīng)的制衡權(quán)力，就會(huì)出現(xiàn)任務(wù)部隊(duì)“不聽(tīng)招呼”、自行其是的現(xiàn)象。相反，如果戰(zhàn)區(qū)的權(quán)力過(guò)大，又會(huì)出現(xiàn)軍種弱化、戰(zhàn)區(qū)指揮機(jī)構(gòu)大包大攬的現(xiàn)象。

權(quán)限不確定性沖突

由于軍種部和戰(zhàn)區(qū)既協(xié)作又制衡，所以當(dāng)權(quán)責(zé)劃分不明確的時(shí)候（有些事件的權(quán)限本來(lái)就很難界定，甚至沒(méi)有先例可循），爭(zhēng)權(quán)、爭(zhēng)功或相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象就很難避免，對(duì)遂行任務(wù)非常不利。任務(wù)部隊(duì)也會(huì)由于存在軍種部和戰(zhàn)區(qū)兩個(gè)上級(jí)，在到底要聽(tīng)誰(shuí)指揮、某個(gè)問(wèn)題該向誰(shuí)匯報(bào)等問(wèn)題上感到困惑。

軍種文化沖突

由于參與聯(lián)合作戰(zhàn)的諸軍兵種客觀存在著軍種文化和習(xí)慣做法的差異，解決問(wèn)題的理念和方法必然存在分歧，遇到問(wèn)題總是自覺(jué)不自覺(jué)地從本軍種的角度尋求解決方案，從而不可避免會(huì)產(chǎn)生軍種文化沖突。

解決矩陣型軍隊(duì)組織沖突問(wèn)題的對(duì)策

解決矩陣型軍隊(duì)組織沖突問(wèn)題，殊為不易，甚至聯(lián)合/聯(lián)盟作戰(zhàn)管理最先進(jìn)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的軍隊(duì)如美軍，也時(shí)常面對(duì)軍種樊籬難破，軍種文化難融、軍種目標(biāo)難合、軍政矛盾難解的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但是中國(guó)軍隊(duì)?wèi){其獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、中國(guó)特色的創(chuàng)新，以及明智的對(duì)外借鑒，有可能找到解決的途徑。建議的對(duì)策包括：

打造共同愿景

如前所述，協(xié)調(diào)不同方面之間的目標(biāo)是矩陣型組織結(jié)構(gòu)的一大難題。應(yīng)由戰(zhàn)區(qū)牽頭，定期組織軍種部相關(guān)方、任務(wù)部隊(duì)和戰(zhàn)略支援保障力量參加形勢(shì)分析會(huì)、作戰(zhàn)研討會(huì)、檢討反思會(huì)和重大演訓(xùn)活動(dòng)，讓各利益相關(guān)方在交流碰撞過(guò)程中，強(qiáng)化使命意識(shí)、統(tǒng)一作戰(zhàn)思想、打造共同愿景，讓每一支任務(wù)部隊(duì)都意識(shí)到信任和合作的重要性，以及自己在遂行作戰(zhàn)任務(wù)時(shí)不可替代的角色和地位，從而為目標(biāo)一致地展開(kāi)作戰(zhàn)準(zhǔn)備和作戰(zhàn)行動(dòng)提供保證。這實(shí)質(zhì)也是一個(gè)統(tǒng)一戰(zhàn)場(chǎng)制勝觀的過(guò)程。同樣重要的是，而且不同于其他一些國(guó)家軍隊(duì)的是，中國(guó)軍隊(duì)各軍種樹(shù)立了統(tǒng)一的軍人核心價(jià)值觀，軍種以及每個(gè)軍人對(duì)共同核心價(jià)值觀的忠誠(chéng)，至為重要。

明晰職責(zé)權(quán)限

職責(zé)與權(quán)限不匹配是矩陣型組織產(chǎn)生沖突的根源。要想解決好矩陣型軍隊(duì)組織因權(quán)限不確定而產(chǎn)生沖突的問(wèn)題，必須對(duì)軍種部和戰(zhàn)區(qū)的權(quán)利和職責(zé)進(jìn)行清晰、明確的規(guī)定（這可能成為改革后馬上要遇到的最大、最棘手問(wèn)題）。比如說(shuō)，戰(zhàn)區(qū)司令員與軍種部長(zhǎng)都應(yīng)是上將級(jí)，軍種部長(zhǎng)可以作為最高當(dāng)局戰(zhàn)略決策的顧問(wèn)，戰(zhàn)區(qū)司令員則應(yīng)定位在區(qū)域戰(zhàn)略決策的執(zhí)行上，任何軍官都不應(yīng)成為決策者，而應(yīng)當(dāng)是決策的建議者和執(zhí)行者；即使軍種部有單獨(dú)解決小規(guī)模沖突或戰(zhàn)事的能力，也必須明確規(guī)定總體作戰(zhàn)方案必須由戰(zhàn)區(qū)司令員提出。再比如說(shuō)，作為支撐軍隊(duì)組織管理最核心的人事權(quán)和財(cái)經(jīng)權(quán)問(wèn)題，就應(yīng)拋棄“非此即彼”的改革思路，將人事權(quán)和財(cái)經(jīng)權(quán)“一分為二”地賦予戰(zhàn)區(qū)和軍種。即：最高軍事當(dāng)局有軍官任命權(quán)，如授予軍種部人事提名權(quán)，則應(yīng)賦予戰(zhàn)區(qū)中高級(jí)軍官的考核權(quán)；除按標(biāo)準(zhǔn)撥付的官兵工資福利和單位日常維持費(fèi)外（可授權(quán)給國(guó)防部），如授予軍種部戰(zhàn)場(chǎng)建設(shè)、聯(lián)合訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)的執(zhí)行權(quán)，則應(yīng)賦予戰(zhàn)區(qū)對(duì)相應(yīng)項(xiàng)目的規(guī)劃?rùn)?quán)、預(yù)算權(quán)和評(píng)估權(quán)。

塑造聯(lián)合文化

為避免軍種文化沖突對(duì)遂行任務(wù)的危害，培養(yǎng)合格的聯(lián)合指揮人才，必須加強(qiáng)各軍種軍官業(yè)務(wù)交流，特別是軍種內(nèi)與聯(lián)合職位的交流。除組織任務(wù)部隊(duì)經(jīng)常性開(kāi)展聯(lián)合訓(xùn)練、聯(lián)合戰(zhàn)巡，定期進(jìn)行理論研討和檢討反思外，還應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的聯(lián)合指揮與參謀學(xué)院，把聯(lián)合指揮參謀訓(xùn)練課程的參訓(xùn)對(duì)象級(jí)別定為少校至少將軍官，在軍官具備軍種內(nèi)專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能后，并在知識(shí)系統(tǒng)化和思維軍種化前，培養(yǎng)他們從聯(lián)合作戰(zhàn)角度出發(fā)思考解決方案的本能思維和行為自覺(jué)。只有培養(yǎng)出一大批既真心擁抱聯(lián)合理念、又知曉聯(lián)合細(xì)節(jié)的中級(jí)指揮軍官（中層領(lǐng)導(dǎo)者），聯(lián)合作戰(zhàn)才可能被普遍接受，聯(lián)合行動(dòng)才可能化為自覺(jué)，軍隊(duì)轉(zhuǎn)型才有中堅(jiān)力量。另外，聯(lián)合指揮機(jī)構(gòu)指揮員應(yīng)根據(jù)實(shí)際指揮需求從相關(guān)軍種中選拔并定期輪換；聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機(jī)關(guān)的編設(shè)應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定各部、局、處軍種人員的編配比例（但機(jī)關(guān)綜合部門(mén)負(fù)責(zé)人不應(yīng)限定軍種人選，以利競(jìng)爭(zhēng)和選優(yōu)），明確聯(lián)合軍官任職條件，控制聯(lián)合軍官編制職數(shù)，暢通聯(lián)合軍官晉升渠道，確保將軍中最優(yōu)秀的軍官培養(yǎng)成聯(lián)合指揮人才。美軍就明確規(guī)定，要晉升上校，必須擁有一個(gè)完整的聯(lián)合任職經(jīng)歷。有了優(yōu)秀的聯(lián)合指揮人才，戰(zhàn)區(qū)指揮機(jī)構(gòu)才有足夠的能力和威望，把那些直接隸屬于各軍種部的作戰(zhàn)力量融合為真正意義上的聯(lián)合作戰(zhàn)體系。需要強(qiáng)調(diào)的是，即使有完備的制度規(guī)定，如不能確保聯(lián)合軍官比軍種軍官優(yōu)先晉升，走不通聯(lián)合指揮機(jī)關(guān)與軍種部隊(duì)雙向交流的路子，戰(zhàn)區(qū)將不可避免地成為“養(yǎng)老機(jī)構(gòu)”，由于能力弱化而失去威望，進(jìn)而喪失實(shí)際指揮權(quán)。

規(guī)范作業(yè)程序

這不僅是諸軍兵種聯(lián)合作戰(zhàn)的前提，更是暢通軍兵種交叉任職和機(jī)關(guān)基層雙向交流的根本保證。美軍聯(lián)合作戰(zhàn)條令體系，總共有7個(gè)系列80多本，幾乎對(duì)遂行任務(wù)時(shí)每一個(gè)崗位、所有可能遇到的情況及相應(yīng)的操作流程都進(jìn)行了規(guī)范，形成了標(biāo)準(zhǔn)操作程序，為高效組織聯(lián)合作戰(zhàn)提供支撐，也為軍官多崗位、全球化輪崗交流提供了條件。目前，我軍中由于職位界定寬泛，標(biāo)準(zhǔn)化操作程序缺乏，以及院校教育與部隊(duì)實(shí)際脫節(jié)，關(guān)鍵崗位沒(méi)有3年以上實(shí)際歷練難以勝任。機(jī)關(guān)人員下不了部隊(duì)，基層軍官進(jìn)不了機(jī)關(guān)，導(dǎo)致機(jī)關(guān)與基層脫節(jié)，高素質(zhì)軍官隊(duì)伍難以成型，聯(lián)合作戰(zhàn)人才更是鳳毛麟角，——人才成長(zhǎng)的良性循環(huán)遠(yuǎn)沒(méi)有形成。軍政、軍令分離后，軍官不僅要在戰(zhàn)區(qū)和軍種機(jī)關(guān)之間來(lái)回輪崗，也要在機(jī)關(guān)、部隊(duì)甚至院校之間交流任職，人員流動(dòng)明顯加快，一名有發(fā)展?jié)摿Φ能姽僭谝粋�(gè)崗位最多只能工作3至4年時(shí)間。這種情形下，如果沒(méi)有明晰的職位界定和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，可能軍官到一個(gè)聯(lián)合崗位任職，還沒(méi)進(jìn)入工作狀態(tài)就被調(diào)離了，更不用說(shuō)勝任崗位、高效工作和培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)主義（Professionalism）精神了。還要注意，軍官輪崗，各崗之間應(yīng)有所關(guān)聯(lián)，亦即，先前的教育訓(xùn)練和歷練應(yīng)為新崗位打下基礎(chǔ)，每一輪崗位積累的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)為下一輪崗位帶來(lái)借鑒，做到上崗后盡快進(jìn)入角色，迅速成為內(nèi)行。這對(duì)軍事技術(shù)專(zhuān)業(yè)崗位而言尤其重要。

重構(gòu)信息系統(tǒng)

對(duì)矩陣型軍隊(duì)組織來(lái)說(shuō)，人員、裝備和保障力量在戰(zhàn)區(qū)和軍種部之間的調(diào)動(dòng)轉(zhuǎn)隸將十分頻繁，聯(lián)合訓(xùn)練管理、人力資源管理、軍官考核評(píng)價(jià)、指揮控制手段也將更為復(fù)雜，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)高效的信息系統(tǒng)作支撐，很難實(shí)現(xiàn)有限資源的高效配置，管理成本將大大增加。因此，必須借鑒企業(yè)資源規(guī)劃理念，根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行全方位的工作流程建模和信息資源規(guī)劃，量身定做一體化管理（指揮）信息系統(tǒng)，盡可能減少軍種部與戰(zhàn)區(qū)間因資源分配和跨部門(mén)溝通問(wèn)題引起的沖突。

1992年，孫亞芳、紀(jì)平、江西生接手華為市場(chǎng)部，奮力推行矩陣式管理。在全國(guó)一片滑坡的情況下，仍然保持市場(chǎng)高速增長(zhǎng)。然而，從上文可知，矩陣型組織利弊參半，三十年來(lái)，任正非是如何讓矩陣管理不斷適應(yīng)公司的發(fā)展要求的，下面就讓我們一起看下，華為對(duì)于矩陣管理的理解。

當(dāng)一個(gè)部門(mén)不愿與別的部門(mén)協(xié)調(diào)，當(dāng)一個(gè)人不愿與別人用會(huì)議來(lái)調(diào)整雙邊多邊關(guān)系的時(shí)候，實(shí)際上這個(gè)部門(mén)在華為存在已沒(méi)有必要，至少這個(gè)人不能做這個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。華為是有嚴(yán)格分工、實(shí)行矩陣管理的公司，沒(méi)有協(xié)調(diào)就沒(méi)有運(yùn)動(dòng)。那些還在種一畝三分地的員工，要迅速轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。團(tuán)結(jié)在華為這個(gè)高速運(yùn)行的、規(guī)模較大的公司，顯得尤其重要。不能搞好團(tuán)結(jié)的人，不僅不能做各級(jí)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，而且作為一位普通員工都有困難。（1995年，當(dāng)干部是一種責(zé)任——在市場(chǎng)部全體正職集體辭職留儀式上的講話）

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰(zhàn)隊(duì)伍上，是需要一個(gè)大規(guī)模的平衡，耗費(fèi)一點(diǎn)人力資源，稱(chēng)稱(chēng)這個(gè)、平衡那個(gè)。非主航道就不需要這么復(fù)雜的平衡�；弁ㄈゾ仃嚮�，第一必須對(duì)華為服務(wù)，不能到社會(huì)上招攬生意，這是對(duì)它的制約；第二必須自己養(yǎng)活自己。

內(nèi)服弱矩陣化，就是流程責(zé)任制，只有幾個(gè)管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優(yōu)化，不要等同時(shí)發(fā)令上，哪個(gè)模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候時(shí)間就太長(zhǎng)了。（2014年，任總在人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話）

公司矩陣化管理，主要用于組織千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)，行政不是主航道，大多數(shù)崗位不需要矩陣化。行政獨(dú)立業(yè)務(wù)可以弱矩陣化，非獨(dú)立業(yè)務(wù)的其中一部分崗位矩陣化，但相當(dāng)多的基層操作崗位是要去矩陣化的。對(duì)于基層員工要簡(jiǎn)化管理，不要使用復(fù)雜的人力資源管理措施。人力成本也不能單純從節(jié)約來(lái)考慮，要從合理的費(fèi)用額中切出一塊來(lái)，讓基層員工也要分享到公司的成功。我們的堡壘若建立在沙灘上，是不鞏固的。（2014年，推動(dòng)行政服務(wù)業(yè)務(wù)變革，試點(diǎn)流程責(zé)任制—任總在行政服務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)匯報(bào)會(huì)上的講話）

公司主航道業(yè)務(wù)需要面對(duì)快速的內(nèi)外商業(yè)環(huán)境、客戶需求和產(chǎn)業(yè)變化。為了抓住機(jī)會(huì)，打造領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，我們的作戰(zhàn)隊(duì)伍要任何情況下，產(chǎn)生適應(yīng)性變化，但作戰(zhàn)隊(duì)列不能亂，這就是流程與矩陣。隨環(huán)境的變化，陣列會(huì)變化，但隊(duì)列之間的相互關(guān)系不能變化，否則就喪失作戰(zhàn)能力。這就是矩陣管理的特點(diǎn)。我們用矩陣管理，就是這個(gè)目的。所謂矩陣，就是一個(gè)個(gè)方形格子，隊(duì)列十分整齊。如果要求穩(wěn)定，方形格子就不要變形，例如建筑物的鋼筋網(wǎng)。但我們要隨機(jī)變化的。矩陣管理的優(yōu)勢(shì)是大平臺(tái)，經(jīng)驗(yàn)技能各類(lèi)資源都充分復(fù)用共享，但其代價(jià)是內(nèi)部管理關(guān)系比較復(fù)雜，就是郭平說(shuō)的雙責(zé)任制，管理成本高。但為了千軍萬(wàn)馬站上上甘嶺，我們不得不只對(duì)大部隊(duì)這么做。

但公司發(fā)展不可能這么穩(wěn)定，穩(wěn)定也只是相對(duì)一個(gè)短時(shí)間的，它會(huì)隨著商業(yè)環(huán)境、交易質(zhì)量、人的素質(zhì)……，發(fā)生變形的。因此矩陣管理在穩(wěn)定基礎(chǔ)上要進(jìn)行“變形”，不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化。矩陣怎么“變形”呢？（2015年，非主航道組織要率先實(shí)現(xiàn)流程責(zé)任制，通過(guò)流程責(zé)任來(lái)選拔管理者，淘汰不作為員工，為公司管理進(jìn)步摸索經(jīng)驗(yàn)——任總與呂克、任樹(shù)錄、駱文成談話紀(jì)錄）

部分文章整理自知遠(yuǎn)戰(zhàn)略與防務(wù)研究所《中國(guó)軍隊(duì)改革與矩陣型組織管理》