一盤250克的毛肚售價(jià)62元，一年下來(lái)就賣了1個(gè)多億，超過(guò)河南最著名豫菜企業(yè)全年的總銷售額，憑啥？

 

鄭州素有火鍋副都之稱，2014年底，加上還沒(méi)有在網(wǎng)上顯示的、正在裝修的和市區(qū)周邊地區(qū)的火鍋店，鄭州地區(qū)火鍋店數(shù)量不下4000家，但到2015年底，鄭州火鍋已倒閉約1700家。

 

事實(shí)上，河南也是中國(guó)大型連鎖火鍋品牌以及排名領(lǐng)先的中餐飲企業(yè)——海底撈的福地。做火鍋的多如牛毛，為何巴奴能走出老大的陰影？在這樣一個(gè)明爭(zhēng)暗斗、縱橫捭闔的領(lǐng)域，巴奴毛肚何以成為區(qū)域王者？

 

巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人杜中兵，從瞄著火鍋業(yè)的超級(jí)大哥——海底撈，亦步亦趨，認(rèn)真學(xué)習(xí)，到走出自己的風(fēng)格，并形成獨(dú)特的火鍋界理論體系，這期間都做對(duì)了哪些事？
 

第一步：定位

最凌厲的殺招是“找不同”

 

2009年，巴奴進(jìn)入鄭州，在與海底撈相隔一個(gè)街區(qū)的地方安營(yíng)扎寨，瞄著火鍋業(yè)的超級(jí)大哥，認(rèn)真學(xué)習(xí)。

 

3年的學(xué)習(xí)讓巴奴在鄭州站穩(wěn)腳跟，但也只是一家生意不錯(cuò)的火鍋店。按杜中兵的話，干了3年，學(xué)了3年，一心想超越，卻連邊兒都沒(méi)沾著：

2012年，海底撈客單價(jià)70多元，巴奴不到50元；海底撈員工月工資3000多元，巴奴僅2000多元；海底撈旺季一天翻臺(tái)6次，巴奴撐死3次。

 

“除了有一股勇氣外，我不知道接下來(lái)的路還需要走多久。”杜中兵一度有點(diǎn)灰心，“我們有信念，凡事努力，產(chǎn)品、味道不在海底撈之下；我每天工作15個(gè)小時(shí)，跟員工一塊吃、一塊干，天天在店里給員工做培訓(xùn)。我一個(gè)老板干得連一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都不如！”這是一種什么樣的感覺(jué)？杜中兵說(shuō)：“就像一只牛犢面對(duì)一頭巨象！”

 

痛定思痛，杜中兵發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不是出在態(tài)度和能力，而是出在戰(zhàn)略和方法上。他開(kāi)始找人聊，找專家?guī)兔Γ�其中一個(gè)重要?jiǎng)幼骶褪?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">搞市場(chǎng)調(diào)研。

 

通過(guò)探訪發(fā)現(xiàn)，有一幫顧客是巴奴的鐵桿粉絲，他們甚至在微博上跟海底撈粉絲爭(zhēng)論：海底撈粉絲說(shuō)“巴奴根本不懂什么叫服務(wù)。”巴奴粉絲則回復(fù)“我們不需要服務(wù)，我們只需要好吃。”

 

大量的用戶調(diào)研都傳達(dá)出一條類似信息：“我們不是沖著巴奴的服務(wù)來(lái)的，我們是沖著你們家的毛肚、菌湯來(lái)的，好吃啊！”杜中兵忽然意識(shí)到，雖然巴奴一開(kāi)始就發(fā)力于產(chǎn)品，有意識(shí)地區(qū)別于其他火鍋企業(yè)的服務(wù)體驗(yàn)，但卻從來(lái)沒(méi)有把自己提出的“本色本味”說(shuō)清楚，顧客當(dāng)然就更感受不到了。

 

2012年底，巴奴重新梳理了定位戰(zhàn)略，聚焦到代表巴奴“本色本味，真材實(shí)料”理念的產(chǎn)品——毛肚，并開(kāi)始陸續(xù)把所有店都改名為“巴奴毛肚火鍋”，并借顧客的口碑提出了一句廣告語(yǔ)：“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。”從此自我宣告：告別大哥，另尋出路。

 

 

與此同時(shí)，杜中兵也想明白一件事：跟在別人的屁股后面走，注定是沒(méi)有未來(lái)的，巴奴必須走出一條屬于自己的道路。

 

表面看來(lái)，巴奴是在告別海底撈，其實(shí)，它以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，用“產(chǎn)品”的標(biāo)簽區(qū)別行業(yè)固有的“服務(wù)”標(biāo)簽，清晰地引導(dǎo)了消費(fèi)者，使巴奴與同行形成差異化，同時(shí)引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行比較。

 

杜中兵認(rèn)為，巴奴成功的原因很復(fù)雜，但最凌厲的殺招是“找不同”。“我比你更好就是競(jìng)爭(zhēng)力？未必！只有創(chuàng)造不同，做出特色，才能形成顧客消費(fèi)你的理由。”

 

 

 

第二步：求生

不能挖了“產(chǎn)品主義”的根

 

著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波在《網(wǎng)紅董明珠》中說(shuō)：

“董明珠就突然紅了。紅的原因很突然，制造業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)逼到墻角，這時(shí)需要有一個(gè)人站出來(lái)，提刀在手，替自己大聲的喊幾嗓子，制造業(yè)的人說(shuō)話都很矜持，起承轉(zhuǎn)合有邏輯，但在嘈雜的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中很吃虧，有勢(shì)沒(méi)有理，好比當(dāng)眾滾爛泥；有理沒(méi)有勢(shì)，大家當(dāng)你如空氣。”

 

 

杜中兵在餐飲業(yè)的爆紅，與董明珠頗為相似。

 

2014年，互聯(lián)網(wǎng)成了新“攪局者”。餐飲業(yè)像所有傳統(tǒng)行業(yè)、實(shí)體行業(yè)一樣，被攪得人心惶惶。“讓羊毛出在狗身上，再讓豬買單。”把顧客再叫“客戶”你就“半殖民地半封建”了，叫“用戶”才是革命的潮流……所謂“互聯(lián)網(wǎng)”思維讓所有傳統(tǒng)行業(yè)都成了弱勢(shì)群體。

 

海底撈掌門人張勇就曾坦言，自己曾被互聯(lián)網(wǎng)思維嚇得睡不著覺(jué)：“你跟互聯(lián)網(wǎng)的大佬開(kāi)會(huì)，開(kāi)幾次你就變成神經(jīng)病！什么都不要錢了！我就怕他們開(kāi)一家火鍋店，吃飯不要錢，要是遇到這個(gè)事情我就‘瞎’了。”

 

然而，2015年3月一場(chǎng)由餐飲老板內(nèi)參主辦的論壇上，杜中兵卻給“互聯(lián)網(wǎng)思維”澆了一盆冷水。

 

杜中兵當(dāng)時(shí)在演講中表示：

“我在品牌管理中秉承三個(gè)‘絕不’：絕不玩互聯(lián)網(wǎng)思維，絕不玩取悅顧客式的服務(wù)，絕不玩流行化的裝修設(shè)計(jì)、創(chuàng)意。”

 

 

杜中兵強(qiáng)調(diào)，潮流和趨勢(shì)，他不是不關(guān)注不做，而是要提醒團(tuán)隊(duì)千萬(wàn)不要讓這些東西影響了品牌的根。餐飲品牌的根在哪里？杜中兵的答案是產(chǎn)品主義。

“大家都在盼望成為風(fēng)口上的豬，貪念太重，眼光太高，一切都構(gòu)思過(guò)度，唯獨(dú)缺少對(duì)一種簡(jiǎn)單而普適的商業(yè)邏輯的尊重。”

 

 

杜中兵對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)思維”的反擊并不是意氣用事。事實(shí)上，為弄懂互聯(lián)網(wǎng)，杜中兵曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)三上北京，在云筆記里記滿了各種互聯(lián)網(wǎng)名詞，經(jīng)一番鉆研，杜中兵說(shuō)，他又撿回了自信：

“這些理論，這些現(xiàn)象，在某種特定情況下是對(duì)的，但不一定適合餐飲業(yè)和我們；我們看到的是華為憑著扎實(shí)的產(chǎn)品基本功一騎絕塵。”

 

 

杜中兵堅(jiān)信，賣毛肚的，就必須在毛肚上賺錢，不掏錢的東西別人會(huì)覺(jué)得它牛嗎？杜中兵堅(jiān)定了一個(gè)理念：產(chǎn)品就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是產(chǎn)品！

 

互聯(lián)網(wǎng)餐飲憑借營(yíng)銷、玩法創(chuàng)新等一系列先發(fā)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造了一夜暴富神話，卻沒(méi)有看到一個(gè)餐飲品牌的成功還有很多必備要素：產(chǎn)品研發(fā)、出品品控、食材供應(yīng)鏈、成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、選址以及團(tuán)隊(duì)等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)較大的短板。否則，你可能成于“造勢(shì)”成功，卻可能死于“造飯”失敗。

 

在杜中兵看來(lái)，產(chǎn)品主義絕不是做好產(chǎn)品這么簡(jiǎn)單，而是要用品牌思維、戰(zhàn)略思維、極致思維、信念思維來(lái)重新認(rèn)識(shí)和解構(gòu)產(chǎn)品。

 

把品牌聚焦到一個(gè)具象的產(chǎn)品之上，通過(guò)這個(gè)產(chǎn)品積蓄品牌勢(shì)能，讓顧客通過(guò)產(chǎn)品這個(gè)入口，了解整個(gè)品牌背后的故事和文化，這才是“產(chǎn)品主義”的真諦。

“當(dāng)大家都太奇了，你守正就是出了奇！”

“守正就是建根，就是專注產(chǎn)品、打造品牌。”

“產(chǎn)品才是前面那個(gè)1，裝修、服務(wù)都是后面那個(gè)0，沒(méi)有前面這個(gè)1，后面有再多的0都毫無(wú)意義。”……

 

 

“餐飲企業(yè)出問(wèn)題，都是由于創(chuàng)新能力太強(qiáng)”杜中兵認(rèn)為，守住產(chǎn)品的根，才能不丟魂。品牌要始終用產(chǎn)品說(shuō)話，用產(chǎn)品做代言，永遠(yuǎn)以產(chǎn)品為介質(zhì)和顧客發(fā)生關(guān)系。

 

就像提到麥當(dāng)勞會(huì)想到漢堡，提到星巴克會(huì)想到咖啡，所有偉大的品牌都是以產(chǎn)品為入口，經(jīng)過(guò)強(qiáng)大的體系化溝通和表達(dá)，讓品牌和產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)共通。

 

蘋果直營(yíng)門店的工作人員不會(huì)向顧客主動(dòng)示好。事實(shí)上，蘋果在培訓(xùn)員工時(shí)，從來(lái)不教員工怎么樣服務(wù)客人，而是讓員工指導(dǎo)顧客學(xué)會(huì)體驗(yàn)蘋果的產(chǎn)品和技術(shù)。

 

 

 

巴奴在區(qū)域市場(chǎng)走出海底撈的陰影，也正是因?yàn)闆](méi)有繼續(xù)在“服務(wù)”身后亦步亦趨，而是右移一步，找到了產(chǎn)品的通路。以前外地人到鄭州，想吃點(diǎn)特色，就是燴面、胡辣湯，現(xiàn)在很多人會(huì)選擇吃一頓毛肚火鍋。

 

一盤250克的毛肚售價(jià)62元，一年下來(lái)就賣了1個(gè)多億，超過(guò)河南最著名豫菜企業(yè)全年的總銷售額。

 

 

第三步：做大

靠品牌，巴奴一年砍掉1000萬(wàn)收益

 

杜中兵認(rèn)為，要做好餐飲就應(yīng)該成為企業(yè)家，用純粹的生意人思維很難做得長(zhǎng)遠(yuǎn)。企業(yè)家的意義在于創(chuàng)造一個(gè)偉大的品牌。

 

在杜中兵看來(lái)，做生意和做品牌出發(fā)點(diǎn)不同，所能匹配的資源也不同：

“做生意，如果是以賺錢為核心，怎么推動(dòng)你的事？做事不長(zhǎng)久，又怎么能賺到錢？只盯著錢，結(jié)果只能是‘人找錢，越找越迷’。

 

做品牌是把事做好，順便把錢賺了。賺錢是創(chuàng)業(yè)的副產(chǎn)品。以做品牌為取舍標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果反而是‘錢找人，越找越多’。”

 

 

事實(shí)上，德魯克一生中，多次提到后悔創(chuàng)造了“利潤(rùn)中心”這個(gè)概念。原因正是他發(fā)現(xiàn)，“根本就沒(méi)有利潤(rùn)中心這回事，有的只是成本中心與努力中心”。

 

明確了產(chǎn)品第一，賺錢第二，明確了產(chǎn)品主義是一種品牌思維，那么該如何做品牌？杜中兵的回答是，品牌的規(guī)律是“守正才能出奇”，圍繞不變而變。不變的是本質(zhì)，變的是形式，不變是守正，變是出奇，變的目的是為了讓“不變”更好。

 

 

比如，巴奴不變的是毛肚火鍋，變的是更好的毛肚火鍋；不變的是真材實(shí)料、健康美味的產(chǎn)品追求。據(jù)此，杜中兵還總結(jié)出觀察一個(gè)品牌的四面鏡子：

 

1.焦點(diǎn)是否清晰

 

產(chǎn)品焦點(diǎn)是餐飲品牌的根，是餐飲企業(yè)必須守的“正”。如老孫家的羊肉泡饃、蔡林記的熱干面等。只有焦點(diǎn)收縮，力量才能擴(kuò)大。焦點(diǎn)一旦改變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)肯定是要出問(wèn)題。

 

2.屬性是否異化

 

品牌要保持長(zhǎng)久的生命力，必須避免屬性異化。比如，曾經(jīng)一些知名品牌從傳統(tǒng)的大鍋?zhàn)兂闪藭r(shí)尚的小鍋，這樣做是為迎合國(guó)際化的分餐制。而在杜中兵看來(lái)，餐飲品牌首先要是民族的，然后才可能是世界的。這樣一改，就把火鍋留給人的歡聚、團(tuán)圓的心靈印記給抹掉了。

“很多品牌出現(xiàn)問(wèn)題，就是發(fā)展過(guò)程中，老板對(duì)他原來(lái)的東西不自信了，心空了，不斷出現(xiàn)挖根動(dòng)作，種的是楊樹(shù)，卻胡亂嫁接，讓品牌長(zhǎng)著長(zhǎng)著變成柳樹(shù)了。”

 

 

 

3.能否控制住流行

 

追逐流行就必然出現(xiàn)曇花一現(xiàn)現(xiàn)象。一種品類的流行，比如大魷魚(yú)、掉渣餅、柴火雞，幾乎每年都有新品類成為市場(chǎng)熱點(diǎn)，但基本上還沒(méi)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品是如何導(dǎo)入的，就已被市場(chǎng)追捧，繼而迅速流行。然而，品類還沒(méi)站穩(wěn)腳跟，市場(chǎng)熱情就開(kāi)始冷卻。

 

如果不能掌握節(jié)奏，出現(xiàn)流行化苗頭但不懂得控制，就一定會(huì)傷害品牌。流行屬于“奇”的范疇，沒(méi)有“正”的實(shí)力和體系做支撐，就算“奇”招頻出，也不過(guò)是花拳繡腿。

 

4.是否防止老化

 

防止老化，是所有企業(yè)乃至有機(jī)生命體衰退的共同課題。

 

對(duì)此，杜中兵有一個(gè)形象比喻：

“一個(gè)品牌的衰退取決于空間競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，比如一屋子的人，你的衰退不是取決于你怎么著了，而是我們?cè)趺粗�了。你不進(jìn)步，別人進(jìn)步了，就沒(méi)你什么事了。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是不斷變化的，不知不覺(jué)就把你落下了。”

 

 

為了打造品牌，杜中兵曾一年砍掉1000萬(wàn)收益。杜中兵認(rèn)為，做生意還是做品牌，在時(shí)間維度上是兩個(gè)不同概念，做生意是為了賺錢，只關(guān)注眼前的路，最多能看兩三年；而做品牌是為了未來(lái)，是基于當(dāng)下，放眼百年。為了打造品牌，必須做出取舍。

 

2013年4月，巴奴確立了“讓毛肚火鍋代表中國(guó)文化走向全球”的目標(biāo)。同年，巴奴放棄加盟，只做直營(yíng)。彼時(shí)，巴奴直營(yíng)店15家，股權(quán)合作店2家，特許加盟店90多家。而砍掉規(guī)模的存量，挖掘品牌的增量，同樣是一個(gè)艱難的過(guò)程。巴奴割舍掉的不僅是90多家店每年1000多萬(wàn)元的收益，還招致眾多加盟商的不滿。

 

當(dāng)時(shí)在巴奴負(fù)責(zé)加盟業(yè)務(wù)的張峰說(shuō)，

“那時(shí)候，加盟商對(duì)杜總很有意見(jiàn)，認(rèn)為幫著巴奴一起打下的天下，你說(shuō)砍就砍，這不是做大做成了就翻臉不認(rèn)人嗎？”

 

“不少人都勸杜中兵，再忍兩年吧，能多賺個(gè)3000萬(wàn)，也不得罪人了。但杜中兵不聽(tīng)，為了品牌堅(jiān)持要做減法。”

 

 

第四步：管理

90后員工要靠“管理新思路”

 

彼得•德魯克認(rèn)為：管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能。杜中兵是這樣想的：人的行為是由思想和情感來(lái)控制的，只有基于人性所采取的行動(dòng)和管理才是有效的。這種管理方法，巴奴將其命名為“管理新思路”。

 

“管理新思路”是杜中兵在2009提出來(lái)的。這一年巴奴的分店越來(lái)越多，地域分散、商圈差異性逐漸增大。同時(shí)，80后、90后員工成為主體，吆喝式、命令式、要求指揮式管理思路和方法已不能適應(yīng)新的變化。

 

管理新思路以“愛(ài)和責(zé)任”為核心，并把員工的角色從“打工者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;巴奴事業(yè)合伙人”，尊重人性規(guī)律。

 

管理新思路的理論依據(jù)是“馬斯洛需求層次理論”，該理論將人類需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)心理階段或?qū)哟巍?/span>

 

其中，特別值得關(guān)注的是巴奴的分紅制度。不僅和多數(shù)企業(yè)一樣在年終分紅，還要在每季度也分一次紅，分紅密度增加，額度高低不等，對(duì)員工“經(jīng)濟(jì)獲得感”形成了連環(huán)不絕、強(qiáng)弱不等的刺激。

 

巴奴的分紅形式可以分為“身股”和“財(cái)股”兩種。“身股”是只要在巴奴工作，就有機(jī)會(huì)參與各種形式的分紅。而對(duì)企業(yè)發(fā)展做出較大貢獻(xiàn)或穩(wěn)定工作10年以上的員工，則有資格擁有店面或公司永久分紅權(quán)的“財(cái)股”。

 

從這種分紅制度設(shè)計(jì)上看，高頻次分紅刺激的是員工的日常工作狀態(tài)，養(yǎng)成員工心理上的分紅期待，保持員工高水平工作狀態(tài)的持續(xù)性。而“財(cái)股”則從制度上給員工提供安全感，沒(méi)有了干餐飲是吃青春飯，干不動(dòng)了會(huì)老無(wú)所依的后顧之憂。

 

一位90后門店經(jīng)理，從最底層的服務(wù)員做到門店經(jīng)理，只用了4年時(shí)間，年收入已達(dá)30、40萬(wàn)。

 

其次，巴奴薪酬設(shè)計(jì)一個(gè)基本點(diǎn)是，比市場(chǎng)平均水平高出20%-50%。在這個(gè)區(qū)間內(nèi)，員工工資的起草權(quán)在店長(zhǎng)，審核權(quán)在區(qū)域執(zhí)行總經(jīng)理和公司的人力資源部。

 

為什么設(shè)定20%-50%這個(gè)浮動(dòng)區(qū)間？杜中兵有一套自己的邏輯，叫“給一份恰當(dāng)?shù)睦�益，支撐員工內(nèi)在自信，但不讓利益多到人性扭曲”。

 

在他看來(lái)，給員工行業(yè)領(lǐng)先的工資，才能支持員工相對(duì)體面的生活。但金錢激勵(lì)又不能過(guò)高，否則員工完全沖著錢去，造成人性扭曲，丟了利益之外的一份收獲。

 

杜中兵舉了一個(gè)他親身經(jīng)歷的例子，在一個(gè)飯局上，一個(gè)供職于著名餐飲企業(yè)的店長(zhǎng)，月收入7萬(wàn)，但談起自己所在的企業(yè)，從頭罵到尾。

“民間有句話叫‘升米恩，斗米仇”，這樣的員工是企業(yè)把他抬得太高了，離開(kāi)現(xiàn)在的企業(yè)到社會(huì)上去，在正常的狀態(tài)下他們可能混不下去。”

 

 

杜中兵說(shuō)，給錢過(guò)多，其實(shí)是一種“捧殺”。

 

 

 

第五步：競(jìng)爭(zhēng)

“人家進(jìn)來(lái)你就死，你該活嗎？”

 

據(jù)說(shuō)，見(jiàn)面的最初20秒即能夠決定80%的印象，顧客會(huì)通過(guò)門面來(lái)形成對(duì)店面的印象，并在這一基礎(chǔ)上聯(lián)想店內(nèi)其他產(chǎn)品價(jià)值。

 

為了制造熱烈的第一印象，巴奴所有門店都有著“侵略式”的視覺(jué)標(biāo)識(shí)。它的店面以街邊店居多，都有獨(dú)立大氣的門臉，它不輕易進(jìn)購(gòu)物中心，為什么這樣？

 

用杜中兵的話說(shuō)，靠隨機(jī)性消費(fèi)的品牌是被圈養(yǎng)的品牌。品牌應(yīng)始終處于野生狀態(tài)，打造清晰的目的性消費(fèi)。因此，店面必須是野狼，具備獨(dú)立的撲食能力，絕不能靠購(gòu)物中心給自己導(dǎo)流。

“我沒(méi)有依賴周圍環(huán)境吧，我完全是山上的老虎，野生的，靠搶食吃，這樣我的生命力就越來(lái)越強(qiáng)。

 

反之，一些品牌進(jìn)了購(gòu)物中心，好比把自己關(guān)進(jìn)動(dòng)物園，等著喂養(yǎng)，最蠢的是進(jìn)一家購(gòu)物中心就簽排他協(xié)議，這個(gè)品類只能有它一家，干嗎不讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)來(lái)？人家進(jìn)來(lái)你就死，你該活嗎？”

 

 

 

 

此外，杜中兵認(rèn)為，每到一個(gè)城市，都必須布下一個(gè)狼群。追求單點(diǎn)的鋒利，更要布局的強(qiáng)勢(shì)。（聽(tīng)說(shuō)沒(méi)，巴奴要進(jìn)軍北京啦，就在4月底哦。）

 

在鄭州，海底撈有8家店面，巴奴則有15家店面。在無(wú)錫，海底撈有2家店面，巴奴則開(kāi)了6家。甚至一街兩店，相距百米，自我競(jìng)爭(zhēng)……

 

群狼戰(zhàn)術(shù)，也是巴奴逆襲的戰(zhàn)術(shù)之一。

 

巴奴毛肚火鍋在發(fā)展直營(yíng)連鎖時(shí)，采用了一個(gè)城市開(kāi)多家店的戰(zhàn)略，而不是一城一店的跑馬圈地。這種非常規(guī)操作，是有意為之。

 

首先，區(qū)域經(jīng)理的管理能力半徑是8-10家店，再多就會(huì)失控。其次，運(yùn)輸配送的能力半徑是200公里以內(nèi)，而這兩個(gè)能力半徑?jīng)Q定了要實(shí)現(xiàn)效率最大化、成本最低化，就要密度布局。

 

 

 

“開(kāi)店越多，成本越低。”這看起來(lái)有點(diǎn)違背常識(shí)，卻是化解高租金的一個(gè)妙招。星巴克就明確提出：即使盈利，如果一個(gè)城市只開(kāi)一家店，他們堅(jiān)決不干。這也是7-11屢試不爽的“殺招”。

 

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文就說(shuō)，在第一家店開(kāi)業(yè)之后，他就開(kāi)始貫徹密集型選址戰(zhàn)略，嚴(yán)格要求店鋪研發(fā)負(fù)責(zé)人在選址上必須和第一家店一樣，“絕不能踏出江東區(qū)一步。”

 

如果只想單純?cè)黾娱T店數(shù)量，極端做法是分散開(kāi)店，東京一家、神奈川縣一家、琦玉縣一家地在全國(guó)范圍內(nèi)部署加盟店。

 

但是，為提高小規(guī)模便利店的效率，不僅要在店面的布局上下功夫，還必須提供合理有效的采購(gòu)及物流制度，這樣才能靈活的滿足消費(fèi)者的各種需求。

 

出于這些考量，杜中兵認(rèn)為，到處撒網(wǎng)并不可取，相比分散的“點(diǎn)”，連鎖店更應(yīng)以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門店呈網(wǎng)狀擴(kuò)散。

 

 

正是走對(duì)了這五大步，巴奴毛肚用了17年的努力，逐漸成為一座城市的美食名片。