一盤250克的毛肚售價62元，一年下來就賣了1個多億，超過河南最著名豫菜企業全年的總銷售額，憑啥？

 

鄭州素有火鍋副都之稱，2014年底，加上還沒有在網上顯示的、正在裝修的和市區周邊地區的火鍋店，鄭州地區火鍋店數量不下4000家，但到2015年底，鄭州火鍋已倒閉約1700家。

 

事實上，河南也是中國大型連鎖火鍋品牌以及排名領先的中餐飲企業——海底撈的福地。做火鍋的多如牛毛，為何巴奴能走出老大的陰影？在這樣一個明爭暗斗、縱橫捭闔的領域，巴奴毛肚何以成為區域王者？

 

巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵，從瞄著火鍋業的超級大哥——海底撈，亦步亦趨，認真學習，到走出自己的風格，并形成獨特的火鍋界理論體系，這期間都做對了哪些事？
 

第一步：定位

最凌厲的殺招是“找不同”

 

2009年，巴奴進入鄭州，在與海底撈相隔一個街區的地方安營扎寨，瞄著火鍋業的超級大哥，認真學習。

 

3年的學習讓巴奴在鄭州站穩腳跟，但也只是一家生意不錯的火鍋店。按杜中兵的話，干了3年，學了3年，一心想超越，卻連邊兒都沒沾著：

2012年，海底撈客單價70多元，巴奴不到50元；海底撈員工月工資3000多元，巴奴僅2000多元；海底撈旺季一天翻臺6次，巴奴撐死3次。

 

“除了有一股勇氣外，我不知道接下來的路還需要走多久。”杜中兵一度有點灰心，“我們有信念，凡事努力，產品、味道不在海底撈之下；我每天工作15個小時，跟員工一塊吃、一塊干，天天在店里給員工做培訓。我一個老板干得連一個職業經理人都不如！”這是一種什么樣的感覺？杜中兵說：“就像一只牛犢面對一頭巨象！”

 

痛定思痛，杜中兵發現問題不是出在態度和能力，而是出在戰略和方法上。他開始找人聊，找專家幫忙，其中一個重要動作就是搞市場調研。

 

通過探訪發現，有一幫顧客是巴奴的鐵桿粉絲，他們甚至在微博上跟海底撈粉絲爭論：海底撈粉絲說“巴奴根本不懂什么叫服務。”巴奴粉絲則回復“我們不需要服務，我們只需要好吃。”

 

大量的用戶調研都傳達出一條類似信息：“我們不是沖著巴奴的服務來的，我們是沖著你們家的毛肚、菌湯來的，好吃啊！”杜中兵忽然意識到，雖然巴奴一開始就發力于產品，有意識地區別于其他火鍋企業的服務體驗，但卻從來沒有把自己提出的“本色本味”說清楚，顧客當然就更感受不到了。

 

2012年底，巴奴重新梳理了定位戰略，聚焦到代表巴奴“本色本味，真材實料”理念的產品——毛肚，并開始陸續把所有店都改名為“巴奴毛肚火鍋”，并借顧客的口碑提出了一句廣告語：“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。”從此自我宣告：告別大哥，另尋出路。

 

 

與此同時，杜中兵也想明白一件事：跟在別人的屁股后面走，注定是沒有未來的，巴奴必須走出一條屬于自己的道路。

 

表面看來，巴奴是在告別海底撈，其實，它以挑戰者的姿態，用“產品”的標簽區別行業固有的“服務”標簽，清晰地引導了消費者，使巴奴與同行形成差異化，同時引導消費者進行比較。

 

杜中兵認為，巴奴成功的原因很復雜，但最凌厲的殺招是“找不同”。“我比你更好就是競爭力？未必！只有創造不同，做出特色，才能形成顧客消費你的理由。”

 

 

 

第二步：求生

不能挖了“產品主義”的根

 

著名財經作家吳曉波在《網紅董明珠》中說：

“董明珠就突然紅了。紅的原因很突然，制造業被互聯網經濟逼到墻角，這時需要有一個人站出來，提刀在手，替自己大聲的喊幾嗓子，制造業的人說話都很矜持，起承轉合有邏輯，但在嘈雜的互聯網環境中很吃虧，有勢沒有理，好比當眾滾爛泥；有理沒有勢，大家當你如空氣。”

 

 

杜中兵在餐飲業的爆紅，與董明珠頗為相似。

 

2014年，互聯網成了新“攪局者”。餐飲業像所有傳統行業、實體行業一樣，被攪得人心惶惶。“讓羊毛出在狗身上，再讓豬買單。”把顧客再叫“客戶”你就“半殖民地半封建”了，叫“用戶”才是革命的潮流……所謂“互聯網”思維讓所有傳統行業都成了弱勢群體。

 

海底撈掌門人張勇就曾坦言，自己曾被互聯網思維嚇得睡不著覺：“你跟互聯網的大佬開會，開幾次你就變成神經病！什么都不要錢了！我就怕他們開一家火鍋店，吃飯不要錢，要是遇到這個事情我就‘瞎’了。”

 

然而，2015年3月一場由餐飲老板內參主辦的論壇上，杜中兵卻給“互聯網思維”澆了一盆冷水。

 

杜中兵當時在演講中表示：

“我在品牌管理中秉承三個‘絕不’：絕不玩互聯網思維，絕不玩取悅顧客式的服務，絕不玩流行化的裝修設計、創意。”

 

 

杜中兵強調，潮流和趨勢，他不是不關注不做，而是要提醒團隊千萬不要讓這些東西影響了品牌的根。餐飲品牌的根在哪里？杜中兵的答案是產品主義。

“大家都在盼望成為風口上的豬，貪念太重，眼光太高，一切都構思過度，唯獨缺少對一種簡單而普適的商業邏輯的尊重。”

 

 

杜中兵對“互聯網思維”的反擊并不是意氣用事。事實上，為弄懂互聯網，杜中兵曾帶領團隊三上北京，在云筆記里記滿了各種互聯網名詞，經一番鉆研，杜中兵說，他又撿回了自信：

“這些理論，這些現象，在某種特定情況下是對的，但不一定適合餐飲業和我們；我們看到的是華為憑著扎實的產品基本功一騎絕塵。”

 

 

杜中兵堅信，賣毛肚的，就必須在毛肚上賺錢，不掏錢的東西別人會覺得它牛嗎？杜中兵堅定了一個理念：產品就是戰略，戰略就是產品！

 

互聯網餐飲憑借營銷、玩法創新等一系列先發優勢創造了一夜暴富神話，卻沒有看到一個餐飲品牌的成功還有很多必備要素：產品研發、出品品控、食材供應鏈、成本結構優化、選址以及團隊等，每一個環節都不能出現較大的短板。否則，你可能成于“造勢”成功，卻可能死于“造飯”失敗。

 

在杜中兵看來，產品主義絕不是做好產品這么簡單，而是要用品牌思維、戰略思維、極致思維、信念思維來重新認識和解構產品。

 

把品牌聚焦到一個具象的產品之上，通過這個產品積蓄品牌勢能，讓顧客通過產品這個入口，了解整個品牌背后的故事和文化，這才是“產品主義”的真諦。

“當大家都太奇了，你守正就是出了奇！”

“守正就是建根，就是專注產品、打造品牌。”

“產品才是前面那個1，裝修、服務都是后面那個0，沒有前面這個1，后面有再多的0都毫無意義。”……

 

 

“餐飲企業出問題，都是由于創新能力太強”杜中兵認為，守住產品的根，才能不丟魂。品牌要始終用產品說話，用產品做代言，永遠以產品為介質和顧客發生關系。

 

就像提到麥當勞會想到漢堡，提到星巴克會想到咖啡，所有偉大的品牌都是以產品為入口，經過強大的體系化溝通和表達，讓品牌和產品實現共通。

 

蘋果直營門店的工作人員不會向顧客主動示好。事實上，蘋果在培訓員工時，從來不教員工怎么樣服務客人，而是讓員工指導顧客學會體驗蘋果的產品和技術。

 

 

 

巴奴在區域市場走出海底撈的陰影，也正是因為沒有繼續在“服務”身后亦步亦趨，而是右移一步，找到了產品的通路。以前外地人到鄭州，想吃點特色，就是燴面、胡辣湯，現在很多人會選擇吃一頓毛肚火鍋。

 

一盤250克的毛肚售價62元，一年下來就賣了1個多億，超過河南最著名豫菜企業全年的總銷售額。

 

 

第三步：做大

靠品牌，巴奴一年砍掉1000萬收益

 

杜中兵認為，要做好餐飲就應該成為企業家，用純粹的生意人思維很難做得長遠。企業家的意義在于創造一個偉大的品牌。

 

在杜中兵看來，做生意和做品牌出發點不同，所能匹配的資源也不同：

“做生意，如果是以賺錢為核心，怎么推動你的事？做事不長久，又怎么能賺到錢？只盯著錢，結果只能是‘人找錢，越找越迷’。

 

做品牌是把事做好，順便把錢賺了。賺錢是創業的副產品。以做品牌為取舍標準，結果反而是‘錢找人，越找越多’。”

 

 

事實上，德魯克一生中，多次提到后悔創造了“利潤中心”這個概念。原因正是他發現，“根本就沒有利潤中心這回事，有的只是成本中心與努力中心”。

 

明確了產品第一，賺錢第二，明確了產品主義是一種品牌思維，那么該如何做品牌？杜中兵的回答是，品牌的規律是“守正才能出奇”，圍繞不變而變。不變的是本質，變的是形式，不變是守正，變是出奇，變的目的是為了讓“不變”更好。

 

 

比如，巴奴不變的是毛肚火鍋，變的是更好的毛肚火鍋；不變的是真材實料、健康美味的產品追求。據此，杜中兵還總結出觀察一個品牌的四面鏡子：

 

1.焦點是否清晰

 

產品焦點是餐飲品牌的根，是餐飲企業必須守的“正”。如老孫家的羊肉泡饃、蔡林記的熱干面等。只有焦點收縮，力量才能擴大。焦點一旦改變，企業經營肯定是要出問題。

 

2.屬性是否異化

 

品牌要保持長久的生命力，必須避免屬性異化。比如，曾經一些知名品牌從傳統的大鍋變成了時尚的小鍋，這樣做是為迎合國際化的分餐制。而在杜中兵看來，餐飲品牌首先要是民族的，然后才可能是世界的。這樣一改，就把火鍋留給人的歡聚、團圓的心靈印記給抹掉了。

“很多品牌出現問題，就是發展過程中，老板對他原來的東西不自信了，心空了，不斷出現挖根動作，種的是楊樹，卻胡亂嫁接，讓品牌長著長著變成柳樹了。”

 

 

 

3.能否控制住流行

 

追逐流行就必然出現曇花一現現象。一種品類的流行，比如大魷魚、掉渣餅、柴火雞，幾乎每年都有新品類成為市場熱點，但基本上還沒發現產品是如何導入的，就已被市場追捧，繼而迅速流行。然而，品類還沒站穩腳跟，市場熱情就開始冷卻。

 

如果不能掌握節奏，出現流行化苗頭但不懂得控制，就一定會傷害品牌。流行屬于“奇”的范疇，沒有“正”的實力和體系做支撐，就算“奇”招頻出，也不過是花拳繡腿。

 

4.是否防止老化

 

防止老化，是所有企業乃至有機生命體衰退的共同課題。

 

對此，杜中兵有一個形象比喻：

“一個品牌的衰退取決于空間競爭環境的變化，比如一屋子的人，你的衰退不是取決于你怎么著了，而是我們怎么著了。你不進步，別人進步了，就沒你什么事了。競爭環境是不斷變化的，不知不覺就把你落下了。”

 

 

為了打造品牌，杜中兵曾一年砍掉1000萬收益。杜中兵認為，做生意還是做品牌，在時間維度上是兩個不同概念，做生意是為了賺錢，只關注眼前的路，最多能看兩三年；而做品牌是為了未來，是基于當下，放眼百年。為了打造品牌，必須做出取舍。

 

2013年4月，巴奴確立了“讓毛肚火鍋代表中國文化走向全球”的目標。同年，巴奴放棄加盟，只做直營。彼時，巴奴直營店15家，股權合作店2家，特許加盟店90多家。而砍掉規模的存量，挖掘品牌的增量，同樣是一個艱難的過程。巴奴割舍掉的不僅是90多家店每年1000多萬元的收益，還招致眾多加盟商的不滿。

 

當時在巴奴負責加盟業務的張峰說，

“那時候，加盟商對杜總很有意見，認為幫著巴奴一起打下的天下，你說砍就砍，這不是做大做成了就翻臉不認人嗎？”

 

“不少人都勸杜中兵，再忍兩年吧，能多賺個3000萬，也不得罪人了。但杜中兵不聽，為了品牌堅持要做減法。”

 

 

第四步：管理

90后員工要靠“管理新思路”

 

彼得•德魯克認為：管理的本質是激發善意和潛能。杜中兵是這樣想的：人的行為是由思想和情感來控制的，只有基于人性所采取的行動和管理才是有效的。這種管理方法，巴奴將其命名為“管理新思路”。

 

“管理新思路”是杜中兵在2009提出來的。這一年巴奴的分店越來越多，地域分散、商圈差異性逐漸增大。同時，80后、90后員工成為主體，吆喝式、命令式、要求指揮式管理思路和方法已不能適應新的變化。

 

管理新思路以“愛和責任”為核心，并把員工的角色從“打工者”轉變為“巴奴事業合伙人”，尊重人性規律。

 

管理新思路的理論依據是“馬斯洛需求層次理論”，該理論將人類需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五個心理階段或層次。

 

其中，特別值得關注的是巴奴的分紅制度。不僅和多數企業一樣在年終分紅，還要在每季度也分一次紅，分紅密度增加，額度高低不等，對員工“經濟獲得感”形成了連環不絕、強弱不等的刺激。

 

巴奴的分紅形式可以分為“身股”和“財股”兩種。“身股”是只要在巴奴工作，就有機會參與各種形式的分紅。而對企業發展做出較大貢獻或穩定工作10年以上的員工，則有資格擁有店面或公司永久分紅權的“財股”。

 

從這種分紅制度設計上看，高頻次分紅刺激的是員工的日常工作狀態，養成員工心理上的分紅期待，保持員工高水平工作狀態的持續性。而“財股”則從制度上給員工提供安全感，沒有了干餐飲是吃青春飯，干不動了會老無所依的后顧之憂。

 

一位90后門店經理，從最底層的服務員做到門店經理，只用了4年時間，年收入已達30、40萬。

 

其次，巴奴薪酬設計一個基本點是，比市場平均水平高出20%-50%。在這個區間內，員工工資的起草權在店長，審核權在區域執行總經理和公司的人力資源部。

 

為什么設定20%-50%這個浮動區間？杜中兵有一套自己的邏輯，叫“給一份恰當的利益，支撐員工內在自信，但不讓利益多到人性扭曲”。

 

在他看來，給員工行業領先的工資，才能支持員工相對體面的生活。但金錢激勵又不能過高，否則員工完全沖著錢去，造成人性扭曲，丟了利益之外的一份收獲。

 

杜中兵舉了一個他親身經歷的例子，在一個飯局上，一個供職于著名餐飲企業的店長，月收入7萬，但談起自己所在的企業，從頭罵到尾。

“民間有句話叫‘升米恩，斗米仇”，這樣的員工是企業把他抬得太高了，離開現在的企業到社會上去，在正常的狀態下他們可能混不下去。”

 

 

杜中兵說，給錢過多，其實是一種“捧殺”。

 

 

 

第五步：競爭

“人家進來你就死，你該活嗎？”

 

據說，見面的最初20秒即能夠決定80%的印象，顧客會通過門面來形成對店面的印象，并在這一基礎上聯想店內其他產品價值。

 

為了制造熱烈的第一印象，巴奴所有門店都有著“侵略式”的視覺標識。它的店面以街邊店居多，都有獨立大氣的門臉，它不輕易進購物中心，為什么這樣？

 

用杜中兵的話說，靠隨機性消費的品牌是被圈養的品牌。品牌應始終處于野生狀態，打造清晰的目的性消費。因此，店面必須是野狼，具備獨立的撲食能力，絕不能靠購物中心給自己導流。

“我沒有依賴周圍環境吧，我完全是山上的老虎，野生的，靠搶食吃，這樣我的生命力就越來越強。

 

反之，一些品牌進了購物中心，好比把自己關進動物園，等著喂養，最蠢的是進一家購物中心就簽排他協議，這個品類只能有它一家，干嗎不讓競爭對手進來？人家進來你就死，你該活嗎？”

 

 

 

 

此外，杜中兵認為，每到一個城市，都必須布下一個狼群。追求單點的鋒利，更要布局的強勢。（聽說沒，巴奴要進軍北京啦，就在4月底哦。）

 

在鄭州，海底撈有8家店面，巴奴則有15家店面。在無錫，海底撈有2家店面，巴奴則開了6家。甚至一街兩店，相距百米，自我競爭……

 

群狼戰術，也是巴奴逆襲的戰術之一。

 

巴奴毛肚火鍋在發展直營連鎖時，采用了一個城市開多家店的戰略，而不是一城一店的跑馬圈地。這種非常規操作，是有意為之。

 

首先，區域經理的管理能力半徑是8-10家店，再多就會失控。其次，運輸配送的能力半徑是200公里以內，而這兩個能力半徑決定了要實現效率最大化、成本最低化，就要密度布局。

 

 

 

“開店越多，成本越低。”這看起來有點違背常識，卻是化解高租金的一個妙招。星巴克就明確提出：即使盈利，如果一個城市只開一家店，他們堅決不干。這也是7-11屢試不爽的“殺招”。

 

7-11創始人鈴木敏文就說，在第一家店開業之后，他就開始貫徹密集型選址戰略，嚴格要求店鋪研發負責人在選址上必須和第一家店一樣，“絕不能踏出江東區一步。”

 

如果只想單純增加門店數量，極端做法是分散開店，東京一家、神奈川縣一家、琦玉縣一家地在全國范圍內部署加盟店。

 

但是，為提高小規模便利店的效率，不僅要在店面的布局上下功夫，還必須提供合理有效的采購及物流制度，這樣才能靈活的滿足消費者的各種需求。

 

出于這些考量，杜中兵認為，到處撒網并不可取，相比分散的“點”，連鎖店更應以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現有的門店呈網狀擴散。

 

 

正是走對了這五大步，巴奴毛肚用了17年的努力，逐漸成為一座城市的美食名片。