未來二三十年，人類將進(jìn)入智能社會。面向新的時(shí)代，公司致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。這既是激發(fā)我們不懈奮斗的遠(yuǎn)大愿景，也是我們所肩負(fù)的神圣使命。

公司要成為智能社會的使能者和推動者，這將是一個(gè)持久的、充滿挑戰(zhàn)的歷史過程，也是我們的長期機(jī)會。在這一過程中，研發(fā)要扛起重任，成為公司走向未來的發(fā)動機(jī)。研發(fā)要堅(jiān)持客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，打造強(qiáng)大的“基礎(chǔ)平臺”，這個(gè)基礎(chǔ)平臺就像東北的黑土地。傳輸和交換不是平臺，但它是平臺的基礎(chǔ)，華為聯(lián)接全世界170多個(gè)國家、1萬多億美金網(wǎng)絡(luò)存量的傳輸交換，把它轉(zhuǎn)換成平臺，讓所有的“莊稼”成長，帶給客戶更好的產(chǎn)品和服務(wù)，這是我們的一個(gè)理想。

未來是贏家通吃的時(shí)代，我們主航道的所有產(chǎn)業(yè)都要有遠(yuǎn)大理想，要么就不做，要做就要做到全球第一。為此，我們要打造一支胸懷夢想、充滿活力、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的研發(fā)隊(duì)伍，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，全營一桿槍，持續(xù)構(gòu)建最具競爭力的產(chǎn)品和解決方案。

一、“全營一桿槍”的目的就是要打下飛機(jī)，沒有“你們”的項(xiàng)目，都是“我們”的上甘嶺。

“全營一桿槍”的目的就是要打下飛機(jī)。對公司來說，只有商業(yè)成功，才能說明市場銷售與服務(wù)好，才能說明產(chǎn)品有競爭力，也才能說明技術(shù)領(lǐng)先。只有從2012實(shí)驗(yàn)室到P&S、從研發(fā)體系到市場體系都做到全營一桿槍，公司才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。我們不能是各自孤芳自賞，不能是問題全在他人身上。“全營一桿槍”意味著面向客戶需求，我們要構(gòu)筑從機(jī)會到變現(xiàn)的E2E全流程解決方案能力。一個(gè)營的官兵必須凝聚為一個(gè)整體，聚焦一個(gè)目標(biāo)，才能取得勝利。

為什么我把產(chǎn)品線的總裁全部安排到B1來辦公？因?yàn)槟銈儾恢皇茄邪l(fā)的主管，而且肩負(fù)著產(chǎn)業(yè)端到端經(jīng)營的責(zé)任，在B1就是為了方便溝通和解決問題，哪個(gè)地方有短板，就搬到哪里去辦幾天公。各產(chǎn)品線總裁集中辦公，也是在增強(qiáng)你們橫向緯線的打通。

打上甘嶺的時(shí)候，沒有“你們”的項(xiàng)目，都是“我們”的項(xiàng)目。說“你們”的人，我要問一下你做了什么貢獻(xiàn)？你沖上去沒有？開了槍沒有？上過戰(zhàn)場沒有？流過血沒有？沒有，你就下去。要身臨其境，做一個(gè)戰(zhàn)斗員，不要做一個(gè)站在岸上的專家。以后評審項(xiàng)目的時(shí)候，就放到游泳池去評審，有深水區(qū)和淺水區(qū)，當(dāng)他再站在旁觀的角度說“你們”的項(xiàng)目時(shí)，就把他推到深水區(qū)去嗆一下，不能老在岸上說閑話！我們的代表、委員不能游離在項(xiàng)目之外，要參與其中履行職責(zé)。以前采購委員會開會缺席三次就罷免委員資格，沒有委員資格就沒有表決權(quán)，現(xiàn)在出席率都很高。產(chǎn)業(yè)管理者也要有權(quán)力對功能領(lǐng)域代表進(jìn)行彈劾、考核，甚至降級降薪，開發(fā)代表對要素代表也是一樣。如果他們不履行職責(zé)，就換個(gè)二等兵上來，現(xiàn)在二等兵都是博士、碩士，能力都很強(qiáng)。

各領(lǐng)域的代表、委員參與項(xiàng)目，不是去卡項(xiàng)目、去否決項(xiàng)目，而是要積極拖動各領(lǐng)域的資源來支撐項(xiàng)目成功。你有看法要積極表達(dá)，踐行努力。代表和委員沒有一票否決權(quán)，一直到IPMT都沒有一票否決權(quán)。當(dāng)你要否決的時(shí)候，你要說明你這個(gè)委員做了什么？你自己要想清楚，要講清楚，當(dāng)然也要敢于堅(jiān)持原則。如果沒做貢獻(xiàn)，講不清楚，是不好的。卡住多少問題不能成為你的業(yè)績，幫助解決了多少問題才是你的功勞。我是有否決權(quán)的，但我輕易不會否決，我要否決的時(shí)候，先退回去跟別人商量，講明我的意見是什么，來回商量以后我們一起調(diào)整，而不是站在旁邊看熱鬧。我們一起沖鋒，沖錯(cuò)了，一起改正，相互幫助，這才是戰(zhàn)友。

二、打造一支嗷嗷叫的作戰(zhàn)隊(duì)伍，千軍萬馬上戰(zhàn)場，攻下上甘嶺。

1、主官要有強(qiáng)烈的求勝欲望，堅(jiān)定信念打勝仗

主官要有主動求戰(zhàn)、求勝的欲望，要有堅(jiān)如磐石的信念，具備堅(jiān)強(qiáng)的意志和自我犧牲精神。美國的兩個(gè)主力作戰(zhàn)師，101師和82師，為了爭奪榮譽(yù)，士兵甚至?xí)�打架。如果大家平穩(wěn)成一碗水，看似很理性，但是沒有活力，這樣的主官就要淘汰。主官一定要有自豪感、榮譽(yù)感，一定要勝利。

搶占上甘嶺，主官首先要“剃頭宣誓”，誓死奮斗。我們的主官剃個(gè)頭，嗷嗷叫，槍一響，上戰(zhàn)場，誰會不跟你沖。“跟我沖”、“給我沖”，是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。以后要先找到領(lǐng)頭人，再立項(xiàng)，沒有合適的人，也別立項(xiàng)。

我找一個(gè)主官說你來干這個(gè)項(xiàng)目，主官一上來先討價(jià)還價(jià)，這樣是不能做出世界一流的產(chǎn)品的。為什么我們很多的改革是半途而廢的？除了IFS，財(cái)經(jīng)從頭打到尾以外，很多改革都是改到一半，改革者跑了，這就是機(jī)會主義者，以后不允許機(jī)會主義者在我們公司擔(dān)責(zé)。

2、專家要聚焦作戰(zhàn)，專業(yè)技術(shù)的領(lǐng)軍人物就要有“少將軍銜”

專家是我們應(yīng)對不確定性的重要力量，面向新業(yè)務(wù)，專家的價(jià)值會越來越大。新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展越快，專家的作用越來越重要。隨著技術(shù)車輪的前進(jìn)，主官要減少，專家要增多。我們要給專家賦權(quán)，職級和待遇要匹配相應(yīng)的貢獻(xiàn)，牽引專家持續(xù)在領(lǐng)域內(nèi)深入鉆研。專家的職級可以高于主官，就如現(xiàn)代軍隊(duì)的軍官和士官，得一個(gè)“兵王”不容易。我們鼓勵一些專家下沉到基層開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDU，專家的崗位職級可以高于PDU部長的崗位職級。這次我們要大力提拔一些“單板王”、“模塊領(lǐng)袖”……，各業(yè)務(wù)部門都有一些業(yè)務(wù)尖子，技術(shù)專業(yè)的大拿，財(cái)經(jīng)、行政、供應(yīng)、制造……也有做得好的模塊領(lǐng)袖、業(yè)務(wù)大拿的小火車頭。

我們要重視專業(yè)技術(shù)的領(lǐng)軍人物，領(lǐng)軍人物就要有少將軍銜。做出突出貢獻(xiàn)的首席單板專家/軟件首席程序員能否提到23級？可能一次不能提到23級，但可以先升到20級。你有幾百個(gè)單板，那就是幾百個(gè)少將。提高領(lǐng)軍人物的職級，我們就有了一群“少將連長”，他們可以影響更大的一群人，這樣會繼續(xù)出來一大批“少將連長”。首席專家要有任期制，3年一任期，期滿復(fù)核，能上能下。讓做得好的專家獲得發(fā)展，激活我們的專家隊(duì)伍。有經(jīng)驗(yàn)的專家可以作“博導(dǎo)”，要給導(dǎo)師合理的地位、權(quán)力與責(zé)任，讓他們輔導(dǎo)新員工、新主官、新專家，起到傳幫帶的作用。

專家不能到一定職級后就高高在上了，只參與評審、不參與具體的開發(fā)工作了。每個(gè)團(tuán)隊(duì)要把最強(qiáng)的力量用在生產(chǎn)活動中，參與單板或軟件的設(shè)計(jì)和開發(fā)。我們的排長和連長也要作戰(zhàn)，承擔(dān)部分核心代碼開發(fā)或架構(gòu)設(shè)計(jì)工作，這樣你們的綜合能力才會更強(qiáng)。

3、員工的培養(yǎng)和指導(dǎo)，主管一定要當(dāng)責(zé)

主管要加強(qiáng)對員工的指導(dǎo)，尤其是新員工，更要熱情指導(dǎo)。有新員工反饋說，進(jìn)部門后什么都不知道，部門就說把一個(gè)測試任務(wù)交給他。怎么測試？沒人指導(dǎo)；測試結(jié)果向誰匯報(bào)？不知道；去問主管，也沒人回答。如果我們不及時(shí)指導(dǎo)員工，員工就加班加點(diǎn)，還做一堆錯(cuò)事來，增加了評審的工作量，這就是馬太效應(yīng)。研發(fā)能不能規(guī)定每天留一個(gè)小時(shí)復(fù)盤？復(fù)盤的時(shí)候，大家坐在一起喝杯咖啡，反思一下今天的工作。多次復(fù)盤完了以后可以建模，模型不一定要數(shù)學(xué)的，可以定性的也可以定量的，技巧方法傳下去了，下一次操盤就容易了，這樣新員工也就發(fā)揮了作用�？梢猿闪⒁粋�(gè)導(dǎo)師部，一些有戰(zhàn)功的優(yōu)秀干部和專家，他們有豐富的作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也樂于和大家交流分享，可以讓他們?nèi)ブ笇?dǎo)新員工和幫助基層主管提升能力，工作指導(dǎo)正確了，問題就少了，評審就少了，效率也就提高了。

4、破格提拔要允許少年英雄，讓優(yōu)秀人才脫穎而出

少年強(qiáng)則中國強(qiáng)，華為也要有少年英雄，要讓有朝氣、有活力、敢闖敢干的優(yōu)秀人才脫穎而出�；羧ゲ∈侵袊�最有名的征西將軍，打完江山才二十幾歲。對比研發(fā)目前的職級，你們給他這個(gè)年紀(jì)的人定多少級？17級嗎？他應(yīng)該是上將軍，17級才相當(dāng)于校官。深圳有一個(gè)學(xué)生14歲讀大學(xué)，現(xiàn)在是MIT的博士，他已經(jīng)在《Nature》上發(fā)表了兩篇關(guān)于石墨烯的論文。這樣的人才如果招到公司，能不能給他19、20級？現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)19級員工平均年齡居然接近40歲，這樣升級的速度太慢了，要設(shè)法改變。現(xiàn)在升級速度慢，說明我們沒錢。招到領(lǐng)袖來就能多賺錢，多賺了錢，怎么就不能給少年封個(gè)連長？如果少年英雄到不了華為，就是我們的機(jī)制有問題。

職級低的年輕人也可以當(dāng)主官，管理職級高的人。我們不提倡論資排輩，我們需要的是能帶領(lǐng)部隊(duì)沖上上甘嶺的人。17、18、19級是主力作戰(zhàn)部隊(duì)，要將他們放在主力作戰(zhàn)崗位上，擔(dān)任主攻任務(wù)，不要把他們拉去搞非生產(chǎn)力的活動。要敢于早一點(diǎn)把合適的人提到相應(yīng)的位置上，優(yōu)秀的人員應(yīng)該在30歲左右可以升到17-19級。我去了一個(gè)代表處，聽說這個(gè)代表才26歲，一年升了4級，升到18級，非常鼓舞士氣。我很高興人才輩出。破格提拔就是這樣，新生力量不斷上升，代表著一種正氣不斷上升。

5、合理流動，向外擴(kuò)張,讓內(nèi)部新生力量不斷冒出來

研發(fā)可以保持現(xiàn)有的編制，但要保持合理的對外流動，這個(gè)流動率不能太高，太高沒有繼承性，也不能太低，每年10%左右可能差不多。不要怕流動，研發(fā)流出去到供應(yīng)鏈、制造、市場去的優(yōu)秀干部和專家，將來就會成為你們中間的潤滑油，流出去了還可以再流回來，他把市場的東西帶回來了，同時(shí)他也懂得研發(fā)的東西，就可以做好工作。我們現(xiàn)在還有很多新的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，比如安平，這些機(jī)會點(diǎn)需要有戰(zhàn)略洞察能力，需要一些優(yōu)秀的研發(fā)干部和專家，他們流動過去就建功立業(yè)了。以后，技術(shù)類的應(yīng)屆生都可以先從研發(fā)進(jìn)，學(xué)習(xí)鍛煉一段時(shí)間后再走向市場上去打仗，不然連產(chǎn)品都講不清楚如何能服務(wù)好客戶？這樣來回循環(huán)，研發(fā)就成了將軍的搖籃。上前線多了，也可以回研發(fā)來，更有經(jīng)驗(yàn)。

三、簡化管理，一切工作圍繞提升土地肥力和多打糧食來開展。

1、學(xué)習(xí)亞馬遜模式，做好架構(gòu)解耦，組織優(yōu)化與架構(gòu)解耦迭代前進(jìn)

把架構(gòu)解耦做好，就好布陣點(diǎn)兵。只要方向沒錯(cuò)，越干越省勁，方向錯(cuò)了越干越累，越干越麻煩。基層組織不要太大了，否則協(xié)調(diào)面太大，效率不高。中國的軍隊(duì)在做師改旅，裁剪了很多部隊(duì)，以前是叫坦克團(tuán)、炮兵團(tuán)，打仗的時(shí)候再來組合，慢的很。現(xiàn)在一個(gè)旅就有直升機(jī)、坦克、大炮，打仗組合就變得更加靈活，團(tuán)隊(duì)規(guī)模小了，反而戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。這也是全功能團(tuán)隊(duì)的概念。研發(fā)作戰(zhàn)部隊(duì)直接面向客戶，靈活機(jī)動，很多需求和問題就可以快速澄清和短路閉環(huán)�；鶎咏M織的調(diào)整要授權(quán)給業(yè)務(wù)決策組織，依據(jù)業(yè)務(wù)的變化快速調(diào)整。

組織優(yōu)化與架構(gòu)解耦相互促進(jìn)，迭代前進(jìn)。成熟業(yè)務(wù)用組織優(yōu)化牽引架構(gòu)解耦，新業(yè)務(wù)用業(yè)務(wù)牽引組織調(diào)整，橫向大部制、縱向扁平化都是優(yōu)化方向。

創(chuàng)新類項(xiàng)目可以采用多路徑，多梯次，多場景的方式。在一個(gè)項(xiàng)目中，有兩個(gè)版本我是支持的。但在運(yùn)作時(shí)，兩個(gè)版本應(yīng)該有主有次，例如經(jīng)過評審，最有希望的是A組，那B組這個(gè)版本實(shí)際不是跟著A組發(fā)展，而是跟著未來發(fā)展的，未來還可能顛覆A組的發(fā)展，這樣B組就對迭代更替起作用了。面對未來的艱難，我們要出現(xiàn)C角，C角更難，不要在他還沒出成績時(shí)，忘了給他漲工資。我們的政策不要忘了啃骨頭的人。

2、堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，放開沖鋒路徑，多產(chǎn)糧食

流程的本質(zhì)是服務(wù)于業(yè)務(wù)，杜絕形式主義，不要讓流程左右了我們的行為。針對不同業(yè)務(wù)場景實(shí)施質(zhì)量差異化，流程差異化，授權(quán)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)按需適配，不要管出左腳還是出右腳，我們要的是結(jié)果，不過多關(guān)注過程，不要成為流程的奴隸。我們還要在公司內(nèi)部打破信息壟斷，千軍萬馬打下上甘嶺。

我們要區(qū)分作戰(zhàn)組織與職能組織，能產(chǎn)糧食、直接做事的組織是作戰(zhàn)組織，不能直接產(chǎn)糧食、發(fā)文要求別人做事的就是職能組織。發(fā)文要收斂到三級部門及以上，發(fā)文就是發(fā)令口，我們精簡文件，就是要精簡發(fā)令口。如果往下細(xì)分的部門都有發(fā)文權(quán)力，變成一個(gè)蛛網(wǎng)狀，就會相互干擾。

在績效考核上，一方面，面向不同的業(yè)務(wù)人群，實(shí)施差異化績效管理，不搞一刀切，充分發(fā)揮每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的潛力；另一方面，要簡化組織KPI、增強(qiáng)協(xié)同考核，重塑“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的共同奮斗精神。

研發(fā)員工加班多，很辛苦，我認(rèn)為不要普遍加班，不需要加班的就不加班。干部要考核員工績效，而不是看他是否在你身邊，因?yàn)槟惚浚�要多飛，晚上干得很晚，聰明的為什么不可以早一些睡呢？如果部門無效加班多，說明主管沒能力，沒能力的主管就是形式主義。我們是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，不要強(qiáng)調(diào)過程考核。聽說加班夜宵報(bào)銷要主管審批，我覺得多此一舉，不能為幾個(gè)沒有加班的人吃了夜宵，讓我們戰(zhàn)壕中的人也要一邊冒著“槍林彈雨”，一邊去批條子。聽說一餐只有7元錢，是否合理，已過去這么多年了，該日落了吧！加夜班的優(yōu)秀好漢要多吃點(diǎn)，吃好點(diǎn)，干勁大。標(biāo)準(zhǔn)是否可以優(yōu)化？沒有食堂供應(yīng)的是否可以點(diǎn)外賣，以一單為標(biāo)準(zhǔn)，不以金額限制為標(biāo)準(zhǔn)，可以否。我們的干部要愛護(hù)員工。

3、簡化管理，提升效率，從主官做起

主官要深入實(shí)踐，提升戰(zhàn)略洞察能力。我們很多主官可能十幾年沒摸過代碼了，實(shí)操自然生疏�，F(xiàn)在我們的干部打一打，就不打了，慢慢地戰(zhàn)略洞察能力就弱了。我不是說干部天天都要去編代碼，但是我認(rèn)為從作戰(zhàn)部隊(duì)脫產(chǎn)過早，會導(dǎo)致脫離實(shí)際，結(jié)果對問題講來講去講不清楚，讓團(tuán)隊(duì)走了彎路。方向一定要正確，既要有大方向，也要有小方向。每一個(gè)領(lǐng)兵人都要有戰(zhàn)略洞察能力，都要知道要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該怎么做，怎么能省工省時(shí)。

主官的職責(zé)是天天盯著地圖，爭取勝利，而不是聽匯報(bào)發(fā)文解決問題。主管要拿著鐵鍬，背上背包，走上戰(zhàn)場，親身去解決問題。中基層組織的研發(fā)干部不能完全脫產(chǎn)，每年要有一些時(shí)間在具體項(xiàng)目中實(shí)踐。前些年，俄羅斯反法西斯勝利大閱兵，第一架核戰(zhàn)略轟炸機(jī)，是空軍司令親自駕駛飛過紅場的。主官都走向戰(zhàn)場，聽匯報(bào)的時(shí)間就少了，自然管理就簡化了，膠片文化就逐步減少到必要；主官走向戰(zhàn)場，和作戰(zhàn)部隊(duì)一起作戰(zhàn)，就能發(fā)現(xiàn)流程為什么復(fù)雜，為了勝利就會主動梳理流程；主官走向戰(zhàn)場，平時(shí)就練兵提升能力，提升了能力就能爭取更大的勝利。

組織優(yōu)化和效率提升是每一個(gè)主官的責(zé)任。每一個(gè)作戰(zhàn)主官,要主動去識別影響作戰(zhàn)效率的核心問題，制定措施改進(jìn)。形成機(jī)制，一個(gè)一個(gè)問題去改進(jìn)，每個(gè)人，每個(gè)團(tuán)隊(duì)，各層各級都來發(fā)現(xiàn)問題，最短路徑去閉環(huán)解決，大家都行動起來，研發(fā)效率就提高了。

四、改革要有清晰的方向，統(tǒng)一的意志，有序的組織，最終目的就是勝利。

我們承認(rèn)現(xiàn)在是相對合理的，要逐步改革。要像財(cái)務(wù)一樣一點(diǎn)點(diǎn)小改革，一點(diǎn)點(diǎn)小進(jìn)步。改革要從小處著手，看到方向，做到心頭有數(shù)。不要一下就拿出一個(gè)大框架來，不切實(shí)際也無法落地。而且反復(fù)“烙餅”，容易傷害已成功的管理。從小事起動，慢慢延伸，不著急匆匆忙忙解決，湖水要動起來就行了。

要用各種方法激勵員工，多正面肯定，少負(fù)面批評，不要動不動就負(fù)向問責(zé)。研發(fā)人天天對著屏幕，活躍性、開放性不夠，可以多組織一些活動，包括帶家屬去活動，大家去放松。春天來了，松山湖很漂亮，周末可以到松山湖去野餐，要搞的活躍，一定要有組織氛圍。以前深圳最活躍的就是研發(fā)，你們還可以召開研發(fā)體系年度工作大會，大家鬧一鬧，鼓舞鼓舞士氣。多花點(diǎn)錢沒關(guān)系，自己出點(diǎn)，公司也可以補(bǔ)貼一部分。如果花的方法不清楚，就和財(cái)務(wù)溝通。

公司致力于構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，未來的黑土地，研發(fā)要扛起重任。你們一定要開放，要有開放的心態(tài)、開放的胸懷，形成真正鼓勵開放、創(chuàng)新、試錯(cuò)的氛圍，煥發(fā)活力。我們的最終目的就是一定要勝利！為構(gòu)建智能社會做出貢獻(xiàn)！

報(bào)送：董事會成員、監(jiān)事會成員

主送：全體員工，全公開

二〇一八年四月二十五日