很多人把華為只當成是一家經營通信業務和手機硬件的公司，殊不知，華為更是一家經營人才的公司。任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。由此可見，對人才進行管理，是企業至關重要的一部分。

20年前的1997年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授曾經問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任總的回答則出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。

所以，在《華為基本法》里有一句話叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”。而不是像很多企業那樣泛泛的講“員工是企業最寶貴的財富”。《華為基本法》中還有一句更厲害的話：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”。

在我眼里，華為不僅僅是一家經營通信業務的公司，更是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。從本質上來說，華為是一家人才運營型企業。

人才運營型企業的核心指標

——人力資本的投資回報率

經營人才，是華為的核心。那么，華為是如何來持續提高人力資本的ROI（投資回報率）呢？我認為，從人才生命周期管理的角度來看，以下三個舉措尤其關鍵。

►第一，試用期員工的底部管理。

試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%，因為國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例，企業人力資本的投資回報率一定會降低，因為一定會有一些不良資產流入企業，它所造成的損失不是個體成本，而是組織效能下降的高昂代價。

►第二，入司1-3年員工的頂部管理。

工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段（華為是2年時間左右）。一般來說營銷人員偏短，研發人員偏長，小企業偏短，大企業偏長。入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對流失，同時也要盡最大力量來減少頂部30%的優質資本流失。

怎么才能不讓這批優質人才大量流失呢？通過基于價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優質人才評出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長機會。這里，必須敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學歷論、唯資力論。這是所有企業都必須建立起來的一條員工擇優發展通路。物以類聚、人以群分，只有這樣，你才能把優秀的人留住。

►第三，員工退出機制的常態化。

中國企業人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”。我要送給企業經營管理者一句話：人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現人才的動態最優配置，從而發揮出人力資本的最大效能。

在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。經過30年的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序

華為用“三位一體”的組合拳

來持續打造人才的競爭優勢

從企業的人才運營管理系統上來看，持續提升人力資本的ROI是件極其困難的事情。華為“三位一體”的人才管理模式值得借鑒。

精準選才——人才的甄選與配置

選人最大的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸，這就是韋爾奇說的“先人后事”——沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰略也無法落地執行。

柳傳志同樣提出“搭班子，定戰略，帶隊伍”的三步法則，很多人問柳總“為什么不是定戰略，搭班子，帶隊伍呢？”，柳總說一定是“搭班子，定戰略，帶隊伍”，這就是先人后事。找對了人就是“事在人為”，而找錯了人則會“事與愿違”。

因此，選人重在精準。美國管理者協會的數據表明，美國企業的平均人才識別率是50%，韋爾奇是我們見識過的識才率最高的CEO，他在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%。中國企業的人才識別率在35%左右——平均三個崗位中只有一個是選對了的，這就是差距。

作為一個管理者，準確識人是一項基本功。那么，怎樣才能快速提高人才辨識能力呢？華為從1998年開始采用STAR（S-Situation情景、T-task任務、A-action 怎樣行動、R-result 結果，對過去關鍵行為的描述有助于我們準確判定應聘者的素質和技能），STAR是一種結構化的行為面試方法，經過反復錘煉，面試官掌握這套技能之后，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素，讓一般企業的人才識別率提升到60%以上。

另外，企業不光要把單個的人才選準，還要學會組建最佳團隊——讓核心人才的分工搭配更加合理。華為90年代開始的“狼狽計劃”就是為了實現這個目的，團隊正職和副職搭配的兩大原則就是：核心價值觀趨同，而能力優勢互補。

加速育才——人才倍速成長機制

十年樹木，百年樹人。一般情況下，企業成長的速度會快于人才成長的速度，尤其是在企業的變革轉型期。據統計，中國企業人才培養（含培訓）的投資回報率只有美國企業10%-20%，華為等領先企業對人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養的投資效益。

首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發展——職業生涯規劃。現在是人本社會，是賦能型的企業組織，所以我們要特別關注員工發展。華為是中國第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業（注：現在是五級三通道，增加了一個橫向職位類——項目管理）。咱們保險行業大部分是準矩陣式管理模式，營銷是以客戶為中心，但產品是按產品線劃分，這樣就形成一種交叉。客戶需要的是產品組合或者解決方案，這個時候各類項目經理就必然會產生。可以預見，將來保險行業的矩陣式組織會越來越復雜（華為目前是六維矩陣）。

人才培養效率低下的問題出在哪里？我認為中國企業的人才培養陷入到二大誤區——沒有做到“因材施教和學以致用”。如果學習方式不基于有效成長，不是基于為企業創造更大價值的話，我認為這種學習就是一種巨大的投資浪費。傳統教育在這兩個方面做的都很差，比如課堂教學是一種灌輸式的大班教育，我們學的內容要么是從理論中來到理論中去，要么是從案例中來再到案例中去。

在華為，基礎知識培訓、案例教學和行動學習都已經不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓戰結合”。華為培養出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力，也就是我們國家之前在閱兵式后所講的要提升部隊的戰頭力。

華為全球化布局，前方的“將軍級”人才如何復制？華為是把那些最厲害的國家代表（前線負責人）召集在一起，由他們來編教材、當老師。這些老師把培訓課堂當作“前敵作戰指揮部”，帶領學員進行全真的實戰學習。也就是說，理論和方法教育固然重要，但從戰爭中學習戰爭才是關鍵。

高效激勵——人才長效動力機制

事實上，有錢沒錢和激勵機制是否有效是完全不同的概念。很多創業企業沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵優秀員工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。

舉例來說，目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個部分構成。2014年之前，華為是三次分配，沒有TUP。過去十多年來，虛擬受限股的實施，階段性的解決了“為誰而戰”——長期利益共同體的問題。但發展到今天，它的副作用也越來越明顯——形成了龐大的食利者階層，這些人躺著不干活只拿錢。

這時候怎么辦？TUP分配的本質是獎金的一種遞延分配，主要分配給有卓越貢獻的年輕人，這樣一來就稀釋了“老人”們虛擬股權分配的數額，讓華為“以奮斗者為本”的核心價值觀得以兌現。TUP實施以來，除了激活部分“老人”之外，最大的價值就是增強了華為吸引和保留優秀年輕員工的能力，讓華為不會在互聯網新貴們的人才掠奪戰中失去人力資本優勢。

華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。貪婪是人的一種基本欲望，華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。那么，華為是如果管理好員工期望值的呢？

首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標容易達成。其次就是在考核中兌現A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰性。所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華為有接近一半員工是考核結果C。剛開始考核的時候很多人會問，為什么我干的這么好還是C呢？我說C是正常，他說不正常，我說什么是正常？他說A是正常，我說NO，A是不正常的，A是超常。

華為目標值的挑戰性很高，也就意味著即使企業的目標達成率是70%-80%，總獎勵包也很大。一方面，得B、得C的員工（占員工總數的85%左右）發現自己沒有完成目標；另一方面，卻發現自己拿的獎金還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧啊！明年必須好好干。

反觀大部分中國企業，目標值定的低不說，考核得A的比例還很大，由此造成許多員工誤認為自己干得“很棒”，而企業給我兌現的太少，由此助長了人性中的“貪婪”一面，這樣一來，再多的錢也無法喂飽他們。

總結下來，華為經營人才的模式未必適合所有企業，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業帶來借鑒。讓中國企業把“價值創造——價值評價——價值分配”的人力資本增值循環做得更好。