關(guān)于利潤(rùn)最大化

從追求短期利潤(rùn)最大化的目標(biāo)來(lái)看，超過(guò)利潤(rùn)最大化這一點(diǎn)的邊際產(chǎn)量是沒(méi)有經(jīng)濟(jì)意義的。但是從追求長(zhǎng)期增長(zhǎng)的目標(biāo)來(lái)看，它具有戰(zhàn)略意義。

一、新產(chǎn)品的活力取決于市場(chǎng)培育，而市場(chǎng)培育需要時(shí)間；

二、戰(zhàn)略市場(chǎng)的爭(zhēng)奪不能計(jì)較當(dāng)期盈虧；

三、市場(chǎng)份額決定了長(zhǎng)期盈利能力。

關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與人才吸引

一個(gè)企業(yè)如何吸引最優(yōu)秀的人才？

——人才是沖著機(jī)會(huì)去的。

我們說(shuō)企業(yè)有時(shí)候用高薪去挖人，通過(guò)獵頭公司去挖大公司的一些主管和專家。這些人僅僅是奔著高薪來(lái)的嗎？其實(shí)不是，而是沖著你這個(gè)企業(yè)的未來(lái)來(lái)的，而這個(gè)企業(yè)的未來(lái)又體現(xiàn)在什么地方呢？就是體現(xiàn)在企業(yè)的增長(zhǎng)以及可持續(xù)性上。

關(guān)于大企業(yè)被顛覆的原因

我們?nèi)タ?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">克里斯坦森《創(chuàng)新者的窘境》這本書，第四章的題目是很醒目的，也是很有啟發(fā)性的，叫<回不去的低端市場(chǎng)>。

大企業(yè)之所以被這些新創(chuàng)企業(yè)顛覆，就是因?yàn)樗麄儾粩嗟刈分鸶叨耸袌?chǎng)，不斷地追逐高附加市場(chǎng)，這樣改變了內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)，以至于再去做低端市場(chǎng)的時(shí)候回不去了，做不了了，這樣就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，大企業(yè)都這么走的話，最終這些大企業(yè)遲早都要被顛覆。

關(guān)于EVA考核與戰(zhàn)略管理

我是不太贊成EVA的，因?yàn)槭羌兇庾非蠊蓶|價(jià)值最大化的指標(biāo)，追求資本市場(chǎng)市值最大化的。這樣就帶來(lái)一個(gè)什么問(wèn)題呢？國(guó)家對(duì)央企，難道要求就是股東價(jià)值最大化嗎？顯然不是。

關(guān)于“獨(dú)角獸”企業(yè)的價(jià)值

互聯(lián)網(wǎng)+充裕的資本+資本市場(chǎng)

在我看來(lái)正在扭曲初創(chuàng)企業(yè)的價(jià)值，放大人性的貪欲，顛覆傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)法則。一個(gè)現(xiàn)象是什么呢？沒(méi)有利潤(rùn)，現(xiàn)金流嚴(yán)重失衡，這樣的初創(chuàng)公司在估值上卻成了獨(dú)角獸。獨(dú)角獸就是估值超過(guò)10億美元的公司，中國(guó)的獨(dú)角獸企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)追平了美國(guó)獨(dú)角獸的數(shù)量。但是中國(guó)的獨(dú)角獸公司真值這么多錢嗎？脫離了利潤(rùn)和現(xiàn)金流的價(jià)值，就像一個(gè)幽靈在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域中游蕩。

資本過(guò)度充裕的潛在傷害

增長(zhǎng)取代了投入資本回報(bào)率、取代了資本成本，幾乎成為決定價(jià)值的唯一因素。只看重超速增長(zhǎng)，沒(méi)有利潤(rùn)、現(xiàn)金流嚴(yán)重失衡，這樣的初創(chuàng)公司更有想象空間，有想象空間就有估值空間，有估值空間就有融資來(lái)源，然后就通過(guò)上市圈錢，整個(gè)上市模式全變了，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)短期化。厚積薄發(fā)的像華為在研發(fā)上的持續(xù)投入現(xiàn)在被當(dāng)作愚不可及。這種短期化對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Φ那治g是非常嚴(yán)重的。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)的資金需求

“人的腿應(yīng)當(dāng)有多長(zhǎng)呢？”

林肯說(shuō)能夠到地就行。

這就是美國(guó)典型的價(jià)值觀，實(shí)用主義的價(jià)值觀，這尤其適用于初創(chuàng)企業(yè)。人的腿有多長(zhǎng)？就是初創(chuàng)企業(yè)需要多少資金？能夠到地就行。一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)需要的錢足夠進(jìn)入市場(chǎng)就行，如果進(jìn)入了市場(chǎng)還缺錢？那要么就是你的商業(yè)模式，要么你的產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，再要么你的產(chǎn)品性能沒(méi)有真正滿足客戶的需求，或者是你的服務(wù)不行，總之是你有問(wèn)題。

為什么創(chuàng)業(yè)錢少比錢多更好?

依靠最低限度資源或者自力更生的運(yùn)營(yíng)，在暴露你生意的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)方面，勝過(guò)你可能進(jìn)行的千百次最初的市場(chǎng)研究和調(diào)查。正如饑餓使你的味覺(jué)特別靈敏一樣的，如果缺乏資金將使你對(duì)生意環(huán)境的感覺(jué)異常敏銳，這就是成功的創(chuàng)業(yè)規(guī)則。我們現(xiàn)在實(shí)際上對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)還得遵循這些成功的創(chuàng)業(yè)規(guī)則。否則的話，這個(gè)創(chuàng)業(yè)就是一場(chǎng)災(zāi)難，就是一個(gè)陷阱。

“深淘灘，低作堰”與 “紅舞鞋”

分享利益就會(huì)把供應(yīng)商、合作伙伴和客戶連接、粘接在華為整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上。華為吸收了一些優(yōu)勢(shì)的合作伙伴、供應(yīng)商，把合作伙伴和供應(yīng)商積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)又變成自己平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，這樣使自己平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在原來(lái)的基礎(chǔ)上，在自己不斷強(qiáng)化的基礎(chǔ)上得到進(jìn)一步強(qiáng)化。這樣的企業(yè)為什么不能持久呢？相反，如果是為了股東的價(jià)值最大化去盤剝供應(yīng)商，去盤剝合作伙伴，甚至是盤剝客戶，那一定是短期的，暫時(shí)的高利潤(rùn)、暫時(shí)的高股價(jià)很難說(shuō)就不是一雙紅舞鞋。我為什么叫它紅舞鞋？股價(jià)上去了跳不跳？不跳股價(jià)就跌下來(lái)，投資者就撤資，就跑了。你要繼續(xù)跳下去，繼續(xù)維持這么高的利潤(rùn)，那后來(lái)的追隨者就上來(lái)了，這就是紅舞鞋。

關(guān)于一杯咖啡吸收宇宙智慧

中國(guó)的問(wèn)題出在什么地方呢？

我們?cè)诨�礎(chǔ)研究上的投入薄弱，在基礎(chǔ)理論方面的創(chuàng)新相對(duì)匱乏。當(dāng)你像華為這樣走到前沿的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正制約你的是基礎(chǔ)理論和基礎(chǔ)研究的缺乏。因此，華為把自己的戰(zhàn)略能力中心分布到世界上去，在戰(zhàn)略資源密集的地方設(shè)立能力中心，利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)資源來(lái)充實(shí)自己的平臺(tái)。

“我們與世界握手，就把世界握在我們手中了”

任總非常喜歡這句話，把他的戰(zhàn)略等于用一個(gè)簡(jiǎn)練的說(shuō)法一語(yǔ)道破。

華為對(duì)外并購(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)投資的管理原則

第一，資本運(yùn)作以戰(zhàn)略投資為目的，幫助公司獲取關(guān)鍵技術(shù)和能力。資本運(yùn)作就是戰(zhàn)略投資，是補(bǔ)公司的能力的短板。

第二，收購(gòu)的目的是彌補(bǔ)主航道競(jìng)爭(zhēng)力的不足，不是為了多元化經(jīng)營(yíng)。

第三，不開展以獲取財(cái)務(wù)回報(bào)為目的的產(chǎn)業(yè)投資。

第四，不以公司風(fēng)險(xiǎn)投資部門的局部?jī)r(jià)值最大化為目標(biāo)。

第五，公司不支持、不投資和不參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

如何看長(zhǎng)期利益與短期利益矛盾

增長(zhǎng)與利潤(rùn)的矛盾，這是所有的企業(yè)面臨的一個(gè)基本的矛盾。任總的管理思想，把公司運(yùn)作看作是一種耗散結(jié)構(gòu)。所謂耗散結(jié)構(gòu)，他的比喻是像人一樣，你的脂肪多了就要運(yùn)動(dòng)，就要耗散掉，不然就會(huì)引起疾病，高血壓、糖尿病、心臟病。所以他把公司運(yùn)作比喻為耗散結(jié)構(gòu)，利潤(rùn)就是公司的脂肪，利潤(rùn)多了就要耗散掉，所謂耗散掉就是要在戰(zhàn)略性項(xiàng)目上加大投入，研發(fā)加大投入，戰(zhàn)略市場(chǎng)加大投入，管理變革和IT上加大投入，這樣來(lái)耗散掉。所謂耗散掉，其實(shí)是要把今天的利潤(rùn)變成明天的財(cái)富。

企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)

企業(yè)最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。這些經(jīng)驗(yàn)都發(fā)生在個(gè)人身上，一個(gè)人退休了或者離職了帶走了，就斷了。那不是巨大的浪費(fèi)嗎？培養(yǎng)一個(gè)主管那是要花費(fèi)重金的。

關(guān)于IFS的變革經(jīng)驗(yàn)

西方的管理是強(qiáng)調(diào)量化的，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)，強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，我們的管理在這方面比較弱，經(jīng)驗(yàn)的成分比較大。華為IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）變革在最初，目標(biāo)規(guī)定得過(guò)于模糊，這使得變革難以取得可見的成果。我們?cè)谪?cái)經(jīng)管理綱要中特別突出了IFS變革的特點(diǎn)，就是目標(biāo)的重新確認(rèn)。

為什么變革要端對(duì)端？

華為的變革強(qiáng)調(diào)的是端到端的流程的集成變革。[不是改善局部的流程] 因?yàn)榫植康牧鞒毯途植康膬?yōu)化如果沒(méi)有上下游的同步優(yōu)化以及協(xié)同的話，這個(gè)局部的優(yōu)化可能反而最后形成“腸梗阻”，局部?jī)?yōu)化最后導(dǎo)致的是流程更不順暢，就是到你這兒必須按照你的規(guī)則走，到他那兒要按照他的規(guī)則來(lái)做，這在整體上沒(méi)有協(xié)調(diào)。所以華為的變革強(qiáng)調(diào)端到端流程的變革。

如何看待阿米巴經(jīng)營(yíng)與劃小核算單位

我們?yōu)槭裁刺嵋虻刂埔藙澬『怂銌挝荒兀?/span>

就是華為在劃小核算單位見效以后，開始出現(xiàn)越劃越小。本來(lái)是產(chǎn)品線、代表處、地區(qū)部定位成利潤(rùn)中心。后來(lái)子產(chǎn)品線也成了利潤(rùn)中心，系統(tǒng)部也成了利潤(rùn)中心，大項(xiàng)目也成了利潤(rùn)中心。劃到更小了以后，帶來(lái)的是內(nèi)部交易成本的上升，內(nèi)部管理復(fù)雜性上升了。主管的精力被大量消耗在內(nèi)部的結(jié)算上。華為在這個(gè)問(wèn)題上，強(qiáng)調(diào)要合理地確定核算單位。