一套良好的價(jià)值觀體系為企業(yè)提供了一個(gè)外骨骼——防止公司在成長(zhǎng)過(guò)程中失去控制的外部約束。但文化從來(lái)都不是單獨(dú)生存的，它發(fā)芽于信念，提煉于經(jīng)驗(yàn)，培植于制度。蔣芳感慨說(shuō)：“當(dāng)你手里沒(méi)有牌可打了，沒(méi)有炫目的產(chǎn)品，沒(méi)有很高的成交率，此時(shí)公司的文化就非常重要，當(dāng)時(shí)的我們擁有強(qiáng)大的精神氣兒，很多客戶因此相信我們的人。”

通過(guò)中國(guó)供應(yīng)商，阿里巴巴把當(dāng)時(shí)的50多萬(wàn)免費(fèi)注冊(cè)用戶變成收費(fèi)會(huì)員，從而建立了新的盈利模式。這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)初養(yǎng)活了幾百人的公司，成全了阿里巴巴香港上市，并且如今仍保持30%的銷售增長(zhǎng)。

 非典給我們帶來(lái)的意義在于我們找到阿里精神的真正內(nèi)涵所在 

2003年，年輕的阿里巴巴剛剛邁入收支平衡階段，但那場(chǎng)“非典”來(lái)得氣勢(shì)洶涌。阿里巴巴有一位員工去參加廣交會(huì)后發(fā)燒，定性為疑似非典。

從天而降的危機(jī)使這個(gè)全球最大的B2B網(wǎng)站面臨癱瘓。面對(duì)危機(jī)，阿里巴巴高層果斷決策：改集中辦公為分散辦公。事發(fā)3小時(shí)500名員工已分散完畢，隨即在各自家中安好電腦寬帶照常辦公。

在沒(méi)有任何組織行政管理力的情況下阿里巴巴員工自發(fā)在運(yùn)作，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)的凝聚力空前高漲。在那些非常日子里，無(wú)論電話何時(shí)打來(lái)，無(wú)論接電話的是員工還是家人，第一句話總是：“你好，阿里巴巴。”在那些非常日子里，員工相互關(guān)愛(ài)，個(gè)個(gè)情同手足。

長(zhǎng)達(dá)14天的隔離，用戶甚至都不知道阿里巴巴公司被隔離了。阿里巴巴團(tuán)隊(duì)不但維持了公司兩大網(wǎng)站的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且使業(yè)績(jī)激增5倍。而鮮為人知的是，淘寶網(wǎng)就是在隔離的那幾天推出的，推出的時(shí)間也恰巧是5月10日。那時(shí)候淘寶網(wǎng)有一句話“紀(jì)念在最艱苦的時(shí)候堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)的人”。

員工在危機(jī)狀態(tài)下表現(xiàn)出來(lái)的鎮(zhèn)靜和自覺(jué)，表現(xiàn)出來(lái)的執(zhí)行能力和獨(dú)立作戰(zhàn)能力，使阿里巴巴高層感到驚訝和驕傲。蔣芳說(shuō)：“非典給我們帶來(lái)的意義在于我們找到阿里精神的真正內(nèi)涵所在。”

馬云說(shuō)，我們應(yīng)該永遠(yuǎn)地紀(jì)念這樣一種精神，我們不是為自己在工作，我們是為我們共同的信念和我們共同的客戶在工作。

 合伙人制度是為了傳承公司的文化，確保公司使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀的可持續(xù)性 

后來(lái)阿里巴巴進(jìn)入高速拓展期，不斷的有人下船、登船，但這艘快速發(fā)展的巨輪一直在乘風(fēng)破浪前行。幸運(yùn)的是，由于經(jīng)歷過(guò)互聯(lián)網(wǎng)泡沫，馬云對(duì)于此后金融危機(jī)的可能性做了最壞的打算。2007年，阿里巴巴在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，馬云把融集的資金都用于維護(hù)公司經(jīng)營(yíng)的安全性。

2008年至2009年，金融危機(jī)如期而至。馬云拋出了“過(guò)冬和拐點(diǎn)”論，首先，成立了小貸公司，為中小企業(yè)服務(wù)。其次，推出了簡(jiǎn)化版的“中供”出口通，會(huì)費(fèi)價(jià)格降低至1.98萬(wàn)元。結(jié)果在冬天的環(huán)境下，阿里巴巴付費(fèi)會(huì)員從2008年第四季度開始井噴，5個(gè)季度竟然增長(zhǎng)了2倍。

但幸運(yùn)女神并未能一直眷顧阿里巴巴，隨著會(huì)員門檻低，災(zāi)難也隨之而來(lái)。2010年年底，蔣芳由海外市場(chǎng)總監(jiān)調(diào)任到誠(chéng)信發(fā)展體系部。2011年年初，蔣芳發(fā)現(xiàn)，有些地區(qū)業(yè)務(wù)員竟連續(xù)簽下多起涉嫌欺詐的“中供”會(huì)員。

針對(duì)這起事件，阿里巴巴高層專門召開了會(huì)議。

蔣芳仍然清楚地記得當(dāng)時(shí)內(nèi)部高管會(huì)議里發(fā)生的每一個(gè)細(xì)節(jié)。

“我們跟房間之外的人怎么講。”討論會(huì)上，蔣芳拋出的問(wèn)題讓大家都屏住了呼吸。“一個(gè)字都不用改，都講給大家聽。”馬云干脆地回答。

最后此事的結(jié)果是CEO、COO引咎辭職。

“這件事帶給我們最大的痛苦不是股票跌到3塊錢，不是市場(chǎng)不看好我們。”蔣芳本人也有了很大的變化，“我開始會(huì)為了維護(hù)客戶利益敢跟上級(jí)拍板。”

事后，馬云開始與一幫創(chuàng)始人頻繁探討，帶著大家去福建、陜西四處轉(zhuǎn)悠，在一次次的探索與碰撞中，大家開始慢慢形成了合伙人制度共識(shí)。為了傳承公司的文化，確保公司使命、愿景和價(jià)值觀的可持續(xù)性，這種合伙人關(guān)系被最終以協(xié)議的形式確定下來(lái)。

阿里合伙人制度，不同于傳統(tǒng)的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權(quán)架構(gòu)。在“合伙人”制度中，由合伙人提名董事會(huì)的大多數(shù)董事人選，而非根據(jù)股份的多少分配董事席位。“阿里巴巴的CEO一職也是由合伙人提名，唯一條件只有一個(gè)，在阿里巴巴工作滿5年，我們希望CEO能跟阿里巴巴文化有深度鏈接。”蔣芳說(shuō)。

 企業(yè)文化不是甜點(diǎn)，是正餐 

對(duì)于企業(yè)文化，蔣芳最后用一句表達(dá)自己的態(tài)度，前半句：企業(yè)文化非常關(guān)鍵；后半句：要有犧牲的精神投入在企業(yè)文化的建設(shè)上。“企業(yè)文化不是甜點(diǎn)，是正餐�；〞r(shí)間和經(jīng)歷只是付出這不夠，你應(yīng)該為此劇烈痛苦。”蔣芳莞爾一笑，“如果你怕疼，可以先從小的犧牲開始。”