新時代的很多創業公司都講創新，追求發展速度，有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實地，一步一個腳印，才能走向成功。

 

 

01

價值觀是組織之魂

 

價值觀本質上是利益關系的認知與界定，它規定了企業的價值創造來源、價值評價標準和價值分配原則。

華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的18字核心價值觀融進了18萬人的血脈之中，更融入到了整個組織的制度與流程體系。

 

 

 

 

18字價值觀深入骨髓

 

通俗點講，18字價值觀是一個“錢從哪兒賺，靠誰去賺錢，賺了錢后怎么分（也包括權力的分享、成就感的分享）”的三段論。很顯然，這也是一個高度閉環的利益——觀念體系。

 

這個觀點體系已經上升為公司從上到下、人人都必須遵守的最高理念，有著重要的創新意義，既是理念層面的創新，亦是制度創新。

 

價值觀是對企業內外利益關系的描述和界定，所以價值觀決定組織的盛衰興亡，是組織的基石。太多企業家對此并沒有足夠的認知，他們為自身企業設計的價值觀要不是空洞的，比如開拓創新，開放進取，以德為先；要不就是隨意的，從制定到傳播都失之于輕率，其結果就是“掛在墻上，忘在心上”。

 

 

 

 

明確利益各方權重

 

在客戶、員工和股東三者的價值關系上，雖然三者有一定的權重，但絕不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都會斷送企業的未來，對另外兩方也不一定長遠有利。

 

華為在三者的處理上，一直以員工為先，這也是其價值觀中“以奮斗者為本”的具體體現。

 

比如，經典管理學的價值主張是，股東利益最大化，華為卻與此有重大差異。

 

華為尊重股東在企業發展中的重要貢獻，認可資本所承擔的風險，股東理應得到合理和長期的收益，但相比較而言，華為在股東和員工的價值權重方面更傾向于認為，員工（包括企業家和管理者）是企業持續健康發展的根本動力，所以員工要先于和優于股東進行價值分配，而股東則必須節制過度的貪婪和短期行為。

 

最顯著的結果是，過往30年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎金和福利）與股東收益之比為3:1左右；另外，在與客戶的關系上，華為主張“深淘灘，低作堰”，絕不謀求暴利，而要謀求與上下游企業構建共興共榮的產業鏈，大家一起強大，一起面向未來。

 

華為在處理三者關系上，將其看成是一種多贏游戲，但在一些短視的企業主眼里、在過時的商業教科書中卻變成了“你多了，我就少了”的零和博弈：對客戶竭澤而漁，對內盡量壓低勞動力成本，以謀求股東利益最大化，這種做法并不可取。

 

 

02

墻上的價值觀要落到地上

 

華為30年一直充滿了強悍的戰斗力和凝聚力，其根源就在于懸在18萬人頭頂的核心價值觀是有金子般價值的，從華為創立至今，它的價值觀始終能夠兌現為沉甸甸的財富、權力和榮耀感。

• 管理的大半問題在于“分錢”

 

華為在創立之初，員工的薪水漲得很快，有人一年漲了7次工資，剛進公司時月薪560元，年底加到了7600元；有人一年漲了11次，最多的一個研發部門的十多人，所有人一年加了12次工資……這十足地反映出華為在踐行“以奮斗者為本”方面多么激進和徹底。

 

但分錢是門學問，考驗老板和各級管理者的人格。

 

一群“海盜”們到海上去搶銀子，搶了一大堆，馬上面臨的問題是：怎么分？

 

有格局的老大當然是公平分臟，誰搶的多就分的多；但胸懷狹窄的海盜頭子就犯開了小九九，先算自己的帳，再照顧平常跟自己近的，說穿了就是那些成天圍著他拍馬屁的，接著要考慮平衡，到最后搶的最多的所分無幾，這必然導致內部分歧的產生。

 

• 延遲激勵并非好事

 

從激勵學說的角度，延遲激勵時間拖得越久，激勵效果越呈現出幾何級的衰減效應，如果還不能做到相對公平，帶來的常見情形是，一些公司每到年底發獎金，人心就渙散一次。

 

華為長期堅持人力資源目標高于財務指標追求，這在全球企業中很罕見。每年都是“養豬殺豬”——年初“養豬”，年底“殺豬”——年初定目標，18萬人365天齊心努力，把“豬”養肥，年底先分獎金再分紅，利潤幾乎全分光，公司又變成了“瘦豬”……華為大概是全球500強中“最窮的高科技企業”。

 

這應該是任正非將“熵理論”在管理中的極致應用，是一種不給任何人留退路、任何人都只能持續奮斗、只能持續前行的組織“倒逼機制”。這一機制的假設邏輯是，個體和群體的饑餓感驅動組織活力與價值創造；假設前提是，價值評價和價值分配必須是公正的和相對公平的。

 

“多勞多得”這條準則從華為創立之初到如今，始終貫徹得很徹底。由于“分配不公”引起的組織內訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現象在華為歷史上很少發生；與此同時，多勞者、貢獻者則“升官”的干部晉升機制，在華為也一直堅持得比較好。

 

 

03

從“子弟兵”到全球攬才

 

企業的發展依靠人。華為在人才的利用上經歷了兩個階段：

 

 

• 2001年之前，長達十多年二十年，華為構建了一支數千人、幾萬人的內生型人才團隊，他們中的絕大多數都是學校一畢業就跟著任正非闖天下。

   

• 2001年之后，伴隨著全球IT泡沫帶來的人才泡沫，華為不失時機地在發達國家和地區試水延攬外部人才，以開放的心態擁抱人才。

   

   

   

   基本選用年輕人

   

  前15年，華為基本實行的是縱向的、內生型的人才建設模式，構建了一個特殊的、高度類型化、數量龐大的使命共同體與命運共同體團隊，這在世界范圍內的大企業中也并不多見。

   

  當初跟著任正非的一批人，大都都是剛畢業的年輕人，與任正非有20多歲的年齡差。他們以“青春加速折舊”的奮斗精神為華為做出了貢獻，華為也讓他們收獲了財富、成就，讓他們的雄心、理想有了一個寬闊的安放之地。

   

  他們是被華為文化從細胞層面熏染了的一群人，同時他們也是華為文化的共同創建者，是華為核心價值觀的“基因組”或“基因群”。

   

   

   

   

   開放的心態擁抱人才

   

  在2001年，伴隨著全球IT泡沫帶來的人才泡沫，華為不失時機地在發達國家和地區試水延攬外部人才。起初更多的是技術類專家和產品開發人才，之后，則以最開放的姿態快速吸納西方公司大裁員時裁出來的優質過剩能力，并在全球范圍內招聘研發、市場、財經等多門類的專才加盟華為。

   

  截止2017年底，華為18萬員工中有4萬多165種國籍的外籍員工，不少人是行業的高端專家，有上千位數學、物理、化學方面的科學家。

   

  華為從一家國際化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市場，全球能力中心布局，全球治理結構和全球文化融合。

   

   

  華為外籍員工對華為的看法

   

  ●  來自“很華為”的意大利科學家的看法

   

  華為米蘭研究所所長Renata Lombardi是一位“很華為”的意大利科學家，每天第一個到辦公室，晚上7點左右離開，晚餐后又會打開電腦工作，一年有140天左右的時間在全世界出差。

   

  他的觀點是：我從未想過要在生活與工作之間畫一條明確的界線，因為這是我的生命。他對華為核心價值觀中的“Fen Dou奮斗”一詞有很深的認同，有人曾對他說，華為人充滿“狼性”，他的回答是：“我也是一頭狼”。

   

  ●  華為首席信息安全官對華為的評價

   

  華為首席信息安全官John Suffolk曾經是英國政府的首席信息安全官，在華為工作幾年后的印象是：“人們對華為的表面認識并不是真正的華為，它非常專業，開放，有自信”，“成就客戶的價值觀使得華為在英國游刃

  有余，也體現了華為和英國在價值觀和工作方式上的高度契合”。

   

 

 

 

 避免人才選拔的“黑洞”

 

當前，很多企業在人才選拔上存在兩個問題：認為高價格就能找到人才；江湖氣息太重。

 

• 指望在戈壁上種出郁金香

 

近些年，創業已成時尚，但許多新創公司共有的現象是，在急于求成，急于擴張，急于追超BAT的情況下，滿世界高價（甚至幾倍于原公司待遇）挖人。一時間，一大批牛人聚嘯而來，山寨大營瞬時間將帥濟濟，旌旗招展。

 

但以高價交易得來的精英們差不多都會干幾件事：一是從老東家那兒挖一批“自己人”，快速建個山頭，以壯自我勢力；二是各念一套經，三星經、華為經、蘋果經……組織文化異質化、碎片化，并且嚴重對立；三是多數淪為指手劃腳的批評家。最后，搞垮組織。

 

• 稱兄道弟的家族制

 

“兄弟”、“大哥”、“老大”這樣的稱謂在很多企業組織中盛行，創始人或企業的各級主管也熱衷于以這樣的稱呼和方式維系與員工的關系。

 

夫妻店、父子兵、兄弟幫、校友舍友戰友結盟創業，這是許多民營企業的原型構成。它的前提則是一種根深蒂固的歷史烙印：家文化，擴展開來就是血緣或準血緣關系之上的熟人文化。正因為是“自己人”——兒子或者“義子”“類義子”，所以充分信任，充分放權，用人不疑……

 

但結果常常是悲劇性的。“梁山模式”的精髓是情義觀。你沒錢，我也沒錢，大家合伙去搶，搶完后論功分賞、就地分臟，分銀子分位子分碼頭，唯獨不分使命與理想，因為這樣的烏合組織本就沒有使命與理想。

 

 

04

組織管理幾大啟發

 

從華為的組織管理中，可以總結一些管理經驗，分享如下。

 

 

 

 組織建設要從一磚一瓦做起

 

技術可以買、產品可以組裝、市場可以虛幻膨脹、彎道超車貌似可能，但組織的強健與否則是檢驗一切的試金石。嚴酷的事實一再證明，任何反常識、反邏輯、大躍進式的速成型組織都無法長久，無法支撐“奇跡”的持續。

 

戈壁灘上可不可以種植玫瑰花？當然可以！改良土壤，增加土地肥力，建構引水工程。這背后是企業家的勇氣與智慧，更需要的是長久的忍耐力。

 

十多年、七八年甚至三五年就要超越別人一百年、五十年、三十年的行業地位，恐怕希望渺茫，那種“萬一要實現了”的觀點既不客觀，也會誤己誤人。

 

 

 

 

 建立如鉆石般的內生組織

 

健康的組織一定要擁有強大的內生型的組織力量，這種組織力量像鉆石一般的堅硬、純粹、富有內聚力，是組織安危的基石。

 

鉆石是從地底探挖出來的，金子是沙河里篩洗出來的，內生型的組織力量當然也是在漫長的歲月中一個一個、一群一群的鍛冶、打磨出來的，既經歷過輝煌，更一起走過了磨難，他們中的多數人與組織既是命運共同體，亦是使命共同體。

 

但是，內生型的組織力量并非封閉體，應該不斷“吐故納新”，不斷換血和輸血，開放性地擁抱一切認同并踐行組織使命、愿景和價值觀的個體。

 

 

 

 

 組織是基于契約的交易

 

商業組織的本質是基于契約之上的交易，人才是通過“買賣關系”獲得的，即便是內生型的“子弟兵”。他們也絕不僅僅是因為理想聚在一起，理想、使命的基礎是價值回報，沒有富于吸引力的薪酬體系，再“高大上”的理想都只能是“鏡中月”、“水中花”。

 

道理很簡單，商業組織的本質屬性是利益的擴張，老板逐利讓員工逐夢，這豈不是笑話？但事實上這樣的荒謬笑話俯拾皆是。

 

 

 

 

  基于人性的價值觀

 

開放性吸納四海精英的前提是，組織自身要擁有基于人性、普遍認同的價值觀。

 

組織發展壯大的過程，事實上是選擇同路人的過程。同路不同心者多有，但終不會長久。無論你來自何處，過往何等輝煌，但在加盟新的組織、且處于高職階時，如果不能認同企業的價值觀，就無法被企業充分接納。

 

 

企業自身要有消化和吸收、包容外來文化的自信，并有將“空降兵”改變、融合進自身體系的制度能力和組織能力。

作者 | 田濤  華為國際咨詢委員會顧問

 

來源 | 正和島（ID：zhenghedao）