1.為什么要持續管理變革

要達到質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革；持續管理變革的目標就是實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。只有持續管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業化、國際化，才能達到業界運作水平最佳，才能實現運作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達到這么快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內部最簡單的最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。

華為公司是一個包括核心制造在內的高技術企業，最主要的包括研發、銷售和核心制造。這些領域的組織結構，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業就可以提高單位生產效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規范化的格式與標準化的過程，是提高速度與減少人力的基礎。同時，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。

我們持續進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化、簡單化。就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動，其身軀內部所有關節的相互關系都不會改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，組織的運作更多的不是依賴于企業家個人的決策。

管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了這個圣者，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業之魂，是企業的真正領導者。

上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個企業都有自己的魂，企業的魂就是客戶。當企業家在企業地位淡化的時候，企業才是比較穩定的。

2.持續管理變革的基本原則

引進世界領先企業的先進管理體系，堅持“先僵化，后優化，再固化”的原則，堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續地推行管理變革。我們一定要真正理解人家上百年積累的經驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛才知道一點點，就發表議論，其實就是干擾了向別人學習。曾經有一個偉大的企業家說過他成功的經驗，就是聆聽。我們公司有許多小聰明，常嘩眾取寵，一知半解就提些意見，我們把他們趕出了變革管理小組，我們用7-8年時間聽IBM顧問怎么說，成功地引進了他們的先進管理。“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”其實就是反對那些空頭的建議，沒有本職的實踐經驗，沒有很深的學習內涵，怎么可能提得出真正的大建議呢，是不可能的。因此，我們強調員工要做實。同時，我們有一個管理優化報，是自由地可以發表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個組織行為是引導做實的。堅持改進、改良和改善，反對大刀闊斧，反對急躁冒進，因為牽一發而動全身，隨意的改進就是高成本。提倡循序漸進，提倡繼承與發揚，提倡改良。任何一個新的主管上任的時候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時，他會被彈劾。我們對企業創新進行有效管理，堅持持續地提高人均效益，構建高績效的企業文化。

3.持續進行管理變革

從1998年起，華為系統地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗，在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構筑客戶需求驅動的組織流程和管理體系。華為與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。

(1)流程管理變革及企業信息化建設。沿著客戶價值創造鏈梳理，打通端到端的流程。并將這些經過檢驗并穩定運行的流程固化到企業信息化系統中，并使這些流程管理電子化，同時將他們運行的數據固定到數據庫中，實現從客戶端(需求)到客戶端(供應)最簡潔、最規范、最不情緒化的控制有效地連通，擺脫了對人的依賴。1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內耗；專業技能不足，作業不規范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實踐，公司以客戶需求為導向，構筑了流程框架，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

剛才有人提出問題說：華為對管理是成功的，積累了很多寶貴的經驗，企業與地方黨委的經濟管理、社會管理、財政管理和干部人事管理經管有什么不同，有什么相同之處。其實我們兩者的管理是完全不一樣的，政府是環境的維護者和創造者，而我們是一個項目的執行者。政府從均衡、穩定、司法公正、公平競爭等一系列法規的制定、執行中，創造一個好的投資環境，從教育、衛生、治安、信仰等一系列作為，為良好環境持續不斷輸入血液，從而促使經濟組織去創造價值，否則就不能發展。

國外一位著名的政治經濟學家說過，政府的責任是維護國家安全、司法公正和進行社會管理，從事一些任何人都不想做的事業，以及幫助不能自己管理自己的人。政府是一個環境的創造者，也是一個環境的監督者。我認為政府主要是加強監控，就是說，你違反了這個穩定的社會秩序，我就要打擊你，管你是好企業還是壞企業，是大企業還是小企業，從而使社會自律能力增強。而企業的價值觀是不同的，因為面對眾多的競爭對手，以及客戶的挑剔，他不得不重視效率，在重視效率的時候，難免行為與政府相反，例如它辭退后進員工，把矛盾交給了社會。

例如它千方百計謀求市場壟斷，破壞了政府的公平游戲規則。不講效率的企業必然會死亡的。這就是政府與企業的悖論，相反相成的對立統一體。政府是一個無為政府，同時，政府也是一個有為政府，無為政府重在對環境的改造，有為政府重在對區域目標的發展協調管理。政府在重大問題上還是應該有很大牽引力量的，我不主張完全無為，也不主張完全有為，我主張是無為和有為之間都應該有交替。

廣東現在處于最優秀的發展環境中，因為現在世界上很多外資企業都在廣東進行大規模投資。我們不要總是強調這是我的兒子，那是外面來的，未來的產業發展，就是大進大出，兩頭在外，在廣東的企業實際上就是廣東的兒子，都要一樣公平對待。現在最重要的就是要創造良好的環境，當前最重要的環境就是教育環境、醫療環境和治安環境等一系列環境，這些環境對企業發展來說應該是至關重要的。另外，我認為政府還要繼續精簡干部隊伍，提升政府的執政能力和競爭能力。相反政府做項目，企業來搞環境是不行的。政府做項目會缺少效率的考核，容易引發無效和過熱，企業來做環境，容易引發欺行霸市等一系列不法行為，從而使經濟不能持續發展。

講到企業的信息化，很多人認為企業的信息化就是辦公自動化，很多企業提出來一兩年就把企業信息化目標搞完。但從我們這么多年企業信息化理解來看，這只是九牛一毛，差得很遠。主要是企業管理的商業模型數學化難于歸納完成，一個企業的信息化，它應該包含把企業所有管理成熟的流程制度根植于數據庫里面，根植于IT網絡里面，使任何行政業務處理都能夠通過企業信息化系統來支持。經過數年的努力，我們已經建立一個面向全球的企業信息化系統，90%以上的行政和業務都可以在這信息化系統里面完成。建立信息化的阻力來自內部，因為信息化后領導就沒權了，權都到扳道岔的人手里去了。扳道岔的人也不能為所欲為，他受到制度的監控。同時我們裁減了2000個中層崗位，很多變革者變革完成后就沒有崗位了。

現在，我們在全球所有有機構的地方，我們的IT就支撐到那里，而且我們所有的員工都能享受到這個系統的服務，這是我們建立的一個企業信息化網絡。也就是說，我們現在幾乎所有的行政和業務運作基本流程都能夠實時完成溝通、信息共享、業務審批和跨部門協調，不受地理位置和業務流程環節的限制。分布在各國家地域的14000名研發人員，可進行7×24小時全球同步研發和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時間任何地點，可使用網上報銷系統，在7天內完成費用結算和個人資金周轉；整個公司，在財務管理上實現了制度、流程、編碼和表格的“四統一”，通過在ERP中的財務系統建立了全球財務共享中心，具備在4天內完成財務信息收斂和結賬的能力；華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時自由安排網上學習和培訓考試，采用網上招聘和網上考評；通過連接每一個辦公區域的一卡通系統，人力資源部可每天對3萬人實現精確的考核管理，準確地把數據納入每月薪酬與福利計算；EPR系統，實現端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執行兩次供需與生產計劃運算，以“天”為周期來靈活快速地響應市場變化，客戶還可以網上查詢和跟蹤訂單執行狀態；全球的電視電話會議系統，每年節省差旅費3000萬元，并大大增強了時效性；國內第一家通過BS7799信息安全國際認證，建立了主動安全的預防和監控管理機制，華為的知識產權和機密信息逐步得到保護；在客戶現場的服務工程師，可以隨時網上調閱客戶工程檔案和相關的知識經驗案例，網上發起并從公司總部或各地區部獲得及時的技術與服務協調，孤身前往的工程師不再感到孤立和無助。

(2)人力資源管理變革。我們從1997年開始與Hay group合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及崗位、角色的素質模型。在此基礎上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為公司人力資源管理的改進進行審計，找出存在的問題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，我們在人力資源管理上不斷地改進，不斷地進步，造就了一支真誠為客戶服務的員工和干部隊伍。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。

我們在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風范的干部來擔任各級部門的一把手。那些責任結果不好，但是素質很好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作。我們認為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙的昏天黑地，一個項目結果都出不來，團隊沒有戰斗力。不能讓他們去做管理工作，他們要轉為普通崗位通過做具體工作，把好的素質轉變為好的能力和實現責任結果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結果來，沒有結果不能真正認可你素質很高。人們往往把素質理解成認知能力，看重他博士、博士后或者碩士學歷，這是認知能力，認知能力不能拿來當飯吃，只能拿去作貢獻才可能產生價值。所以我們公司強調素質不只是表面上的素質，強調的是品德和工作能力，就是貢獻和結果。對于那些責任結果不好、素質也不高的干部，要進行清退。我們的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆職務上給他實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部隊伍是優先裁員的對象，后進的人希望擺脫自己后進，就拼命地往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。層層擠壓，互相促進，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。我們強調實踐是檢驗真理的標準，我們從實踐中選拔干部，我不是聽你說怎么樣，我是把你過去做過的事拿來評價，如果評價以后有領導風范，又有團隊管理能力，為什么不能當干部。你能夠擔任這個職務才能用你。所以我們反對民主推薦，反對競爭上崗，這樣就搞亂了任職體制。我們公司這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已經形成了一種范本。學歷是重要的但不是惟一的，我們在所有干部考核表上惟一沒有設的一欄就是填學歷，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責任能力高的，素質還不是很好的，我們要求他多學習，要求提高自身素質，多提供一些培訓機會給責任能力好的人，但是老是不能提高素質的，我們就要他心態平和地去接受一般性的工作。

在干部政策導向方面我們提出三優先、三鼓勵的政策。三優先是：優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養，我們華為大學的第一期就辦在尼日利亞；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手，這個領袖風范包含四個方面，就是清醒的目標方向、實現目標的管理節奏、高的素質和團隊感召力。三鼓勵是：鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人，不招聘。現在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區，也不予考慮。因為我們要全球化，而中高級干部不國際化，這怎么行呢？因此說，我們公司要國際化不僅是市場的艱難，還有內部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們干部政策的導向。

我們確定的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術方面很強、業務方面很強，你可以朝技術業務方向發展，然后達到與管理者享受同等待遇。我們確定了整個干部的培養選拔機制和原則，我們這里不僅要使員工明白客戶導向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規劃上、日常的考核上……，都貫穿一個魂，客戶需求導向。迫使員工養成其一日生活制度。我們否定以實現員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現的；有長期的、短期的；也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱，以及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責任心、使命感、敬業精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績效表現的員工；敢到艱苦地區去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔責任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關心女干部的培養和成長，我們對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結構良好，經實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養為我們的各級接班人。

我們堅持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。我們還反對員工打牌，華為公司基本上沒有多少員工敢打牌，因為我們認為這樣玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認為廣東省信息技術那么發達，建議政府在這個問題上，可以率先在全國做起來，我們公安系統可以搞個數據庫，變成開放的檔案，人們都自覺不去干壞事。如果我們社會不轉變成誠信社會，成本是及其巨大的，而且沒有人搞原創發明，中國如果沒有原創發明，我們永遠也進入不了先進的高科技。華為這十幾年來，一直在鑄造兩個字：誠信，對客戶的誠信，對社會的誠信，對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創造的價值是取之不盡、用之不竭的。

在整個干部的選拔程序方面，我們首先要根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點在于員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證以后我們還要進行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價干部的任職情況，以成熟的制度來選拔干部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。在考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內全體員工都可以提意見。然后我們在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師，適應期結束以后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源及干部系統體系有評議權，黨委有否決權。就干部考核機制來講我們有三個方面，一個是責任結果導向、關鍵事件過程行為評價考核機制；二是基于公司戰略分層分級述職，也就是PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉升機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他可以居于各種職位活動標準來申請，認證通過了就能夠上去。我們在這個干部考核過程當中不完全是重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關鍵要看個人在關鍵事件中的過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，我們根據公司的戰略，采取一個綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡就是我們整個戰略實施的一種工具，它的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及我們在學習和成長四個方面相互驅動的因果關系來實現我們的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標與非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡以及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡，也就是我們從戰略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。

對于干部關鍵事件過程行為的評價，我們都有評定的依據，不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成我們整個人力資源管理的體系和干部培養和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可循。

4.財務管理變革

這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革，在以業務為主導，會計為監督的原則指導下，參與構建完成了業務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效的支持公司業務的發展。通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要；通過審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經營風險；通過“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目標的實現。到目前為止，華為公司在國內賬務已經實行了共享，并且實現了統一的全球會計科目的編碼，海外機構已經建立財務服務和監控機構，實現了網上財務管理。建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、內部控制、業務稽核的三級監控，來降低公司的財務風險和金融風險。

在質量控制和生產管理方面，我們與德國國家應用研究院(FhG)合作，在他的幫助下，我們對整個生產工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。同時，我們還建立了嚴格的質量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產線進行認證的時候，都認為華為的整個生產線是亞太地區最好的之一。我們還建立了一個自動物流系統，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。

以前我們的生產體系是由從“青紗帳”中走出來的“農民”干的，沒有經過工業化的人，什么都不明白，只是默默地干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級到國際競爭水平，所以我們請德國的應用技術研究院做我們的顧問，這些顧問是德國一批退休的專家。應該說，德國人、日本人在制造技術上是優秀的。德國人就把我們的生產進行了優化，包括質量體系優化，我們現在的生產體系能達到20個PPM，20個PPM是什么意思呢？就是每一百萬個點當中有二十個點有質量問題。飛利浦公司也具有世界先進的制造體系，他現在是16個PPM，就是每一百萬個點當中問題比我們少四個點。采購方面，我們請了IBM的剛退休的資深采購總裁，年薪60萬美金，聘他當我司采購部總裁，當了兩年，整個采購體系從小農的采購全部轉變成了現代的采購體系。在當時IT泡沫最困難的時候，我們能每年降低采購成本20幾個億。因為在采購體系上，我們已經進入了國際水平，與絕大多數國家的大公司是電子商務的，中間沒有采購人員，直接是電子對接。

以上講了我們如何引入國際著名咨詢人士和我們一起共同推進管理變革，推動我們整個流程的優化，達到一個高效的流程化運作，保證了我們端到端的交付。這樣做的目的就是為了要質量好、服務好、運作成本低，能夠優先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩方面是統一的。