阿里三板斧到底是哪三斧？

一、不輕易下放招人權

三、形成人才地級差

在考核內容上容易犯的錯誤，是只考核業績。中供鐵軍既考核業績，也考核非業績因素。什么是“非業績考核”？中共鐵軍留下的重要的制度，就是業績以外三件事——團隊、策略、價值觀。

三、價值觀

經過不斷實踐改善，形成了最新的基、中、高層的阿里管理三板斧。阿里巴巴的“管理三板斧”，對基層、中層和高層管理者分別做Manager Skill（經理技能）、Manager Development（管理者發展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓。

針對三個層級，阿里制定出管理九板斧：

中層：腰部三板斧——懂戰略、搭班子、做導演；

傳統招人邏輯是，業務部門提出招聘需求給HR，HR根據需求尋找相應人員。那么，如果一個崗位一年都沒招到合適的人，是誰的責任？很可能是業務部門沒有確定一個真實的招聘需求，提供了一個根本不存在的畫像。而招不到人一定是業務部門最痛苦，那么，誰痛苦誰改變。

因此招聘一定是一線管理者的事情，這背后并不是要讓他自己去找簡歷，而是要反復與HR確定到底需要什么樣的人，所描述的人才畫像市場上存不存在，并最終為招人這件事負責任。

解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴，同樣也有嚴格的績效考核制度，稱之為“271”制度或“361”制度：所有的員工，每季、每年都要參加業績、價值觀的雙重考核，各部門主管按“271”原則對員工的工作表現進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

其中，這10%的被評為低于期望的員工是沒有年終獎也沒有加薪的，而這個決定是管理者必須做出的。

心要仁慈，刀要快。一個公司一般有兩條線：業績線和價值觀線。價值觀好、業績不好的人叫小白兔，可以給機會，但是如果給機會還改不了，就要fire。價值觀不好，業績好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果沒有開除過人，這個管理者基本上是不稱職的；沒有做過“271”考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。阿里最開始時實行“271”考核制度，現在改成“361”考核制度，其實就是為了提高更優秀員工的考核比例。

一、懂戰略：先懂Why，再說How

在腰部的時候，從做，到理解為什么要做？做這個對于公司的未來有什么作用？未來的價值是什么？要知其然，知其所以然。

二、搭班子：資源的最佳配置者

做到企業中層時，開始接觸到不同的部門，會涉及到許多平行部門，在這一過程中需要管理者眼光更加高遠。

許多企業中層的困惑是覺得自己價值感缺失，一方面要聽老板的話，一方面要再傳遞給一線，開始有隔層匯報。在這個過程中，如果沒有自己的轉化，就會完全變成一個傳聲筒的角色，失去自我的價值。

作為中層管理者，對于上下級的要求與訴求，需要有你自己的消化和理解，用對方能夠聽得明白的話去告訴給對方。每一個層級都有他自己的理解能力，所以要學會用能讓對方理解的方式來傳遞。

企業的成功=戰略*組織能力。一家企業的產品，一般分為三大類：第一個是主營產品，就是能夠保證你的企業有營收、能夠活下去；第二個是戰略業務，就是從未來看現在，看未來3到5年的發展趨勢而制定的戰略；第三個是種子業務，就是你也不知道未來的發展前景會不會看好，它可能會花掉你一小部分的錢，做一個種子。

戰略是三分看出來，七分做出來的。大方向對了，不斷試錯，好的戰略是“苦熬”出來的，所以阿里有一句話：選擇錯誤比不選擇要來得更好。如果你做出了選擇，跑一段時間后發現錯誤了，就及時停下來，有可以改正的空間，但如果猶豫不決，往往就會失去了先機。

二、造土壤

透明的天，安全感的地，流動的海，氧氣充足的森林，融洽有歸屬感的工作社區，是高級管理人員需要給到員工的。這背后包括：公開透明的制度、穩步的增長空間、人才的流動、良好的團隊氛圍和人與人之間的鏈接。

三、斷事用人

做正確的事，而不只是正確地做事。找對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用。在你用人的過程中，不能完全放手，需要進行一些監管或輔導。

在整個創業過程中，很多時候一塊業務成功就是因為你用對了一個人。這也說明了管理者平時做好蓄水養魚工作的重要性。當你的組織，你的團隊，你的公司有了一些好成績之后，放一些好的信息出去，為未來的人才做一些儲備。

原創：旦旦復旦管理前沿