黑海生態

——張瑞敏首次提出物聯網時代的

新戰略思維及管理工具

 

 

編者按：

2020年9月20日，第四屆人單合一模式國際論壇在期待中如期舉行。
今年也是人單合一模式創立的第15個年頭。十五歲的人單合一模式，日臻成熟，迎來了一個新的里程碑——自創生、同進化的黑海生態。
今年的疫情阻斷了以往頻繁的線下交流與溝通，但并未磨滅全球企業和學者研究學習人單合一模式的熱情。在9月16-18日舉行的人單合一無邊界網絡開放大講堂(OpenTalk,簡稱“OPT”)上，“云”將全球六個人單合一研究中心聚集到了一起，來自全球67個國家企業和學界代表也自發付費注冊參會。他們聆聽張瑞敏關于無限生態游戲的真知灼見，分享對于人單合一、人單合一計分卡以及物聯網實踐的認識。大家認為如果不是海爾，就不會有機會探討組織變革；正在實施人單合一模式的富士通歐洲公司CEO在開放大講堂上分享復制人單合一的經驗時提到，之所以學習人單合一，是他們向日本總部提出倡議，得到日本總部的批準，日本總部非常支持，并要求富士通歐洲作為人單合一的試點，成果后向世界推廣。人單合一模式的復制生態正在全球以“自創生、同進化”的姿態自拓展。
今年突如而來的疫情讓更多企業開始思考，我們的世界是不是真的是穩定、平衡的？企業做大做強之后便可高枕無憂？在OPT上專家和企業普遍認為我們所處的世界實際上是易變性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)、復雜性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)的，大家對企業“必須從產品競爭階段進階為生態系統之間的競爭，生態系統的競爭力標志是生態品牌”達成了普遍共識。
如何在VUCA時代實現引領？張瑞敏在9月20日第四屆人單合一模式國際論壇發表的主旨演講中，系統的從方向、路徑和目標為我們勾畫了一幅黑海中的生存的新地圖。
商業生態系統理論之父詹姆斯·F·穆爾說海爾走的是一條對全人類的未來至關重要的道路。正如張瑞敏所說，物聯網時代企業一定要創造一種新的模式，海爾提出的是人單合一，其他企業或許有其他類似的模式。未來，在自創生、同進化的生態中，人單合一會與更多的模式在碰撞中擦出時代的火花，煥發蓬勃生機。

 

以下為張瑞敏演講全文：

（根據本人講話錄音整理，已經本人確認）

于VUCA時代
創造引領商業模式——人單合一


——海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏
在2020世界工業互聯網大會
暨第四屆人單合一模式國際論壇上的主題演講

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尊敬的各位領導、各位專家，各位來賓，上午好！

我今天演講的題目是《于VUCA時代創造引領商業模式——人單合一》。
我們按照美國的管理專家西蒙·斯涅克的黃金圈理論來講。
首先，所有的事情都從為什么開始。為什么要于VUCA時代創造引領的商業模式——人單合一？物聯網時代到來了，企業如果按照過去的模式來做，肯定會被時代所淘汰，所以必須要創造一個新的模式，海爾創造的是人單合一，其他企業也可以創造類似的模式。
什么是VUCA？也就是四個英文單詞的第一個字母，易變性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)、復雜性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)。這說明了物聯網時代商業世界的特征，已不是過去那種穩定的特征，而是混沌世界。
其次，怎么做呢？路徑就是一卡一表。
最后，要達到的目標就是成為物聯網時代的引領者，實現自創生，同進化。

 

第一部分：

于VUCA時代創造引領的商業模式——人單合一

這體現的是方向。
從時代、自我的挑戰一直到用戶的挑戰來看現在的企業必須要改變。
 一、時代的挑戰——物質的顛覆。
工業革命以來，可以稱為全世界引領的商業模式一共有兩個，福特模式和豐田模式。福特模式是大規模制造的流水線，實現了大規模制造的高效率。豐田模式就是不斷改善的精益管理的零缺陷。他們對世界、對社會做出了貢獻。
福特引進流水線高效率之后，使得當時一輛汽車價格從平均2318美金變成360美金，每個美國家庭都可以買得起（美國福特工人一個月的收入達到130美金）。這就可以造福于世界。這也是為什么會成為全世界都在學習的模式。但是現在的問題是必須要改變了，大規模高效率流水線不行了，因為必須要大規模定制。
精益管理就是不但做得更快還要做得更好，。豐田就是通過精益管理實現“零缺陷”。但現在也不適合了。現在很多日本名牌見不著了，不是質量不行了，而是現在需要“零距離”。“零距離”后，產品物理屬性本身沒有問題，但如果變成網絡的一個節點后，就不行了。因為作為網器而不是電器、產品存在時，它的質量要求就和單純的一個產品的質量要求是完全不一樣的。所以停留在產品上是不行的。
美國經濟學家羅伯特·戈登有一本書——《美國增長的起落》，其中有一個結論，第三次工業革命全要素平均增長率只是第二次工業革命的三分之一。為什么這么低？因為第二次工業革命有很多新發明的產品，電器、電子產品、汽車、高速公路、飛機等等，所以有增長的引擎，但是第三次工業革命沒有這么多新發明的產品，所以全要素平均增長率就降下來了。但是僅僅以新發明的產品就能實現增長嗎？不是的，數字時代三大思想家之一喬治·吉爾德在《微觀世界》說，所有的變化都集中在一個劃時代的事件，物質的顛覆。這就是微芯片，也就是傳感器、RFID，由此把所有的產品連接起來。換句話說產品要從原來單純的物理性能實現一個質的改變，要變成一個網器，所有的產品都變成了一個網絡節點。
我們現在所做的就是 “產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋”。也就是將來產品不值錢了，只靠產品肯定不行，產品必須連接起來變成場景，所以產品會被場景替代。要成為行業老大，沒有多大用處，因為所有的行業也要連接起來，行業將被生態覆蓋，所以單個行業不值錢，單個行業老大也不值錢，值錢的是生態。
以“三庫”為基礎的智慧家庭應是新基建的重要組成
海爾做場景形成了三個庫，組件庫、場景庫、體驗庫。組件庫包括寶潔、雙立人、迪卡儂等國內外知名品牌，是網絡場景中的一個組件，共同打造場景。場景庫里是許多品牌打造出來智慧家庭的場景。在我看來智慧家庭應該是新基建的重要的組成部分，這個市場非常大，需要所有的品牌聯合起來。最后是體驗庫。這些品牌打造了場景后，用戶會滿意嗎？答案是：永遠不會滿意。用戶的需求是在永遠不斷的變化，所以這就要實現用戶的體驗迭代，而不是一次性的交易服務。日本過去的設計理念是一定要做出一個無懈可擊的產品，美國硅谷理念是如果第一件產品推到市場不能使你感到臉紅就是推出去太晚了。
沒有完美的產品只有不斷迭代的產品，我們體驗庫根據用戶的體驗不斷的變化。依靠的就是1+N體系來滿足。什么是1+N？一個人對著用戶，后面有一群品牌，這個N就代表組成的生態。
時代給我們的挑戰，我們必須改變。
二、自我挑戰：刺刀刺向自己的“酒神精神”
那要怎么改變？首先，就是觀念要改變。
黑格爾辯證法的形式就是反思，他認為要從他物中反思回到自我反思，即我們說的“自以為非”。企業中最容易強調理由，最容易說不是我的責任。但要想持續發展重要的必須自我顛覆。
以海爾為例，海爾從創業到現在35年，大體經歷了三次大顛覆，砸冰箱、砸組織、砸標簽。
砸冰箱：改變觀念
創業初期，也是改革開放初期，我們是砸冰箱，其實就是砸思想。那個時候日本的全面質量管理，種種因素我們學不好。但是我們認為這不是客觀的條件不行，而是人的思想觀念不行。砸冰箱其實是砸掉了員工當中的“我根本做不成全面質量管理”的思想。執行全面質量管理最核心的一點，就是高質量的產品是高素質的人干出來的。
砸組織：瘦身健體
2005年我們提出人單合一模式，那個時候海爾已經做得很大了，但是越做越大，越覺得我們賴以為生的科層制以及所有的管理制度，包括當時學日本、美國的管理制度反而讓我們離市場越來越遠，內部的官僚主義越來越嚴重。那個時候砸組織，是把科層制砸掉，所有的職能管理部門取消掉，1.2萬多名中層管理人員要么離開,要么創業。
砸標簽：重塑自我
最近我們砸標簽。海爾連續11年成為全世界白色家電品牌的第一名。現在不是不做白色家電了，而是轉型，從高端品牌轉為生態品牌。
通過砸冰箱，我們砸出了中國冰箱史上第一塊質量金牌；通過砸組織，我們砸出了全球引領的物聯網時代的人單合一模式；通過砸標簽，海爾蟬聯BrandZ全球最具價值品牌100強中唯一物聯網生態品牌。當然今后肯定有別的新的品牌，但至少我們是第一個。
這就體現了反思，必須自我反思，必須把刺刀刺向自己。
反思過程當中必須有一種精神，就是不斷顛覆的酒神精神。我到國外去，人家會問，你們的企業是具備“酒神精神”還是“日神精神”？酒神代表著不斷的自我毀滅，不斷的自我重生，日神代表秩序和理性。企業要不斷的顛覆，這兩者要結合起來。顛覆之后要建立一個新的理性和秩序，但是過了一段時候，新的又變成老的了，又要顛覆，又要再建立新的。所以日神精神和酒神精神是相輔相成的。
三、用戶的挑戰——如何應對持續的用戶體驗迭代？
前提條件是自組織。
自我顛覆，首先要動的是組織。海爾把科層制組織、金字塔組織砸掉。去掉1.2萬名中層管理者之后，全公司8萬多人變成4千個小微，小微擁有決策權、用人權、分配權。著名戰略管理大師加里·哈默到海爾很多次。他寫了一本暢銷書《人本共治》，講的是以人為中心的新的價值觀和原則。在書中有一組數據指出，絕大多數的企業里超過1/3的人沒有積極創造的意愿。為什么？因為他們認為自己只是被動的執行者。加里·哈默認為員工要的是兩種權利，第一是決策權，第二是剩余權益的分配權。其實我們讓渡三權還比他多了一權——用人權，也就是CEO手里的三個最重要的權利（決策權、分配權、用人權）都讓渡給小微，使其成為一個創業的企業。
“有序和組織可以通過一個自組織的過程真的從無序的混沌中自發地產生出來”，1977年諾貝爾化學獎獲得者伊利亞·普里高津有這樣一段話。怎么理解呢？美國未來學家凱文·凱利在《技術元素》一書中說了一句話，“所有的公司難逃一死，所有的城市都近乎不朽”，因為公司不是自組織，是封閉的以自我為中心，而城市是一個開放的，就是自組織。城市所處環境是無序、混沌的，城市和外部環境交換能量、資源等等，為這個城市提供能量。所以企業必須變成開放的組織�，F在如果還變成自以為中心，那必死無疑。
要具備自創生、同進化的兩個生態屬性
自創生就是自我創造，自我創造是共同進化的條件和驅動力，而共同進化又是自我創造的空間和結果。
在自然界很好理解。在社會化的系統中丹娜·左哈爾教授提出量子管理。她來海爾很多次，她有一本書《量子與生活》，提出量子世界觀，認為今后我們不能用牛頓世界觀，而應用量子世界觀。按照她的定義就是量子世界強調動態關系是一切存在的基礎，我們的世界是通過相互的、創造性的對話來實現的。這個定義說明兩個問題：
第一，就是我們存在的基礎是動態關系，而過去我們認為是靜態關系，比如企業是靜態，把企業當成一個機器，做出一個幾年的規劃，把所有的人當成機器上的齒輪或者是螺絲釘，就照著這個規劃往前走，那就死定了，因為用戶要的是個性化需求，每天在變，企業怎么能不變？
第二，我們的世界是由什么創造的？是由相互的、創造性的對話實現的，就是自創生和共同進化。相互創造，每個人都創造，這就是自創生；相互創造互相聯系、互相協同，這就是共同進化。所以，企業真的一定是無邊界的。
以生態品牌的黑海戰略實現引領優勢
我們為什么提出黑海戰略？我覺得經濟發展到今天，大概分了三個階段，第一個階段是產品經濟，第二個階段是服務經濟，現在就是體驗經濟。產品經濟現在已經是紅海了，只做一個產品，不管到哪去都是價格戰，直播網紅，那么紅最后還是靠一句話“全網最低價”。服務經濟還有一點空間，可以有一點創造，但是真正的黑海戰略就是體驗經濟。因為創造體驗經濟、創造用戶需求根本不是一個產品能滿足的，也根本不是一個企業能滿足的，而是要變成一個生態。而這個生態很難去復制。

案例：海爾墨盒洗衣機：創造用戶體驗迭代升級的黑海生態

海爾墨盒洗衣機體現了創造用戶體驗迭代升級的全流程。
體驗云眾播：1+N自組織創造用戶體驗迭代
通過體驗云眾播鏈群發現用戶希望衣服洗的更干凈的需求。需求無縫轉到燈塔工廠。
燈塔工廠：無縫體驗
燈塔工廠是互聯工廠，因為連接到用戶的需求，才進行大規模定制，所以不入庫率^[1]達到了75%，很多都是直接給用戶送去。全世界現在有大概44個燈塔工廠，但海爾是唯一一個在同一國家擁有兩座燈塔工廠的企業。
物聯網支付：生態價值創造終身用戶
產品送到用戶手中后，交互剛剛開始。墨盒洗衣機可以實現物聯網支付，這超出了現在移動支付，實現了無感支付。墨盒洗衣機用的洗滌劑將來也會來自很多其他品牌方，他們非常愿意上來，因為為用戶定制可以提高價值。用戶會先簽訂一個協議，當墨盒洗滌劑用得差不多的時候，用戶自己不知道，但洗衣機可以監測到，直接給用戶送去新的洗滌劑，自動付費，這就是無感支付。
鏈群合約：共同進化，新物種持續自涌現
再涌現新物種。洗衣機變成衣聯網，所有的服裝行業、洗滌劑行業等都加入進行共創，因為可以實現增值�，F在又進了一步，全國洗衣店加入進來，然后變成洗衣店的生態，可以知道用戶的洗衣、穿衣的喜好和穿衣品牌的需要，然后連接服裝廠給用戶提供最適合的衣服和最適合的洗護方式。

這就是物聯網。不是在互聯網電商上有無數商品讓你去挑，而且為你量身訂做的。所以我認為大數據基礎上，必須有兩個“數據”，第一是流數據，第二是小數據。所謂流數據就是跟著用戶的需求不斷“走”，所謂小數據就是聚焦到某一個用戶的需求，跟著用戶的體驗迭代走。

第二部分：

實現用戶主張的路徑——一卡一表

這是路徑。一卡就是人單合一計分卡，一表就是共贏增值表。
一卡一表體現動態、系統的哲學理念 
首先我們為什么要設計一卡一表。
從哲學的層面來看，中國的傳統哲學和西方哲學不一樣。西方哲學就是原子論，把很多東西分到最小，比如西醫就是這樣，而中國是系統論，像中醫，就是整體關聯、動態平衡。
中國哲學的根就是《易經》，《易經》也是群經之首。“五行”——木火土金水相鄰相生，相間相克。相鄰相生比如水生木，木生火，相間相克，比如水和火就是相克的。如何理解呢？企業一定把自己當成五行當中的一個元素，不要認為無所不能，什么都行。一定要想著“你不行”，必須和別的企業形成一個體系，也可能會有與你相生的，也可能有與你相克的。西方物理學界現在對量子理論的呼聲越來越高。量子理論簡單說就是量子糾纏，兩個粒子不管相聚有多遠，哪怕星際的距離也會互相聯系，就像心靈感應，這就是愛因斯坦說幽靈般的超距作用。我們以此說明內部創業的員工和用戶之間的聯系。
一、人單合一計分卡：顛覆經典模式
人單合一計分卡三要素間相互作用
 人單合一記分卡有三大塊，第一是引領目標，沒有人下達，自己在市場上發現，實現引領；第二就是鏈群合約，小微變成生態鏈上的小微群，組合起來之后實現引領目標；第三是結果，增值分享，增值之后就可以分享。所以縱軸就是自組織，橫軸就是生態成果，這兩者相交的相交軸可以衡量成果到什么程度，做得好就可以增值分享。
人單合一實現了創造價值和分享價值的合一。
提出科層制的德國人馬克斯·韋伯有一本非常有名的書——《新教倫理與資本主義精神》，我認為人單合一解決了書中的所說的目標。馬克斯·韋伯希望達到一個目標，使得價值理性和工具理性能夠成為一對孿生姐妹。但之前，發現企業只有工具理性沒有價值理性，干多少活給多少錢，這就是工具理性。對于員工而言，工作可以體現自身價值，創造的價值有我的一份，有尊嚴，這就是價值理性，但是這兩者之前聯系不起來。而人單合一把兩者聯系起來，創造的價值和分享的價值合一。
解決自主性與同一性的矛盾。
曾經我去哈佛商學院，哈佛的教授給我提出一個問題，海爾這么多小微很好，但是我們始終不知道怎么解決自主性和同一性的問題。每一個小微都想自主創業，但是方向是不是一致？我們的解決辦法很清楚，就是用戶付薪。我們沒有薪酬部門，創客要想獲得薪酬就是要在市場上創造價值，他就可以增值分享，如果創造不了，就要解散。用戶付薪很簡單，但可以把自主性和同一性的問題融合起來。這就是現代自組織的理論，達到宏觀上無序無律，微觀上有序有律的狀態。外部的環境是無序無律的，但是我們就是給用戶創造價值，微觀上是有序的。

案例：生態品牌——海爾生物醫療
比如我們有幾個員工，他們本來是海爾內部的一個很小的部分，給醫院做儲存血液的超低溫冷柜，賣出了產品以后就結束了。但是慢慢地他們發現醫院有一個非常大的問題，血液的采集非常困難，但是血液浪費非常巨大。為什么呢？因為手術室領的血液不知道到底該用多少，可能多領一些，但是用完以后剩下的不管是多少都要扔掉。所以他們把電器變成網器，打通了很多的環節，包括國家衛生部門，也包括像301醫院的知名的醫院共同協商解決這些痛點，結果變成一個血聯網，理論上實現了零浪費。

現在孵化出血聯網的海爾生物醫療已經上市了，上市后，投資方并不把它當成一個做醫療設備的企業看待，而是把它當成一個物聯網科技生態看待。它最高的時候PE值達到140多倍，現在還是在100倍左右。
二、共贏增值表——體現用戶價值主張
過去，所有的企業都學過這個價值鏈，這是1985年波特提出的。所謂的價值鏈就是內部的各個部門協同起來，來把產品賣出去。但是我們變成價值流，也就是說根據用戶的需求不斷的調整，不斷的創造。這兩者是不一樣的。
現在共贏增值表得到國際上的認可。會計分為兩類，第一類是財務會計，第二類是管理會計，財務會計就是算賬的會計，管理會計是決策的會計。美國管理會計師協會CEO認為無論是上市公司還是科創公司，都需要第四張表——共贏增值表。原來是三張表，但認為現在所有的企業都需要第四張表。為什么？因為共贏增值表能提供更多的價值，里面包括財務和非財務的數據，比三張表還要好。我們在三張表的基礎上升華了，變成了為物聯網時代專門定制的一個表。
原來的三張報表遵循一個原則——復式記賬法，這是意大利在17世紀發明的，后來全世界都在用。復式記賬法講求的是平衡，但只是一個靜態的平衡。比如我們都知道那句話，有借必有貸，借貸必相等。但是共贏增值表變成動態平衡。共贏增值表六大核心要素，其中有四項都是傳統報表沒有的，第一項就是用戶資源，用戶資源只能是動態平衡，另一面是為用戶創造的價值，兩者之間平衡起來，而且不斷的上升。這個才是物聯網時代企業最需要的。美國的經濟學家說，21世紀的企業的競爭力在什么地方？就在誰的終身用戶更多，不能給用戶創造更多的體驗迭代，不可能有終身用戶。這一點就和傳統的報表不一樣。
另外一個就是看利潤，傳統的報表的損益表就是收入減去成本減費用等于利潤，但是沒有說利潤是好還是壞，但是共贏增值表里有一項是邊際收益。其實傳統的報表邊際收益很差，為什么呢？經濟學有一個定律，叫做邊際收益遞減，產品在報表上利潤看似好像是增長，但是邊際收益遞減了，每多賣一個產品帶來的收益低了，就是因為打價格戰。我們可以做到邊際收益遞增。就像剛才舉的例子，如果只做洗衣機，可能是邊際收益遞減，但做成衣聯網，做成洗衣的平臺，就是邊際收益遞增。包括剛才的例子，做一個醫院用的醫療器械，會邊際收益遞減，但是變成血聯網就會變成邊際收益遞增，他們現在每個月增長率還是在30%以上。
而且是持續迭代的。舉個例子。我們在全國做的陽臺場景，本來就是把洗衣機放在陽臺上，現在做成十幾種陽臺場景，因為用戶的需求是多樣的，需要健身的陽臺、休閑的陽臺等等。

第三部分：

成為物聯網時代的引領者——自創生 同進化

這是目標。
一、從標準到復制再到物聯網實踐的引領
優于硅谷的大企業創業
現在IEC、IEEE、ISO等世界三大國際標準組織都選定由海爾來主導工業互聯網的標準，也就是大規模定制的標準。這個有很多的國家來競爭，但是最后選的是海爾。
現在全球有72個國家和地區，6.4萬個企業注冊成為人單合一無邊界網絡的會員。海爾在全世界有6個當地化的人單合一研究中心。這些研究中心我們沒有派一個人去，沒有花一分錢，是當地的學者和當地的企業家自發成立的。最有意思的是美國硅谷的人單合一研究中心居然做了這樣一個選題，他們認為人單合一優于硅谷的創業模式。原因就在于人單合一模式是大企業創業，而硅谷卻有一個最大的問題，那就是非常有活力的企業創業成功之后進了華爾街成了大企業，就有了大企業病，最典型的例子是惠普，成了大企業就離市場越來越遠。
疫情期間麻省理工學院的《斯隆管理評論》提出豐田、蘋果等優秀的企業的供應鏈在疫情期間非常僵化，供應鏈僵化說明組織很僵化，但是海爾做得比他們好。因為海爾是非常的靈活，這在我們收購的美國GE家電和日本的三洋身上有所體現。在疫情期間其它企業營業額下降，海爾的美國和日本區域則是兩位數增長。
德國牽頭推進了一個蓋亞X計劃，希望實現大規模定制，對海爾發出邀請，海爾是唯一被邀請的中國企業。他們希望邀請我們分享大規模定制經驗，共同創造生態。
生態品牌的“三無”引領
我們認為生態品牌具有“三無”特征，第一是無縫體驗，第二是無界生態，第三是無感支付�，F在消費互聯網做不到無縫體驗，因為它是和用戶快速交易，但不能交互。海爾是跟用戶交互之后產生最佳的體驗。無界生態是無縫體驗的支撐，代表了各種合作方共同成為一個生態來滿足無縫體驗。無感支付則超越了移動電子支付。正因為海爾做到了這三點，才能夠成功蟬聯BrandZ最具價值品牌100強中唯一物聯網生態品牌。
王清憲書記率先提出將青島打造為工業互聯網之都。目前很多企業已經加入了海爾的卡奧斯工業互聯網平臺，其中青島市的企業有1萬多家。但海爾的工業互聯網平臺不是封閉的，不是有圍墻的花園，不只是這一萬多家企業，而是和全世界的企業連接起來共同創造生態。  
二、抓住VUCA時代引領的機遇
一方面是工業互聯網帶來了體驗經濟的機遇。移動互聯網的蓬勃發展誕生了電商和消費互聯網，如果仍是桌面互聯網就不可能有電商，但是現在物聯網到來了，物聯網催生的就是工業互聯網，或是產業互聯網，它的本質就是體驗經濟，這與消費互聯網完全不同的。
另一方面就是VUCA時代帶來了混沌的機遇。海爾有兩個標識與混沌有關�；煦缦到y就是初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期巨大的連鎖反應。
卡奧斯與三翼鳥
第一個是卡奧斯。卡奧斯是古希臘中的初始之神、混沌之神，沒有它所有神都不存在。它被譽為萬物之卵，它孵化出來一切的東西，所以卡奧斯就代表工業互聯網、生態品牌，意思就是可以孵化出更多的新物種，過去傳統經濟無法做到。
第二個是三翼鳥。它是經過計算機百萬次迭代才出來的混沌的自畫像。簡單來說就是在初始條件下一個小的變動，最后可以產生一個巨大的變動，也就是所謂的蝴蝶效應。美國氣象學家有這樣一個描述，當亞馬遜（孫）雨林有一只蝴蝶扇動一下翅膀，這一個細小的變化，不斷的放大，放大，直到美國得克薩斯州變成一場龍卷風。海爾選用三翼鳥作為海爾場景品牌的名稱，意思就是用戶的需求痛點可能不大，但是海爾會根據用戶需求不斷的迭代解決方案，不斷的演化，最后成為新的物種，開辟新的市場。
如何實現在混沌中自我生長呢？最重要的就是放權。舉個例子，海爾卡奧斯平臺有四個年輕人在春節期間發現口罩很難買，這四個年輕人就在春節放假期間，2天時間自發地上線醫用物資資源對接平臺，賦能山西侯馬全自動醫用口罩生產線6天內實現試產，并逐漸進化成為國家的醫用耗材全產業鏈生態圈。這個過程速度非常快，它不是做口罩工廠，不是做醫護用品工廠，而是做醫護用品的平臺。
前段時間李克強總理來視察海爾，非�？隙ê�爾的海創匯平臺。海創匯平臺不僅是海爾內部人創業，全世界包括以色列、美國、日本企業和個人都可以在這個平臺上創業，這就是一個創業平臺，截至8月底海創匯平臺已經有4000多個孵化項目，上市公司4家，包括剛才說的海爾生物醫療，5家獨角獸，23家瞪羚企業。獨角獸分為四類，其中只有生態企業才可以成為“龍企業”，所以我們希望不光有獨角獸，更重要的是讓獨角獸成為龍企業。
最后以詹姆斯·F·穆爾的觀點作為結束語。詹姆斯·F·穆爾在1993年率先提出來“商業生態系統”理論。當時沒有人注意，但是現在全世界都在關注他。他認為21世紀不是企業和企業的競爭，一定是商業生態和商業生態的競爭，每一個商業生態系統，都有四個不同的發展階段，誕生、擴張、領導、自我更新。如果沒有自我更新，則會滅亡，這是共同演化的過程。
現在企業很難成為生態的領導者，但即便成為了領導者，也要自我更新。為什么？原因就在于，時代在不斷的發展，企業也要隨之改變。也就是我說的“沒有成功的企業，只有時代的企業”。所以我希望我們中國的企業現在能夠抓住這個時間，共同成為物聯網時代的引領者，謝謝！
^[1]不入庫率：海爾衡量大規模定制模式實現程度的指標，即不進倉庫直接送到用戶手中的產品占比。