華為靠什么機制不斷鏟除 組織的三大“毒瘤”
2021-08-20 09:01:32 來源：華夏基石 點擊：
任正非警示華為：我們就像是雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有任何東西能夠阻擋我們前進的步伐，但是內部的惰怠和腐敗會阻止我們的步伐。華為創造了兩種高層干部管理機制，輪值CEO制度和EMT團隊宣言。這兩種機制有效地抑制和割除了這三大毒瘤。
任何一個企業做大了以后，到一定規模有了一定的市場地位，尤其是高層干部權高位重之時，企業容易滋生“三大毒瘤”。
第一個毒瘤是山頭主義，很多干部擁兵自重，搞自己的利益群體，根本不聽集團總部，山頭做大了還會挑戰老板權威，尤其是在一個股權極度分散的組織中，所以要遏制山頭主義。
第二是高層干部有了資源和權利后，容易滋生腐敗，比如關聯交易、任人唯親、貪污腐敗。所以一個組織不能遏制腐敗，就會潰爛。
第三是高層干部的惰怠。很多干部有了一定地位后開始懶政，不愿意到一線去，沒有激情，開始追求享樂。如果組織不能遏制惰怠，惰怠會像傳染病一樣，高層干部如果惰怠，組織就會得傳染病，失去活力沒有戰斗力。
如果組織不能及時發現、抑制和割除這三大毒瘤，堡壘就會從內部攻破。任正非警示華為：我們就像是雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有任何東西能夠阻擋我們前進的步伐，但是內部的惰怠和腐敗會阻止我們的步伐。
華為是怎么做的？華為創造了兩種高層干部管理機制，輪值CEO制度和EMT團隊宣言。這兩種機制有效地抑制和割除了這三大毒瘤。
第一種機制：華為從2004年開始推行輪值CEO制度，今天叫輪值董事長。企業有七位常務副總裁，負責企業日常經營管理決策，七位常務副總裁輪流擔任CEO，半年輪值一次。輪值CEO的主要職責是三項：一是負責提出經營決策會議的議題；二是主持經營決策會議；三是監督跟蹤經營決策執行。
這有什么好處呢？我覺得有幾個方面：一是使得整個企業決策體系保持動態平衡，企業大了以后不再追求偏執的發展，而是動態平衡的的發展。這使得企業的決策體系保持了整體的動態平衡發展，比如這一屆的輪值CEO是激進的，可能下一屆的輪值CEO又屬于保守謹慎的，往回拉一點。二是從體制上制約了山頭主義。輪值CEO只有半年，任何人都做不大，在股權分散的體系中，輪值CEO沒有人可以形成山頭，因為這種群體智慧和適度民主加適度集權的組織決策機制，形成山頭馬上就削平了。尤其華為是非常股權分散的企業，任正非的股權僅占1%，如果山頭做大，山頭聯手會挑戰老板權威。華為沒有一個山頭能超過任正非，雖然股權少，但沒有任何一個山頭能挑戰任正非的核心地位，這就保證了華為以任正非為核心的領導團隊的穩定。三是這個制度使得企業從老板的個人智慧走向了群體智慧，從老板個人拍腦袋決策走向了群體決策。企業大了以后，不能像創業時期完全靠老板拍腦袋，企業大了以后，老板不一定對所有新的業務領域都看得準，船大難掉頭，要保證方向正確。
組織要保證方向正確，就要改變決策機制，要從老板個人決策轉為群體決策。中國很多大企業出問題就是因為所有決策都交給老板一個人，從創業到做大都是老板隨意決策，一拍腦袋拍錯了，決策失誤就是最大的失誤，華為這一機制保證了決策理性。
第二種機制：華為創造了一種EMT團隊自律宣言，要求高層干部嚴于律己，高層干部必須要自我批判、充滿激情、不能腐敗。為了保證高層干部嚴于律己、自我批判、保持激情和奮斗的精神，從2005年開始，任正非敏銳的感覺到華為做大以后（那時候任正非已經成為世界三大通訊設備供應商，有了一定江湖定位），高層已經有了一定的權力，華為最大的風險不是來自外部，而是內部干部的腐敗和惰怠。
為了保證干部廉潔自律，華為在2005年12月就召開了EMT團隊民主生活會，第一是大家做出宣言，宣誓作出鄭重承諾；第二是依照EMT宣言一條一條過關，有沒有關聯交易，有沒有任人唯親，自查自糾。任正非講：從泥坑里爬出來的人才能當領袖，有潔癖的人當不了領袖。只有認真改正自己的錯誤，才能繼續得到公司重用，但如果隱瞞被查出來，可能一票否決就下臺。干部自查自糾的結果要公開，接受全體員工的監督，這使得高層干部的權力被放在陽關底下曬，關在籠子里，通過宣言的形式和制度化的形式保證高層不腐敗不惰怠。2011年開始，EMT宣言以固化的形式固定下來，后來不僅是高層要做團隊宣言，各個中層基層也要搞團隊宣言，所以EMT團隊宣言每年舉辦一次宣誓大會。高層管理團隊必須嚴于律己，率先垂范，成為公司核心價值觀道德的楷模。
第一，高層干部的合法收入只能來自華為的分紅和薪酬，不能通過下述方式獲得：一、絕不利用公司賦予我們的職權去影響和干擾公司各項業務，從中獲取私利，包括但不限于采購、銷售和合作外包等，不以任何形式損害公司利益；二、不在外開設公司，參股別的公司，親屬開設和參股的公司不與華為進行任何形式的關聯交易；三、高層干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，不能用手中的權，公私分明。這三點就是所謂高層干部的合法收入只能來自于華為的分紅和薪酬。
第二，高層干部要正直無私，用人五湖四海，不能拉幫結派，不在自己管轄范圍內形成不良作風。
第三，高層干部有自我約束能力，通過自查自糾自我批判，每日三省吾身，以此建立干部的自潔機制。
總結起來，華為為什么能夠保證高層團隊使命驅動，高層統一，沒有大的山頭和腐敗，始終充滿激情？我認為輪值CEO制度和EMT宣言兩大機制起了很重要的作用。
上一篇：華為的人力資源機制本質： 以奮斗者為本的“三高”機制
下一篇：國有重點企業管理標桿創建行動標桿企業、標桿項目和標桿模式名單.docx
