華為的人力資源機制本質： 以奮斗者為本的“三高”機制
2021-08-20 09:00:53 來源：華夏基石 點擊：
華為靠什么讓知識分子沖鋒不止，奮斗不息，靠什么讓一批批“秀才”變成英勇善戰、能夠持續打勝仗的戰士？我認為是靠以奮斗者為本的文化與人才機制。
知識型員工是華為的主體，那華為靠什么讓知識分子沖鋒不止，奮斗不息，靠什么讓一批批“秀才”變成英勇善戰、能夠持續打勝仗的戰士？我認為是靠以奮斗者為本的文化與人才機制。這種以奮斗者為本的文化與人才機制，我們稱之為“三高”機制，即通過高壓力、高績效、高回報這“三高”機制驅動知識型員工有動力、有壓力，拼命干、持續干，不斷的創造高績效，創造企業成長的奇跡。
第一，高壓力，所謂“高壓力”，首先是危機文化壓力。我認為任正非是一個內心既強大又脆弱，焦慮與冷靜并存的企業家。他的骨子里面是透著強烈的憂患與危機意識的，這種危機意識與生俱來，所以他特別善于通過寫《華為的春天》《華為的紅旗到底能扛多久》這樣的文章不斷地去向員工傳遞危機意識，使所有員工始終能夠感受到外部市場競爭的壓力，始終在為“過冬”儲備能量，為活下去而戰戰兢兢如履薄冰的拼命工作。所以第一個壓力是來自于危機文化壓力。第二個壓力來自于內部人才競爭的壓力。從1996年開始，華為就以市場部集體辭職為契機，引入了末位淘汰機制，通過“干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降”的四能機制，將外部市場競爭壓力轉化為企業內部的競爭壓力，這就使得員工始終處于競爭壓力之下，任何一個人都不敢懈怠，都必須持續奮斗，不斷的去創造企業成長奇跡，所以文化壓力加內部競爭淘汰壓力，這就雙壓力。
第二，高績效。所謂“高績效”，就是華為第一能不斷提出挑戰性的目標，第二就是華為的文化本質上是一種藍血績效文化，一切讓業績說話，強調業績導向與執行，強調沒有業績、沒有績效就沒有發言權，機會和資源向高績效者傾斜。華為從上至下每年都要提出具有挑戰性的戰略績效目標，并對績效目標做出鄭重承諾。華為主要靠兩套系統，來貫徹這種高績效，一是BEM系統，也叫業務戰略執行力模型，把公司的具有挑戰性的總體目標，層層傳遞到各個業務系統、各個部門、各個團隊身上；二是通過PBC（個人績效承諾體系）讓每個人對自己所承擔的業績做出鄭重承諾，每個人都要承諾，目標一旦確定就要做到，要承諾在實現目標的過程中要團隊合作，要協同。通過BEM系統和PBC系統，使得華為的員工始終處于不斷追求創造高績效的緊張感之中。
第三，高回報。你創造了高績效，承擔了高壓力，能真正得到高回報。也就是對于知識分子，我們既要提倡艱苦奮斗，同時也要在利益上給他們以回報，華為從來不空談艱苦奮斗，華為的薪酬分配機制就是要使得“貢獻者定當得到合理回報，絕不讓雷鋒吃虧”。“向雷鋒學習，絕不讓雷鋒吃虧”，員工只要創造了高績效，就一定會有高回報。
華為能夠做到不斷去兌現承諾。我認為，任正非不僅擅長給員工畫大餅，更重要的是他每次畫的餅都變成了現實，讓員工能夠信服他，而且大餅做成后，他能夠去兌現，能夠讓員工獲得好的收益，能夠參與企業的分享。所以華為是通過建立客觀公正的評價體系使員工的績效能夠轉化成為一種高回報。這種高回報體現為高工資、高分紅、高獎金，這就使得員工真正去共創、共享公司的價值，從而驅動員工不斷去創造高績效，所以員工的高壓力、主績效投入最終換來的是高回報。同時，企業的高績效、高壓力又杜絕了員工的惰怠。人最怕的是沒事干，沒事干的時候就開始議論上級和周邊的同事，人如果每天都處在高壓力、高績效的價值創造過程中，他就不可能去“內卷”，也不可去“躺平”。
一方面，華為通過建立客觀公平的評價體系，使員工的高績效能夠轉化成高回報，也就是高工資、高分紅、高獎金，使得員工真正能共創共享公司的價值，另一方面，通過高壓力、高回報驅動員工不斷去創造高績效。
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