12月6日，阿里巴巴宣布最新一輪組織架構調整：新設中國數字商業和海外數字商業兩大板塊，分別由戴珊和蔣凡負責。


這是阿里巴巴歷史上對國內和海外商業業務做的最大力度的整合。


當下，中國互聯網行業面臨轉折時刻，阿里巴巴的大動作尤為引人關注。


2021年的冬天，“調整”是互聯網行業繞不開的關鍵詞。去年以來，“反壟斷”、“滴滴事件”、“雙減”、SEC會計監管新規，一再引發市場情緒的波動。來自各方面的壓力，雖然并不會徹底顛覆這個行業的基本面，但一個新的共識已經形成：互聯網行業野蠻生長的時代已經過去。


各個互聯網公司的財務數據，也真實地反映了這一點：剛剛過去的11月財報季，率先發布三季度財報的騰訊就不及預期，凈利潤相比去年同期減少2%，十年來首次下跌。此后百度、愛奇藝、快手、嗶哩嗶哩也接連發布財報，雖然不能說毫無亮點，但是股價也是集體單邊下跌，各家公司真假裁員的新聞也不時浮現。


顯然，一度盛行的砸錢換流量時代已經成為過去時。無論是行業自身的發展規律，還是外部社會的期待，都要求互聯網公司在推動科技創新、服務實體經濟上有所作為，從過往的粗放式增長，轉型到“高質量發展”軌道。


互聯網行業面臨的，已經不只是短期政策或市場壓力，而是一場增長邏輯、商業模式，乃至生產關系的大變革。

阿里巴巴在12月6日宣布的這一場變革，正是一家行業領先的公司，對于當下行業命題的回應。


阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇發布的內部信，不僅公布了組織調整和人事任命，更宣布了阿里全新的組織戰略，從“中臺戰略”升級為“多元化治理”。


阿里巴巴從6年前的2015年開始施行“大中臺”。這次調整之后，阿里施行“多元化治理”的新組織戰略，是一次組織架構的全局性調整。


張勇在內部信中表示，“我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。”


阿里這一次組織調整，變的不僅是架構，更是治理的方式。“敏捷組織”是張勇給這次變革定下的清晰目標。


對于小公司而言，“敏捷”并不困難。但對于阿里巴巴這樣一個擁有25萬人的大公司而言，如何更敏捷、更高效地應對外界形勢的變化，已經是一個無可回避的問題。怎樣在一個統一戰略的指引下，保持各個業務條線的靈活性；如何在一個相當龐大的組織里，避免大公司病，這是張勇一直在思考的問題。


在行業圈層中，阿里巴巴的“大中臺”戰略影響很大。這是張勇2015年接任阿里巴巴CEO時力推的組織戰略。表面上看，“大中臺”和“多元化治理”區別很大，但是提出“大中臺”戰略的初衷，和現在的“多元化治理”，有天然的內在一致，就是要激發組織活力，提升組織效能。


“大中臺”的邏輯是，用統一的中臺，服務所有的前臺業務，使前臺業務在打仗的時候，有堅實的底層能力支持，避免后顧之憂。近年來，盒馬、閑魚、淘特、淘菜菜、淘寶直播、犀牛智造等新興業務的快速興起，也得益于強大中臺的支持。在一段時間里，“大中臺”成為互聯網公司紛紛模仿的模式。

 

“大中臺”戰略已經實施了六年，內外環境已經發生了顯著的變化。中臺戰略提升了阿里巴巴的整體能力，“多元化治理”的新戰略并不是否定“中臺”，而是要適應阿里巴巴多特質業務向前發展的需要，讓各個業務線在薄而有力的中臺的支撐下，強化自身客戶導向，促進進行效率提升，實現更健康、更可持續的發展。


在內部溝通中，張勇曾強調，阿里巴巴組織龐大、業務復雜，如何前行亟需重新梳理生產關系。每個業務必須走向站在自身可持續發展、客戶價值、對標市場的角度，考慮客戶定位及面向客戶如何做取舍。無論是大中臺，還是多元治理，其根本目的都是為了讓組織變得更敏捷。梳理阿里巴巴近年來的歷次組織調整，“敏捷組織”的目標一以貫之。

從2014年起，阿里巴巴逐漸明確了面向未來的三大戰略——內需、全球化和云計算。


在阿里，組織設計從來都是為戰略目標服務。最新一輪的組織架構調整，體現出阿里巴巴推進內需和全球化戰略的堅定決心。


阿里巴巴第一次成立了統一的“中國數字商業板塊”，將整合大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業群、淘菜菜、淘特和1688等業務，由戴珊分管。


這次調整頗不尋常，它是阿里巴巴歷史上對中國商業業務進行的最大力度整合。阿里巴巴在1999年創立，最初的業務就是服務貿易商的B類業務，即Alibaba.com和1688，后來這部分業務被稱為“B系”。2003年，淘寶網上線，阿里后來逐漸發展出包括淘寶、天貓、進出口、天貓超市等在內的直面消費者的業務，也被泛稱為“淘系”業務。


新的中國數字商業板塊，是阿里歷史上第一次全面打通“淘系”和“B系”兩大業務線，這將成為阿里巴巴全力推進內需戰略的主陣地。


這一變革并非沒有端倪。近年來，在原來的B系業務群里，也孵化出淘特、淘菜菜等新興消費者業務。而淘系業務也在向商家的價值鏈上游延伸，天貓新品研發中心（TMIC）、犀牛智造等新業務，都在幫助商家進行供給側升級。

從這個意義上說，淘系和B系業務的打通，也是水到渠成。這背后是一個確定性的趨勢：消費互聯網和產業互聯網正在加速融合，阿里就是要做一家把二者結合得最好的公司。


事實上，在中國市場，電商的滲透率已經非常高，用戶增長已經接近見頂。要把握下一階段的增長機遇，必須在供給側發力，真正提升產業端的效率，阿里新設的中國數字商業板塊在這方面的探索，尤其值得觀察。


這次組織變革，也是阿里巴巴海外業務的一次大整合。


外貿是阿里巴巴發家的業務，全球化植根于阿里巴巴的基因。但在過去，除了B系的全球速賣通和國際貿易（ICBU）業務，阿里的海外商業業務相對零散，Lazada等海外子公司直接向集團匯報。


阿里巴巴首次組建統一的海外數字商業板塊，是張勇發力全球化戰略的重要步驟。在內部信中，張勇坦承，雖然阿里的海外年度活躍消費者已達2.85億，但距離成為一家真正意義上的全球化公司，距離在潛力廣闊的海外市場有更大作為，還有很長的路要走。


阿里巴巴希望，到2036年服務“全球20億消費者”。今天，阿里在中國市場的消費者規模已經接近10億，要達到服務20億人的目標，主要的增長空間，正是在海外。


敏銳的觀察者其實已經發現，現在阿里巴巴海外市場的2.85億消費者數量，恰好與2015年，蔣凡開始負責手機淘寶業務時手淘2.89億月活大致相當。


在阿里巴巴的全球化業務版圖上，東南亞電商平臺Lazada、土耳其電商平臺Trendyol、南亞電商平臺Daraz等，都在各自區域扮演著開疆拓土的關鍵角色。

與國內用戶已基本見頂的電商市場不同，東南亞、南亞和土耳其地區都是全球新興市場，人口結構非常年輕。蔣凡在過去七年多里，帶動淘寶用戶從一兩億增長到超過9億，這正是阿里拓展海外業務需要的經驗。


“敏捷組織”的變革，也將進一步提升海外業務在面對差異化市場上的靈活性。在全球化面臨挑戰的當下，阿里巴巴的新戰略將交出一份怎樣的“出海”答卷，同樣值得期待。

阿里巴巴是一家和實體經濟深度連接的公司。觀察阿里巴巴的組織變化，我們也需要有更宏觀的視角。


中國互聯網行業，無疑正處在十字路口。告別“野蠻生長”，互聯網和科技企業必須交出一份“高質量發展”的新答卷，這是社會各界的一致期待。


互聯網企業要實現“高質量發展”，離不開幾個要素。第一是持續的創新，第二是和實體經濟的深度結合，第三是深度參與全球化。


我們從這個角度來觀察阿里的架構調整，發現它正是要在上面三個要點上破局。


敏捷組織，賦予業務更大的自主權和靈活性，就是為了在各業務線進一步強化創業文化，實現創新驅動。


深度整合B端和C端業務，不僅是適應消費互聯網和產業互聯網結合的趨勢，也將幫助阿里巴巴更好服務實體經濟，在提升商業效率的同時創造更大的社會價值。


轉折時期，無疑給所有的市場參與者都帶來巨大挑戰。但阿里這一次組織變革釋放出清晰的信號：向技術和效率要生產力，向國際化要增長空間。


組織變革背后的阿里戰略意圖，也為中國互聯網公司在當下突破瓶頸，提供了有價值的參考。