“人單合一”的基本含義

“人”， 指員工。 進一步延伸，首先，“人”是開放的，不局限于企業內部，任何人都可以憑借有競爭力的預案競爭上崗；其次，員工不再是被動執行者，而是擁有“三權”（現場決策權、用人權和分配權）的創業者和動態合伙人；“單”， 指用戶價值。 進一步延伸，首先，“單”是搶來的，而不是上級分配的；其次，“單”是引領的，并動態優化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的；“合一”， 指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。 每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。

自適應的非線性網絡

• 鏈群有兩種類型。創單鏈群和用戶體驗鏈群。體驗鏈群側重于市場端，通過一些觸點網絡直接面向用戶社群，與用戶交互，得到用戶新的體驗升級的需求；創單鏈群來具體落實，不斷迭代用戶解決方案去滿足用戶的體驗需求。創單鏈群和體驗鏈群即時結合，快速滿足用戶需求，以開放組合的形式（各節點小微與外部資源方合作）解決用戶更復雜的需求，創造更高的用戶價值。

用戶最佳體驗（以血聯網為例）急救零等待，血液零浪費，信息零距離

自涌現企業家的生態

• 1. 自涌現的驅動力： 用戶最佳體驗為導向、風投參與、跟投上市。用戶體驗最佳（以血聯網為例）：急救零等待，血液零浪費，信息零距離
• 2. 自涌現的平臺： 上千個小微的雙創平臺。用戶體驗最佳（以血聯網為例）：急救零等待，血液零浪費，信息零距離
• 3. 自涌現的弱者定位：因用戶是永恒的強者。用戶體驗最佳（以血聯網為例）：急救零等待，血液零浪費，信息零距離

自擴展的共贏進化生態

• 增值的前提： 創單價值與體驗價值的合一
  分享的引力： 生態中攸關方的利益最大化
  增值分享的目標： 共贏進化是創立海爾智家云及新物種的充分條件

日清高效工作管理

• 每一個單都會有自己的大目標（總體目標），為使目標更容易達成，會把大目標細分成年度目標、季度目標、月度目標、周目標和日目標。日清模式的實施就是為了保證日目標的實現，通過日清環節把每日的工作進度展示出來，有利于推進日目標的完成，從而有助于大目標的實現。
  
  “日清”不是一成不變的，而是持續演進的。伴隨著人單合一管理實踐的探索，“日清”體系不僅完成了信息化的過程，內容也在不斷豐富。
  
  “日清”要真正落實，要做到五個層面的工作。第一個層面是“清果”。就是清理每個人、每天、每項工作的進度和完成情況，找出預期目標和實際情況的差距，找出“差”。第二個層面是“清因”。就是要找到關差的“原因”，找到解決問題的方案。第三個層面是“清體系”。就是要通過清理出一個點上的問題，從而發現在體系上存在的問題——“清點帶面”。第四個層面是“清戰略”。就是通過清理具體工作，發現在戰略層面上存在的問題。第五個層面是“清觀念”。觀念定生死，只有正確的觀念才可能產生正確的行動。

2005年9月20日，張瑞敏在海爾全球經理人大會上首次提出“人單合一”。
人單合一：“人”即員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源。“合一”就是把每一個員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。
海爾“人單合一雙贏”模式榮獲第十八屆“全國企業管理現代化創新成果獎”，該獎項被譽為中國企業管理創新的“奧斯卡”。
管理成果：生態鏈小微群概念、人單合一計分卡、鏈群合約等
①生態鏈小微群
鏈群，即生態鏈上的小微群，是海爾自發涌現出來的一種組織創新形式。鏈群是解決了過去海爾小微之間以及小微與外部合作方的并聯協同問題，構建了開放、共贏的生態。鏈群由小微節點自發鏈接而成，其與企業之間不是傳統意義上的匯報關系、委托代理關系或上下級關系，而是平等互利的契約關系。“鏈群合約”則是為了實現對鏈群各節點的有效激勵、約束和協調，并使得各個鏈群團隊在快速滿足用戶需求、實現用戶體驗迭代這一共同目標的指引下互相監督、高效協作的一種契約設計。
②人單合一計分卡
人單合一計分卡是由海爾集團在物聯網時代首創的，承接了人單合一模式和用戶付薪理念，是從組織變革和生態成果兩方面考評鏈群績效，推動海爾轉型的操作體系抓手和評價工具。人單合一計分卡體現了海爾集團顛覆傳統組織形態和引爆用戶體驗的戰略方向指引。
人單合一計分卡的評價體系分為縱橫兩個維度和一個鏈接機制，縱軸四個刻度，分別是自組織、自驅動、自增值和自進化；橫軸三個刻度，分別是高端品牌、場景品牌和生態品牌，橫軸三個刻度分別對應這“三生”——生態圈、生態收入、生態品牌，這物聯網時代最核心的商業特征；縱橫軸之間靠一個增值分享機制有機鏈接，并動態優化。人單合一計分卡的兩個軸，縱軸顛覆了傳統的組織，目標是在鏈群合約的驅動下，實現鏈群的自涌現，橫軸顛覆了傳統的市場，目標是實現生態的自擴展、物種的自涌現。
管理發展學界最大的國際組織、全球三大認證機構之一的歐洲管理發展基金會EFMD認為，人單合一計分卡是物聯網時代的戰略管理工具。
③共贏增值表
共贏增值表海爾轉型成為物聯網時代的財務工具。美國管理會計師協會總裁兼首席執行官杰弗里•湯姆森表示，共贏增值表結合了財務數據與非財務數據，能夠更好的對企業和用戶價值進行評估。無論是上市公司還是科創企業，都應該提供出“第四張表”。
共贏增值表內涵豐富，主要有六大構成要素：即用戶資源、資源方、生態平臺價值總量、收入、成本和邊際收益。報表包括了整個生態平臺核心的財務數據和非財務數據，目的是以用戶為中心，動態監測、評估和驅動價值創造的整個過程，準確地衡量了生態平臺的價值增值并展示了價值增值如何在用戶、小微鏈群、資源方和海爾集團等攸關各方所構成的生態平臺之間進行分配共享。共贏增值表首先衡量的是小微是否擁有用戶資源，用戶資源不等于用戶流量，而是全流程參與設計、有最佳用戶體驗、參與迭代升級、形成生態圈的用戶。其次是生態平臺上的資源方，其可以根據用戶交互需求動態優化升級的資源方多寡來衡量生態平臺的競爭力。收入在傳統硬件收入的基礎上引入生態收入，在收入的實現上，需更多關注的是生態收入持續增長且比重持續增加，這說明小微通過持續的用戶交互獲取更多資源、吸引攸關方共創。此外，共贏增值表中有一個關鍵指標——用戶增值分享，用以衡量小微是否搭建吸引各攸關方蜂擁而至的生態平臺，并實現各攸關方的價值共贏共享，這會倒逼小微必須顛覆傳統的業務模式，不斷探索創新、差異化的商業模式。