掌管阿里巴巴人力資源部十余年之久的彭蕾，曾經在湖畔分享過一個觀點：一個HR負責人最重要的目標一定是跟公司的戰略業務目標相融合的，而不是只做雜事。
 
很多創業團隊的CEO對于HR的認知有偏差，以至于后來把HR變成了一個“錦衣衛”：有個人很難搞，去搞定他；跟員工談離職或者去傳達一下CEO的想法。這種現象是很多創業團隊極其容易出現的一個情形，HR最后成了幫CEO料理雜事的一個角色，這是非常糟糕的。
 
——彭蕾（阿里巴巴合伙人）在湖畔課堂上的分享
 
 

01 HR在阿里的發展迭代

阿里巴巴的HR有自己的使命：第一句叫讓每一個加入阿里的人成為更好的自己，成就生生不息的阿里。第二句叫聚一群有情有義的人一起快樂地做有價值有意義的事。聽上去非常激動人心，但早期的阿里HR也是從“只做雜事”開始的，HR的定位經歷了多次幾次迭代：
 
1.人員行政事務
從1999年到2004年，阿里是以family式的運作，公司發展規模不太的時候，強調的是“家文化”，HR也只是做一些人事、行政事務執行的工作。
包括阿里最早的HR彭蕾，她也回憶說，從1999年到2000年，更多的是邊摸、邊干、邊學。那個時候公司要有規章制度，就先拿其他公司的一通拷貝，結果可想而知，沒有一件事情最后能夠做得下去，只能隨著這家公司、隨著業務的發展，自己邊摸索、沉淀、總結、提煉，最終把它用于實踐中去。
 
2.體系化HR
從2004年到2007年，阿里開始建立HR系統、搭建HR體系，初步理清HR和業務的關系，“政委”也是在這個時期誕生的。
“政委”這個概念最早來自《亮劍》和《歷史的天空》。當年，阿里面臨非常重要的業務場景的挑戰。當時最大盈利產品“中國供應商”（也就是今天外界所稱的“中供鐵軍”或者“阿里鐵軍”做的業務）的發展速度遠遠超過組織發展的速度。這時，出現了兩個特別的情況。第一是干部不夠用，也就是管理人員的成長跟不上業務迭代的節奏；第二是員工不快樂，離職率很高。
業務發展好的城市或者分公司的組織，一定是以當下能夠拿到業務結果為導向。這種做法短期看沒有特別大的危害，業務好可以掩蓋所有管理問題。但是長期來看，無論任何業務，在成長期以后一定會遇到瓶頸期，甚至經歷很激烈的競爭，如果沒有強大的組織能力，業務的可持續發展將會面臨挑戰。一到瓶頸期，就會有大量員工離職，整個組織開始崩塌。這時候再來調整業務組織架構就會發現有心無力。怎么辦？政委由此誕生。
最初市面上并沒有這么多優秀的HRBP人才，所以當時集團就做了決策，采用混搭的方式，一半是有5年以上經驗的HR，另外一半是業務線出身。形成的政委體系能夠跟業務有互動、能合作、能推動整個組織的發展。這套政委體系的推動人，則是阿里第一位空降的外聘HR高管鄧康明。
 
3.HR陪伴業務成長
從2008年到2012年，阿里的業務開始嘗試多元化發展，每個子公司都有各自鮮明的業務特性，與業務伴生的團隊文化也隨之呈現出多元化的發展——“子橙文化”出現。
比如淘寶做網上交易，非常活潑，講究個性，更加年輕；B2B面對的是企業，貼近中國草根；支付寶偏金融，強調嚴謹…… 每個子公司因業務差別，文化痕跡不同，如果全部套用“六脈”文化，文化在子公司很難落地。“六脈神劍”是大的基石，在這個基石上每個子公司有獨立、區別于其他子公司的分支。在這個過程中，阿里對HR提出了新的需求——對業務要有更多的理解和把握。
 
4.HR作為業務伙伴
2012開始， 面對更加復雜的組織形態、投資，對HR的能力要求進一步提升，HR需要hold一個巨大復雜的場，HR需要有“懂業務、促人才、推文化、提效能”的能力（即HRBP+文化布道者）。

 

02 政委四項基本職責

 

一、懂業務

懂業務是核心，不懂業務做不好政委。
政委要協助業務梳理業務模式/邏輯/機會/威脅/競爭等，理解業務本質，對于業務有判斷。具體來講，第一，懂業務不是讓政委比業務Leader還懂，而是懂得業務的節奏。比如懂得在什么時間需要什么樣的組織和人才，能夠匹配業務，懂得業務的判斷和取舍。第二，懂業務的目的，是能深入到業務場景里去理解業務的邏輯，最終用業務的語言說人話，跟業務領導能夠快速便捷的溝通。第三，政委懂業務的目的是從業務進去，但最終還是要快速要回歸到你的主場。你的主場是什么？是組織人才、KPI、文化，這個是懂業務的要務。
政委還要能夠組織會議，會議過程中觀察人并熟悉業務，了解業務發展階段和組織痛點/組織架構/人才梯隊/團隊協作機制等。你如何去知道一線員工的真實狀況或者你的核心班子是一個什么水平，這就需要HR去撮合或者建立雙方能夠溝通對話的“場子”，讓信息有效地在組織內部流通。
 

二、促人才

人才是大樹、是根本，也是一個組織的生命，是最重要的。從方法論上講，包含選、用、育、留四個維度。
在選人上，不僅僅看一個人的行業經驗，還非常看重他的學習能力、從無到有的創建能力、還有看他的反思能力。很多時候，不要光聽一個人講大道理，他的理念跟你的理念很契合，你覺得特別好，特別喜歡他，就要用他了，這是很危險的。選人的關鍵還是你找了一個人，他能不能真正從0到1，把業務做出來。這么多年，阿里在人才選擇上始終不變的標準是：聰明、樂觀、皮實、自省。學歷、智商并不代表全部。
在用人上，分析企業所處的階段和人的特質。第一點，用人要大膽。調兵遣將也是一個CEO或者創業者非常重要的能力。第二點，要記住人沒有十全十美的，最重要的就是搞清楚企業處于什么階段，比如當處在業務突破階段時，即便身邊有個路子很野的人，你不太放心，也要大膽用，就是疑人也要用。
在練人上，隔代帶兵、貼身親帶、以戰養兵。阿里在管理上有一個做法叫“管一層、看一層”，隔代帶兵，其實聚焦的是下一個人才梯隊在哪里。比如馬老師帶風清揚班，逍遙子帶逍遙子班，選擇他們下一層級的再下一層的管理干部，隔代講戰略思考、講經濟體大圖、講組織和人。除此之外還有阿里特有的管理三板斧，形成比較完整的培養體系。
在留人上，有情有義是阿里的特質。無論情義還是員工關懷，都是阿里文化中很重要的一部分，目的是讓每個員工在團隊中感受到尊重和溫暖，這看起來微不足道，但對留住一個人才來說很重要。除此之外，還有使命感。很多企業剛開始做是靠兄弟情，但兄弟情是一個小“情”，而使命愿景是一個大“情”。
 

三、推文化

文化看不見、摸不著，但卻如影隨形，無往而不在。如果戰略是講宏觀的未來，人才是堅實的當下，文化則是去護航阿里巴巴能走102年。阿里HR是文化的捍衛者，需要確保集團強調的價值觀、使命和愿景能夠在各個板塊落地。
比如招聘，在阿里巴巴，要什么人，業務Leader說了算，由業務的leader來判斷面試者是否具備業務能力，但在發offer前，一定還有一輪HR面試，由政委判斷這個人的文化價值觀符不符合用人的需求，并具有一票否決權。
 

四、提效能

政委要能從組織設計、關系與流程梳理、獎勵&激勵、治理與工具四個維度致力于提供給業務更本質性、全局性、持久性的管理賦能。
從組織設計角度，思考如何關注模式，突出競爭力；排兵布陣、知人善用；知己知彼；認知到模式比設計重要；并且關注經營原則和人才；立足現在，放眼遠方。
從關系與流程梳理的角度，要能造土壤、建機制；以客戶價值為中心，進行組織與流程的再造；梳理定義核心價值；擁有上下左右360視角；從阿里集團到阿里經濟體到生態。
從治理與工具維度，要能用數據/系統解決生產力；以工具創新引導協同關系；采取軟（方式）硬（資源）相輔相成的方式；在工具建設中關注關系建設；關注員工工作工具和精神面貌關系。
在獎勵與激勵維度上，政委要夢想驅動，精神/物質文明兩手抓；以身作則，文化價值觀日常浸潤；分清楚獎勵與激勵區別；以自身搭場，讓管理者唱戲；緊貼業務，局部創新。