掌管阿里巴巴人力資源部十余年之久的彭蕾，曾經(jīng)在湖畔分享過一個觀點：一個HR負責人最重要的目標一定是跟公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標相融合的，而不是只做雜事。
 
很多創(chuàng)業(yè)團隊的CEO對于HR的認知有偏差，以至于后來把HR變成了一個“錦衣衛(wèi)”：有個人很難搞，去搞定他；跟員工談離職或者去傳達一下CEO的想法。這種現(xiàn)象是很多創(chuàng)業(yè)團隊極其容易出現(xiàn)的一個情形，HR最后成了幫CEO料理雜事的一個角色，這是非常糟糕的。
 
——彭蕾（阿里巴巴合伙人）在湖畔課堂上的分享
 
 

01 HR在阿里的發(fā)展迭代

阿里巴巴的HR有自己的使命：第一句叫讓每一個加入阿里的人成為更好的自己，成就生生不息的阿里。第二句叫聚一群有情有義的人一起快樂地做有價值有意義的事。聽上去非常激動人心，但早期的阿里HR也是從“只做雜事”開始的，HR的定位經(jīng)歷了多次幾次迭代：
 
1.人員行政事務(wù)
從1999年到2004年，阿里是以family式的運作，公司發(fā)展規(guī)模不太的時候，強調(diào)的是“家文化”，HR也只是做一些人事、行政事務(wù)執(zhí)行的工作。
包括阿里最早的HR彭蕾，她也回憶說，從1999年到2000年，更多的是邊摸、邊干、邊學(xué)。那個時候公司要有規(guī)章制度，就先拿其他公司的一通拷貝，結(jié)果可想而知，沒有一件事情最后能夠做得下去，只能隨著這家公司、隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，自己邊摸索、沉淀、總結(jié)、提煉，最終把它用于實踐中去。
 
2.體系化HR
從2004年到2007年，阿里開始建立HR系統(tǒng)、搭建HR體系，初步理清HR和業(yè)務(wù)的關(guān)系，“政委”也是在這個時期誕生的。
“政委”這個概念最早來自《亮劍》和《歷史的天空》。當年，阿里面臨非常重要的業(yè)務(wù)場景的挑戰(zhàn)。當時最大盈利產(chǎn)品“中國供應(yīng)商”（也就是今天外界所稱的“中供鐵軍”或者“阿里鐵軍”做的業(yè)務(wù)）的發(fā)展速度遠遠超過組織發(fā)展的速度。這時，出現(xiàn)了兩個特別的情況。第一是干部不夠用，也就是管理人員的成長跟不上業(yè)務(wù)迭代的節(jié)奏；第二是員工不快樂，離職率很高。
業(yè)務(wù)發(fā)展好的城市或者分公司的組織，一定是以當下能夠拿到業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向。這種做法短期看沒有特別大的危害，業(yè)務(wù)好可以掩蓋所有管理問題。但是長期來看，無論任何業(yè)務(wù)，在成長期以后一定會遇到瓶頸期，甚至經(jīng)歷很激烈的競爭，如果沒有強大的組織能力，業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展將會面臨挑戰(zhàn)。一到瓶頸期，就會有大量員工離職，整個組織開始崩塌。這時候再來調(diào)整業(yè)務(wù)組織架構(gòu)就會發(fā)現(xiàn)有心無力。怎么辦？政委由此誕生。
最初市面上并沒有這么多優(yōu)秀的HRBP人才，所以當時集團就做了決策，采用混搭的方式，一半是有5年以上經(jīng)驗的HR，另外一半是業(yè)務(wù)線出身。形成的政委體系能夠跟業(yè)務(wù)有互動、能合作、能推動整個組織的發(fā)展。這套政委體系的推動人，則是阿里第一位空降的外聘HR高管鄧康明。
 
3.HR陪伴業(yè)務(wù)成長
從2008年到2012年，阿里的業(yè)務(wù)開始嘗試多元化發(fā)展，每個子公司都有各自鮮明的業(yè)務(wù)特性，與業(yè)務(wù)伴生的團隊文化也隨之呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展——“子橙文化”出現(xiàn)。
比如淘寶做網(wǎng)上交易，非常活潑，講究個性，更加年輕；B2B面對的是企業(yè)，貼近中國草根；支付寶偏金融，強調(diào)嚴謹…… 每個子公司因業(yè)務(wù)差別，文化痕跡不同，如果全部套用“六脈”文化，文化在子公司很難落地。“六脈神劍”是大的基石，在這個基石上每個子公司有獨立、區(qū)別于其他子公司的分支。在這個過程中，阿里對HR提出了新的需求——對業(yè)務(wù)要有更多的理解和把握。
 
4.HR作為業(yè)務(wù)伙伴
2012開始， 面對更加復(fù)雜的組織形態(tài)、投資，對HR的能力要求進一步提升，HR需要hold一個巨大復(fù)雜的場，HR需要有“懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化、提效能”的能力（即HRBP+文化布道者）。

 

02 政委四項基本職責

 

一、懂業(yè)務(wù)

懂業(yè)務(wù)是核心，不懂業(yè)務(wù)做不好政委。
政委要協(xié)助業(yè)務(wù)梳理業(yè)務(wù)模式/邏輯/機會/威脅/競爭等，理解業(yè)務(wù)本質(zhì)，對于業(yè)務(wù)有判斷。具體來講，第一，懂業(yè)務(wù)不是讓政委比業(yè)務(wù)Leader還懂，而是懂得業(yè)務(wù)的節(jié)奏。比如懂得在什么時間需要什么樣的組織和人才，能夠匹配業(yè)務(wù)，懂得業(yè)務(wù)的判斷和取舍。第二，懂業(yè)務(wù)的目的，是能深入到業(yè)務(wù)場景里去理解業(yè)務(wù)的邏輯，最終用業(yè)務(wù)的語言說人話，跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能夠快速便捷的溝通。第三，政委懂業(yè)務(wù)的目的是從業(yè)務(wù)進去，但最終還是要快速要回歸到你的主場。你的主場是什么？是組織人才、KPI、文化，這個是懂業(yè)務(wù)的要務(wù)。
政委還要能夠組織會議，會議過程中觀察人并熟悉業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)發(fā)展階段和組織痛點/組織架構(gòu)/人才梯隊/團隊協(xié)作機制等。你如何去知道一線員工的真實狀況或者你的核心班子是一個什么水平，這就需要HR去撮合或者建立雙方能夠溝通對話的“場子”，讓信息有效地在組織內(nèi)部流通。
 

二、促人才

人才是大樹、是根本，也是一個組織的生命，是最重要的。從方法論上講，包含選、用、育、留四個維度。
在選人上，不僅僅看一個人的行業(yè)經(jīng)驗，還非常看重他的學(xué)習能力、從無到有的創(chuàng)建能力、還有看他的反思能力。很多時候，不要光聽一個人講大道理，他的理念跟你的理念很契合，你覺得特別好，特別喜歡他，就要用他了，這是很危險的。選人的關(guān)鍵還是你找了一個人，他能不能真正從0到1，把業(yè)務(wù)做出來。這么多年，阿里在人才選擇上始終不變的標準是：聰明、樂觀、皮實、自省。學(xué)歷、智商并不代表全部。
在用人上，分析企業(yè)所處的階段和人的特質(zhì)。第一點，用人要大膽。調(diào)兵遣將也是一個CEO或者創(chuàng)業(yè)者非常重要的能力。第二點，要記住人沒有十全十美的，最重要的就是搞清楚企業(yè)處于什么階段，比如當處在業(yè)務(wù)突破階段時，即便身邊有個路子很野的人，你不太放心，也要大膽用，就是疑人也要用。
在練人上，隔代帶兵、貼身親帶、以戰(zhàn)養(yǎng)兵。阿里在管理上有一個做法叫“管一層、看一層”，隔代帶兵，其實聚焦的是下一個人才梯隊在哪里。比如馬老師帶風清揚班，逍遙子帶逍遙子班，選擇他們下一層級的再下一層的管理干部，隔代講戰(zhàn)略思考、講經(jīng)濟體大圖、講組織和人。除此之外還有阿里特有的管理三板斧，形成比較完整的培養(yǎng)體系。
在留人上，有情有義是阿里的特質(zhì)。無論情義還是員工關(guān)懷，都是阿里文化中很重要的一部分，目的是讓每個員工在團隊中感受到尊重和溫暖，這看起來微不足道，但對留住一個人才來說很重要。除此之外，還有使命感。很多企業(yè)剛開始做是靠兄弟情，但兄弟情是一個小“情”，而使命愿景是一個大“情”。
 

三、推文化

文化看不見、摸不著，但卻如影隨形，無往而不在。如果戰(zhàn)略是講宏觀的未來，人才是堅實的當下，文化則是去護航阿里巴巴能走102年。阿里HR是文化的捍衛(wèi)者，需要確保集團強調(diào)的價值觀、使命和愿景能夠在各個板塊落地。
比如招聘，在阿里巴巴，要什么人，業(yè)務(wù)Leader說了算，由業(yè)務(wù)的leader來判斷面試者是否具備業(yè)務(wù)能力，但在發(fā)offer前，一定還有一輪HR面試，由政委判斷這個人的文化價值觀符不符合用人的需求，并具有一票否決權(quán)。
 

四、提效能

政委要能從組織設(shè)計、關(guān)系與流程梳理、獎勵&激勵、治理與工具四個維度致力于提供給業(yè)務(wù)更本質(zhì)性、全局性、持久性的管理賦能。
從組織設(shè)計角度，思考如何關(guān)注模式，突出競爭力；排兵布陣、知人善用；知己知彼；認知到模式比設(shè)計重要；并且關(guān)注經(jīng)營原則和人才；立足現(xiàn)在，放眼遠方。
從關(guān)系與流程梳理的角度，要能造土壤、建機制；以客戶價值為中心，進行組織與流程的再造；梳理定義核心價值；擁有上下左右360視角；從阿里集團到阿里經(jīng)濟體到生態(tài)。
從治理與工具維度，要能用數(shù)據(jù)/系統(tǒng)解決生產(chǎn)力；以工具創(chuàng)新引導(dǎo)協(xié)同關(guān)系；采取軟（方式）硬（資源）相輔相成的方式；在工具建設(shè)中關(guān)注關(guān)系建設(shè)；關(guān)注員工工作工具和精神面貌關(guān)系。
在獎勵與激勵維度上，政委要夢想驅(qū)動，精神/物質(zhì)文明兩手抓；以身作則，文化價值觀日常浸潤；分清楚獎勵與激勵區(qū)別；以自身搭場，讓管理者唱戲；緊貼業(yè)務(wù)，局部創(chuàng)新。