價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配好比企業(yè)的“任督二脈”，價值創(chuàng)造是企業(yè)的督脈，價值評價和價值分配是企業(yè)的任脈。只有打通任督二脈，企業(yè)各組織單元才能不斷獲得負(fù)熵，企業(yè)才能充滿活力（見下圖）。





企業(yè)賴以生存的負(fù)熵可以有多種形式，比如資源、政策、關(guān)系、信息不對稱等。毫無疑問，這些因素的確可以讓一些企業(yè)獲得暫時的成功，但企業(yè)長久生存和生長的土壤一定是客戶價值，企業(yè)必須根植于客戶價值才能獲得成長的養(yǎng)分。任何企業(yè)如果偏離了為客戶創(chuàng)造價值這一基本假設(shè)，必將付出沉痛的代價。


01
全力創(chuàng)造價值


華為提出要全力創(chuàng)造價值，這里的“全力”是指群體奮斗。群體奮斗并不是否定個體英雄，這要區(qū)分具體的情形。


1，群體奮斗是管理的主旋律


當(dāng)企業(yè)處在機(jī)會或挑戰(zhàn)的重要關(guān)口，企業(yè)必須呼喚英雄。沒有英雄的帶動作用，企業(yè)就沒有活力和戰(zhàn)斗力。正是英雄身上那種帶著草莽氣息的“狼性”，構(gòu)成了企業(yè)成功不可或缺的活力元素。可以肯定地說，沒有英雄的企業(yè)一定會消亡。


但話說回來，遍地英雄的企業(yè)也注定難以持久，因為遍地英雄必然導(dǎo)致個人英雄主義泛濫。當(dāng)英雄的個性不受企業(yè)的共性約束時，企業(yè)就會走向崩潰。因此，企業(yè)一旦度過了特殊發(fā)展期，進(jìn)入穩(wěn)健經(jīng)營期后，就需要淡化英雄主義，構(gòu)建正常的發(fā)展秩序。企業(yè)的成長是一個在活力與秩序、呼喚英雄與打掉英雄之間不斷交替和螺旋上升的過程。總體而言，群體奮斗永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的主旋律。即便在呼喚英雄的特定時期，企業(yè)也只是傾向于認(rèn)為英雄在創(chuàng)造價值方面發(fā)揮的作用更大一些，以期通過這種偶然性去觸發(fā)企業(yè)的必然性。


2，創(chuàng)造價值的關(guān)鍵四要素


華為把群體奮斗寫入了《華為基本法》，其中有句話非常精辟：“勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。”其精辟之處在于，它厘清了企業(yè)價值創(chuàng)造的要素，并試圖更深、更廣地挖掘企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造的源泉。


一些企業(yè)事業(yè)停滯不前，組織活力不足，這與它們在這方面的認(rèn)識水平有很大關(guān)系。它們對企業(yè)價值是如何被創(chuàng)造出來的，以及不同價值創(chuàng)造要素在創(chuàng)造價值方面的表現(xiàn)差異沒有一個清晰的認(rèn)識和判斷，以至找不到價值創(chuàng)造的著力點，更不要說如何用價值評價和價值分配的杠桿進(jìn)一步撬動價值創(chuàng)造了。而勞動、知識、企業(yè)家和資本，既厘清了創(chuàng)造企業(yè)價值的要素，也對企業(yè)奮斗群體進(jìn)行了總體概括。


首先，我們來看勞動創(chuàng)造價值。


這里的勞動指的是狹義的勞動，廣義的勞動包括了知識和企業(yè)家。《華為基本法》的獨到之處在于，它把知識和企業(yè)家從廣義的勞動中分離出來，讓價值創(chuàng)造的要素變得更清晰。狹義的勞動創(chuàng)造價值是有限的，原因是勞動產(chǎn)出與勞動時間正相關(guān)。如果一個人的勞動產(chǎn)出與勞動時間呈線性函數(shù)，可以肯定地說，這個人一生就不太可能實現(xiàn)財務(wù)自由，除非這個人單位時間的產(chǎn)出足夠大。


其次，我們看知識創(chuàng)造價值。


這里必須要澄清，知識本身不是價值，知識只有附著于實踐，并成功地指導(dǎo)了實踐才有價值，因為實踐才是一切社會成果（包括知識）的來源。尤其是當(dāng)我們面對未來的不確定性時，往往先要經(jīng)歷實踐，在試錯中總結(jié)教訓(xùn)，在試對中積累經(jīng)驗，進(jìn)而形成知識。神農(nóng)嘗百草，為天下黎民尋找五谷和草藥，就是先有實踐、后有知識的例證。知識到底如何與實踐相結(jié)合，進(jìn)而創(chuàng)造價值呢？我們不妨通過案例做一個假設(shè)：


一位華為的工程師通過技術(shù)降低成本的手段讓一款手機(jī)成本下降了50 元，試問這位工程師的貢獻(xiàn)大不大？從狹義的勞動來看，這位工程師可能只是做了一個小小的改進(jìn)，其一次性勞動所創(chuàng)造的價值其實不大。但問題是他的勞動經(jīng)過知識的結(jié)晶被嵌入企業(yè)的業(yè)務(wù)流中，經(jīng)過業(yè)務(wù)流放大，他所創(chuàng)造的價值理論上可以無限大，其產(chǎn)出基本脫離了個體勞動時間的束縛。


假如這部手機(jī)售出了1 000 萬部，那么就意味著這位工程師做出的一個小小的改進(jìn)為公司帶來5 億元的價值。


可見，不是勞動本身創(chuàng)造的價值大，而是勞動成果被業(yè)務(wù)流不斷復(fù)制后創(chuàng)造的價值大。其中，知識的結(jié)晶有兩個部分：第一個是把創(chuàng)造或創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)；第二個是把標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)務(wù)流，直至形成實踐應(yīng)用。第一部分的目標(biāo)是讓內(nèi)容簡單，第二部分的目標(biāo)是讓過程可復(fù)制。歸納起來，知識創(chuàng)造價值的特點就是“簡單+ 復(fù)制”。


由此可知，真正能有效指導(dǎo)企業(yè)實踐、為企業(yè)創(chuàng)造價值的知識，大多不是原理性知識，而是程序性知識。知識創(chuàng)造價值雖然遵從“簡單+復(fù)制”的基本原理，但并沒有我們想象的那么容易，它需要從實踐中抽象和模式化，然后再回到實踐，每個環(huán)節(jié)都是一個艱苦卓絕的價值創(chuàng)造過程。


再次，企業(yè)家也可以創(chuàng)造價值。


如果說勞動和知識在創(chuàng)造價值過程中面對的多是確定性風(fēng)險，那么企業(yè)家創(chuàng)造價值時面對的就是不確定性風(fēng)險。不確定風(fēng)險的特點是無法預(yù)見和提前進(jìn)行規(guī)避的，一旦風(fēng)險來臨，企業(yè)就別無選擇，只好承擔(dān)。


因此，真正意義上的企業(yè)家都是一群賭性堅強(qiáng)的人。賭對了，就可能賺得盆滿缽滿；賭錯了，有可能血本無歸。為什么不確定性風(fēng)險可以給企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤呢？因為利潤往往由供求關(guān)系決定。確定性的東西完全是買方市場，價格接近價值，企業(yè)幾乎無利潤可賺；不確定性的東西，開始往往只有極少數(shù)賭性堅強(qiáng)的企業(yè)家進(jìn)入，容易形成賣方市場和創(chuàng)造性壟斷，價格遠(yuǎn)高于價值，企業(yè)可以淘到第一桶金，相當(dāng)于進(jìn)入了無人區(qū)。


可見，利潤的本質(zhì)其實是企業(yè)的不確定性風(fēng)險，企業(yè)家的努力和企業(yè)追求利潤的目標(biāo)是一致的。


最后，我們來看看資本如何創(chuàng)造價值。


資本和企業(yè)家一樣，通過承擔(dān)企業(yè)的不確定性風(fēng)險為企業(yè)創(chuàng)造價值。華為在創(chuàng)業(yè)初期，注冊資本才幾萬元。很多人可能好奇，華為市場開拓要投入，產(chǎn)品研發(fā)要投入，員工激勵也要投入，華為當(dāng)初是如何解決現(xiàn)金流問題的？要知道即便是現(xiàn)在，民營企業(yè)獲得銀行的信貸支持也不是一件容易的事情，可想而知華為創(chuàng)業(yè)的艱難程度。


華為當(dāng)初的確如《國際歌》中所唱的那樣：“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造人類的幸福全靠我們自己。”華為解決現(xiàn)金流問題，首先依靠的是原始積累。20 世紀(jì)90年代初，通信行業(yè)是個不折不扣的暴利行業(yè)。由于中國通信工業(yè)落后，西方公司的通信設(shè)備進(jìn)入中國后，價格貴得離譜，家庭初裝一部電話，初裝費動輒幾千元，而且還要排隊。也就是說，由于通信設(shè)備太貴，運營商不得不轉(zhuǎn)嫁一部分成本給終端消費者。華為當(dāng)時通過代理香港一家公司的程控交換機(jī)，淘到了第一桶金。


其次，華為依靠開發(fā)拳頭產(chǎn)品來保證現(xiàn)金流。1991 年到1992年，華為有錢之后便開始自主研發(fā)HJD48 用戶交換機(jī)和JK1000 交換機(jī)。可到了1993 年，JK1000 全面退網(wǎng)，HJD48也日漸難以為繼。為了活下去，華為不得不投入大量的資金研發(fā)C&C08 程控交換機(jī)。其中，C&C08 的兩個“C”分別代表計算機(jī)和通信，符號“&”代表融合，整體意思是20 世紀(jì)90 年代出現(xiàn)的先進(jìn)計算機(jī)技術(shù)，帶動傳統(tǒng)的通信技術(shù)形成質(zhì)的飛躍。C&C08 程控交換機(jī)獲得巨大的市場成功以后，華為又在此基礎(chǔ)上導(dǎo)入先進(jìn)的光通信技術(shù)，形成功能更加強(qiáng)大的C&C08 B 型交換機(jī)，可容納數(shù)十萬人同時打電話。C&C08 B 型交換機(jī)很快成為華為的拳頭產(chǎn)品，幫助華為迅速打開了國內(nèi)通信市場。


即便如此，華為早期偶爾也會出現(xiàn)現(xiàn)金流困難的情況，原因是各方面的投入實在太大，一旦客戶不能及時回款，公司現(xiàn)金流就會隨之緊張。老員工有時開玩笑地說，看到公司發(fā)工資的時間延遲了，就想準(zhǔn)備離職走人，而人力資源部門的一個重要工作就是安慰他們別走。雖然是玩笑，卻能一窺華為早期創(chuàng)業(yè)之不易。


如何確保企業(yè)發(fā)展所需的現(xiàn)金流？華為的股權(quán)激勵應(yīng)該是在當(dāng)時的大環(huán)境下逼出來的一個政策。這種方式大致相當(dāng)于我們現(xiàn)在的有限合伙公司，工會好比是普通合伙人（GP），員工好比是有限合伙人（LP）。員工分得的股權(quán)叫虛擬受限股。虛擬的意思是它并非公司章程意義上的真股票；受限的意思是它不具有表決權(quán)，只有分配權(quán)，且需按比例分擔(dān)公司的經(jīng)營風(fēng)險。早期的股權(quán)激勵沒有后來規(guī)范，員工一般要把自己年收入的大部分拿出來購買公司的股票，當(dāng)然這完全是自愿行為，員工可以不買。但由于分紅非常可觀，不買股票的員工看到別人分紅那么多，自然會眼紅，漸漸大家膽子就大了起來。到了后來，員工普遍覺得有資格買公司的股票是公司對自己的一種激勵和肯定。


華為的股權(quán)激勵帶來的積極效應(yīng)是多方面的：一是在很大程度上緩解了企業(yè)的現(xiàn)金流；二是給員工尤其是骨干員工帶上了“金手銬”；三是消滅了員工手上的現(xiàn)金流，員工的思想會更加聚焦在工作上。但話說回來，資本既然要承擔(dān)不確定性風(fēng)險，其回報一定不能低，因為資本總是尋找水草肥美的地方棲息。在華為的歷史上，除了極個別年份，華為員工的資本回報率都大于40%。


通過股權(quán)激勵，華為把勞動、知識、企業(yè)家和資本的貢獻(xiàn)累積起來，像滾雪球一樣，盡可能將它們轉(zhuǎn)化為風(fēng)險資本，保證企業(yè)長期運作，共擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，有利于全體員工“利出一孔，力出一孔”。企業(yè)只有把勞動、知識、企業(yè)家、資本這些價值創(chuàng)造的要素全部調(diào)動起來，企業(yè)的蛋糕才能越做越大。


02
正確評價價值


行為、結(jié)果、勞動態(tài)度、知識、技術(shù)、技能、工齡……什么才是華為認(rèn)可的價值？按照華為的說法，“茶壺里的餃子，我們是不認(rèn)的”。也就是說，華為認(rèn)可的價值是結(jié)果產(chǎn)出。而正確的價值評價就是衡量到底產(chǎn)出了多少價值。


評價價值以結(jié)果產(chǎn)出為決定性標(biāo)準(zhǔn)每一個企業(yè)經(jīng)營的總目標(biāo)，都應(yīng)該是企業(yè)價值的增長、利潤的增長和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的增長。企業(yè)所有活動的展開、進(jìn)行和評價，也都是為了達(dá)到這個總目標(biāo)。


這就像甲、乙兩個人爬山，兩個人同時到達(dá)了山頂，從價值評價的角度看，他們的結(jié)果是完全一樣的。


這個結(jié)果有沒有偶然因素？可能有，但沒關(guān)系，華為承認(rèn)這種偶然性。因為在現(xiàn)實生活中，偶然性無處不在，一旦消滅了偶然性，也就沒有了必然性。另外，偶然性不可能總是降臨到同一個人身上，即使有一次誤差也沒關(guān)系。


有了結(jié)果產(chǎn)出這第一個標(biāo)準(zhǔn)，華為的第二個標(biāo)準(zhǔn)就是看關(guān)鍵行為。甲從南坡上山比較平坦容易，乙從北坡上山比較陡峭艱難，兩人同時到達(dá)山頂，說明乙的能力可能更強(qiáng)一些，該關(guān)鍵行為在干部考察時可作為重點考察項。但行為考察必須以結(jié)果為基礎(chǔ)，沒有結(jié)果，也就沒有關(guān)鍵行為。結(jié)果是業(yè)績項，是價值分配的依據(jù)；關(guān)鍵行為是能力項，是機(jī)會分配的依據(jù)。


勞動態(tài)度能否作為價值評價的依據(jù)？不可以。一個人勞動態(tài)度好，天天加班，如果沒有結(jié)果產(chǎn)出，那么這種加班就是無效加班，甚至還增加了公司的成本。


知識也不是價值，學(xué)歷、文憑、考試成績等，只能證明一個人做了相應(yīng)的勞動準(zhǔn)備，但不能依據(jù)勞動準(zhǔn)備來評價價值。


華為甚至認(rèn)為，技術(shù)本身也不是價值。例如把煤洗白是技術(shù)，但市場并不需要把煤洗白。工齡就更不是價值了，工齡長未必能力強(qiáng)，很多人到一定年齡后，學(xué)習(xí)能力和精力都在下降，創(chuàng)造價值的能力也可能隨之下降，華為為此甚至推出了鼓勵員工到了一定工作年限退休的制度。


總而言之，評價價值只以結(jié)果產(chǎn)出為最終的決定性標(biāo)準(zhǔn)，其他標(biāo)準(zhǔn)只能作為參考，不具有決定性意義。


1.考核指標(biāo)設(shè)定要分清結(jié)果和過程


華為內(nèi)部堅持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度，對達(dá)不到考核目標(biāo)的員工，往往要實行降職、免職處理，嚴(yán)重者甚至?xí)�被辭退。


有人可能會說：“員工沒有功勞也有苦勞啊，怎么能說降就降、說辭就辭呢？”其實很容易理解，現(xiàn)在市場競爭如此激烈，任何一個企業(yè)都不會是常勝將軍。在這種人人自危的情況下，企業(yè)哪里還會去袒護(hù)內(nèi)部某個臃腫的組織或不稱職的員工呢？


所以，企業(yè)在考核時，評價價值一定要分清結(jié)果和過程。有績效、有結(jié)果，才算是為企業(yè)創(chuàng)造了價值；否則，即使你在過程中很努力，沒有結(jié)果產(chǎn)出，仍然不能作為考核的目標(biāo)。


我經(jīng)常出差某省會城市，發(fā)現(xiàn)該市有一個奇怪的現(xiàn)象，外面下著傾盆大雨，灑水車卻仍然在給路旁的花草樹木澆水。我想這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，一定是業(yè)績管理出了偏差。


再比如，企業(yè)一般設(shè)有受理客戶咨詢投訴的客戶服務(wù)中心，而實際上企業(yè)給這些部門設(shè)置的考核指標(biāo)基本都是受理客戶問題的數(shù)量、客戶問題及時閉環(huán)率、客戶滿意度之類的過程指標(biāo)。本質(zhì)上講，客戶服務(wù)中心的獨特價值定位在于客戶保留，按照這一價值定位，其考核指標(biāo)應(yīng)該是客戶回頭率或回購率、增值服務(wù)收入等價值增值指標(biāo)。


綜上所述，業(yè)績管理應(yīng)從部門或崗位的獨特價值定位出發(fā)，考核成果產(chǎn)出而非業(yè)務(wù)過程，考核價值增值而非價值消耗。一切過程都是價值消耗，過程是用來糾偏的，而不是用來考核的，過程的規(guī)律性應(yīng)由被考核者在實踐中去探索。


2，不能體現(xiàn)價值創(chuàng)造，不能反映可分配價值的指標(biāo)，都不是結(jié)果性指標(biāo)


評價價值一定要搞清楚評價的目標(biāo)，既能引領(lǐng)企業(yè)的價值創(chuàng)造，又能為企業(yè)的價值分配提供依據(jù)。基于這樣的目標(biāo)，我們在設(shè)計評價指標(biāo)的時候就有了方向，不能體現(xiàn)價值創(chuàng)造，不能反映可分配價值的指標(biāo)，都不是結(jié)果性指標(biāo)。


比如，一家上市公司長期用訂貨額作為區(qū)域的業(yè)績評價指標(biāo)，但這家公司與客戶簽訂的合同交付周期往往要四五年，絕大部分收入是在未來幾年分時段發(fā)生的。顯而易見，訂貨額不是區(qū)域的當(dāng)期業(yè)績，它不過是未來可能的收入而已，訂貨只有轉(zhuǎn)化為營業(yè)收入才能算當(dāng)期業(yè)績。


創(chuàng)造價值在先，評價價值在后，這是基本的管理常識。該公司把還沒有發(fā)生的價值納入了評價，顯然違背了常識，其帶來的后遺癥就是：區(qū)域馬上就可以分到很多獎金；區(qū)域可能不再關(guān)注合同執(zhí)行，因為合同執(zhí)行與個人收益關(guān)系不大；客戶若中途終止合同，意味著公司將給區(qū)域多支出獎金。


那么該公司為什么這么做？他們給出的理由是：區(qū)域總經(jīng)理都有公司股份，如果公司業(yè)績不好，股價就上不去，他們的損失就會更大，所以公司認(rèn)為如此的價值評價不會導(dǎo)致區(qū)域不關(guān)注合同執(zhí)行。


實際上這個邏輯并不成立，因為當(dāng)討論到要把訂貨額這一評價指標(biāo)更改為營業(yè)收入時，各區(qū)域均表示激烈反對，說明他們心里更看重現(xiàn)實獲利，而不是什么股權(quán)收益，畢竟公司股價連年下跌，他們早已見怪不怪了。


但話說回來，難道成功簽訂一份合同，真的就不能作為評價價值的依據(jù)嗎？當(dāng)然不是，關(guān)鍵看它是否給公司創(chuàng)造了價值。只有創(chuàng)造了價值，才有評價價值的前提。假如我們把拿到首付款作為成功簽訂一份合同的標(biāo)志，據(jù)此評價價值就沒什么問題了，因為首付款就是一種可分配的價值。


3，防止出現(xiàn)目標(biāo)博弈現(xiàn)象


價值評價的時候，用目標(biāo)完成率之類的相對值指標(biāo)時要特別注意，企業(yè)應(yīng)盡可能使用絕對值指標(biāo)，這樣就可以防止一些人鉆空子，比如經(jīng)常出現(xiàn)的目標(biāo)博弈現(xiàn)象。


目標(biāo)博弈在企業(yè)里可以說是普遍現(xiàn)象。一些管理者在面對經(jīng)營挑戰(zhàn)時，為了給部門或個人減壓，不惜以各種理由和困難向管理層提出調(diào)低經(jīng)營目標(biāo)的要求。目標(biāo)一減，壓力似乎是輕了，可企業(yè)的負(fù)擔(dān)有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。所以這種目標(biāo)博弈就好比鴕鳥把頭埋在沙子里，對企業(yè)經(jīng)營有害無益。


放任目標(biāo)博弈的結(jié)果，是企業(yè)為此要付出成長的代價。一些人不敢挑戰(zhàn)較高的目標(biāo)和要求，一個重要原因是他們把眼光停留在資源、能力、條件、風(fēng)險等障礙因素上，缺乏對機(jī)會的洞察和把握。所以，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)根據(jù)外部的市場和機(jī)會來定，把業(yè)務(wù)放到商業(yè)大環(huán)境中看，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源、能力和條件來定。


一些企業(yè)采用目標(biāo)完成率之類的指標(biāo)，無形中就給人提供了鉆空子的機(jī)會，因為只要把目標(biāo)博弈下來了，目標(biāo)完成率自然就高了。這樣的業(yè)績來得太簡單，它拼的不再是努力，而是博弈水平。殊不知目標(biāo)是不能博弈的，可以博弈的只有資源。


所以，企業(yè)要嚴(yán)防出現(xiàn)壞的制度設(shè)計，最好用業(yè)績的完成值而不是完成率作為部門或個人的業(yè)績衡量指標(biāo)，以壓縮博弈空間。


03
合理分配價值


價值分配絕不是分錢那么簡單，這里有兩個概念非常重要：一個是分配方案，一個是分配兌現(xiàn)。


分配方案是分配未來，即在價值創(chuàng)造的起點，就未來可能創(chuàng)造的價值以及分配辦法，與各價值創(chuàng)造主體達(dá)成一致。分配兌現(xiàn)是分配現(xiàn)在，即價值創(chuàng)造完成后，企業(yè)按照事先約定的分配方案，向各價值創(chuàng)造主體兌現(xiàn)分配承諾。


1，分配方案要打破平衡，拉開差距


企業(yè)通過分配方案和分配兌現(xiàn)，實現(xiàn)價值分配的閉環(huán)管理。但現(xiàn)實情況卻是，很多企業(yè)往往缺失了前面的分配方案部分，只保留了事后的分配兌現(xiàn)。或者說，它們認(rèn)為的分配方案其實就是事后的分配兌現(xiàn)方案，很多負(fù)面結(jié)果都因此而起。


第一，這樣不利于導(dǎo)向沖鋒。員工是基于個人利益的計算來決定自己行為的，他們事先如果不清楚自己要做什么貢獻(xiàn)，以及貢獻(xiàn)和回報之間是什么關(guān)系，那么他們努力的意愿和動機(jī)自然會打折扣。


第二，這樣容易導(dǎo)致大鍋飯現(xiàn)象。一般來說，價值產(chǎn)生以后，每個人都希望多分一部分利益，這是人之常情。如果沒有事先約定好分配方案，矛盾沖突就比較大，管理層最后不得不打著公平的旗號做出一些平衡措施，其結(jié)果就是大家趨于平均，價值分配最后變成了大鍋飯。平衡次數(shù)多了，就會平衡出一堆懶人，企業(yè)也就沒有了活力。


在這個問題上，華為提出了“打破平衡，拉開差距”的激勵理念。其實這不是人為地拉開差距，而是真實還原各價值創(chuàng)造主體的貢獻(xiàn)差距。當(dāng)企業(yè)事先約定好分配方案后，大家都會積極地去掙獎金，自然也就拉開了差距。


因此歸結(jié)起來，合理分配價值真正的導(dǎo)向只有一個，就是價值分配以后，各價值創(chuàng)造主體都能保持沖鋒的隊形，努力實現(xiàn)下一輪更大的價值創(chuàng)造，所有的激勵設(shè)計必須圍繞這一點來進(jìn)行。員工的責(zé)任貢獻(xiàn)是有層次的，所以分配方案要區(qū)分層次，同時匹配相應(yīng)的激勵手段（見圖5-4）。
圖片


第一個層次：價值交換。


不同崗位有不同的責(zé)任貢獻(xiàn)要求，工資作為最基本的激勵手段，是與之相對應(yīng)的。責(zé)任基本相同，貢獻(xiàn)有一定差異，可以通過工資帶寬來對應(yīng)；責(zé)任明顯不同，可以通過職級工資分段對應(yīng)。工資如果與責(zé)任貢獻(xiàn)脫鉤，工資就成了保健因素；工資與責(zé)任貢獻(xiàn)聯(lián)動，動態(tài)調(diào)整，工資才算是激勵因素。華為在這方面實施的是“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的政策，努力讓工資成為能上能下的激勵因素。


第二個層次：價值共享。


員工如果完成了定額，就可以獲得工資；如果超出了定額，就可以獲得獎金。所以，獎金一般是用來獎勵驚喜的，沒有驚喜，理論上不應(yīng)該有獎金。


華為的項目獎就是例子。在預(yù)算之內(nèi)，如果按照進(jìn)度和質(zhì)量要求完成了一個交付項目，項目組可以領(lǐng)工資；如果節(jié)省了預(yù)算，項目組可以按比例從節(jié)省的部分中提取獎金。這個獎項就充分體現(xiàn)了掙錢的理念，這就是一種價值共享。


第三個層次：利益共同體。


員工在工作中做出的貢獻(xiàn)，如果能給公司帶來長期收益，員工和企業(yè)就成了利益共同體，這就應(yīng)該讓員工在一定時間窗口內(nèi)享有長期貢獻(xiàn)獎。長期貢獻(xiàn)獎在研發(fā)領(lǐng)域和新市場拓展領(lǐng)域應(yīng)用比較多。


有一家上市企業(yè)，采用的是傳統(tǒng)的“工資+ 獎金”的激勵手段，但這些手段對一些研發(fā)人員效果不大，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研發(fā)的部門長期沒有成果產(chǎn)出，該怎么激勵呢？錢給多了，企業(yè)覺得虧；錢給少了，人又留不住。
針對這種情況，該企業(yè)采用了長期貢獻(xiàn)獎，比較好地解決了這個問題。方案要點大致如下：
研發(fā)項目組必須對賭自己申報的項目，對賭的比例在10%~20% 預(yù)算范圍內(nèi)可選。
在產(chǎn)品試制成功、產(chǎn)品商用成功和產(chǎn)品小批量上市成功這三個關(guān)鍵節(jié)點，分別設(shè)置一定額度的獎勵，鼓勵項目組研發(fā)和快速取得進(jìn)展。
產(chǎn)品規(guī)模上市后，按比例分享三年紅利，并在第三年返還對賭金。
若產(chǎn)品研發(fā)不成功，則對賭金全部計入產(chǎn)品研發(fā)沉沒成本。


這個方案的獨特之處就在于激勵機(jī)制中加入了對賭，抬高了研發(fā)人員在項目不成功情況下的個人成本壁壘，并增加了研發(fā)人員在項目成功后的收益預(yù)期，從而讓員工和企業(yè)在一定程度上形成了風(fēng)險共擔(dān)、收益共享的利益共同體，員工的職業(yè)心態(tài)和使命必達(dá)的意愿也得到了強(qiáng)化。


第四個層次：事業(yè)共同體。


一些骨干員工是在用使命感工作，他們把個人的成長和企業(yè)的成長聯(lián)系在一起。對于這些人，企業(yè)應(yīng)該用股權(quán)激勵把他們團(tuán)結(jié)起來，以激發(fā)他們的企業(yè)家精神，鼓勵他們長期艱苦奮斗。


華為就是把有使命感的員工全部納入企業(yè)家的分配范疇，每年根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)和使命感識別這樣的員工，賦予他們更多的股權(quán)激勵，與他們共享公司成長的收益，共擔(dān)公司經(jīng)營的風(fēng)險。員工的責(zé)任層次基本上決定了其貢獻(xiàn)的層次。其中，高層聚焦公司的是長期利益、戰(zhàn)略性思考及創(chuàng)造股東價值，因此他們的股權(quán)激勵收益大于工資、獎金的收益；中高層聚焦的是短期績效和長期目標(biāo)的平衡，因此他們的工資、獎金、股權(quán)激勵收益相對比較均衡；中基層聚焦的是年度工作任務(wù)和最終實現(xiàn)運營結(jié)果，因此他們以工資、獎金收益為主，同時輔以一定的股權(quán)激勵收益，以保留新生代人才；基層作業(yè)人員聚焦的是做好本職工作和持續(xù)改進(jìn)，因此他們理論上只能獲得工資和獎金收益。


2，價值分配向企業(yè)需要的方向傾斜


價值分配不光承擔(dān)了還原價值貢獻(xiàn)的目的，關(guān)鍵還要導(dǎo)向沖鋒，因此價值分配必須形成一定的價值坡度，向企業(yè)需要的方向傾斜。在華為，由于崗位職級承載了很多價值分配差異化的功能，通過崗位職級稱重，可以達(dá)到一部分傾斜的目的。第一，崗位職級向作戰(zhàn)單元傾斜。同一業(yè)務(wù)單元內(nèi)，支撐平臺崗位的職位職級應(yīng)低于主要作戰(zhàn)崗位的職位職級。第二，崗位職級向一線和海外崗位傾斜。同等條件下，國內(nèi)崗位的職位職級低于海外崗位的職位職級，機(jī)關(guān)崗位的職位職級低于一線崗位的職位職級。第三，降低機(jī)關(guān)崗位的吸引力，適度拉大機(jī)關(guān)崗位垂直級差，適度縮小一線崗位垂直級差。


華為還把一些福利政策也盡可能地設(shè)計成了達(dá)成傾斜的激勵手段，比如愿意派駐海外的，享受駐外補(bǔ)貼；愿意去艱苦地區(qū)的，享受艱苦補(bǔ)貼；等等。這些傾斜措施，說白了就是利益牽引，讓員工自覺自愿地流向公司需要沖鋒的崗位。


但是，如果我們認(rèn)為做好了以上這些價值分配就萬事大吉，那就錯了。價值分配導(dǎo)向沖鋒，其實既不體現(xiàn)在員工得到多少，也不體現(xiàn)在員工失去多少，而體現(xiàn)在員工一直抱有一種“怕失去”的心理狀態(tài)。這就好比談戀愛，對方如果答應(yīng)你的追求，你可能就放松了心情；對方如果回絕了你的請求，你也就放棄了念想。最讓人處于高度激活的狀態(tài)是：人家既沒有答應(yīng)你也沒有回絕你，所以你就得小心翼翼、處心積慮，思考下一步如何表現(xiàn)。抱有這種“怕失去”的心理狀態(tài)，好處是有利于員工自覺克服消極的自我暗示，持續(xù)保持積極的心態(tài)。這就是價值分配過程中的人性考量。


華為價值分配的靈魂就準(zhǔn)確地詮釋了“怕失去”這三個字：每個人前面都懸著很多誘惑，只要好好干，就有機(jī)會升職、加薪、分配股權(quán)、享有分紅等；如果掉隊了，等著你的就可能是降職降薪、不勝任淘汰、獎金減少等。對不努力的人來說，每天聽到的都是周邊人的好消息，在這種文化氛圍下，員工哪怕還剩一點點上進(jìn)心也都會不甘示弱，愿意舍命一搏。華為永遠(yuǎn)不給人駐足停留的時間。


特別強(qiáng)調(diào)的是，價值分配絕對不是少數(shù)人的盛宴，價值分配必須激活各價值創(chuàng)造主體，實現(xiàn)群體奮斗。