七八年前，我到非洲來的時候，我就敏感地感覺到非洲這個市場是個潛在的通信市場，盡管我們當時也做不成什么，局面好多年都沒有打開，但是我們堅持沒有動搖，特別是經濟危機、IT泡沫破滅的時候，整個西方都退縮了，都從非洲退出去了，但是我們沒有撤。毛澤東的游擊戰術不是“敵退我進”嗎，我們在非洲堅持下來了，才有了今天。現在全球都在重新定位，信息產業增長點在哪里呢？主要在非洲和拉丁美洲，所以西方公司又回來了，在這兩塊區域我們走對了，我們抓住了未來3－5年可能有利的時機，我們要趁著這個有利的時機，盡快提升我們在這兩個地區的地位。在歐洲，我們能排到第三、第四就不錯了，在非洲我們要有信心，排到第一。

在2002年公司瀕于崩潰的最困難時期，公司高層管理團隊，沒有動搖，團結一心，意志堅定，用內心之火點燃了全體員工的生命之光，照亮我們在茫茫黑夜中的路程，終于走出了困境，應該說我們比西方公司早走出困境一到兩年。但是大家不要掉以輕心，西方公司再過一兩年，華為公司的低成本已經不是優勢了，競爭的模型會發生改變。

我們要在艱苦地區，培養一批優秀的干部，這是公司的既定方針。但是上甘嶺是不會自動產生優秀干部的，但優秀的干部必然產生在艱苦奮斗中。上甘嶺一定會出很多英雄，但是不一定會自然產生將軍，英雄不一定將來會是將軍啊！將軍一定曾經是英雄。你在蘇丹成功的案例，到英國打開看看，完全不是一個樣子；你不能全球化，怎么能成為將軍，將軍會隨時被空投到任何作戰的地方去。如果你不能適應，那你只是英雄，當然，當英雄也不會背一條空麻袋回家的，這就是我們的政策。所以說上甘嶺不能自然產生將軍，將軍要通過自己努力學習，全面提高自己的素質，以適應公司全球化的需要。公司公布一個干部九條，干部九條是我們干部學習的一個指南，是指導你怎么進行工作，進行自我提升。通過干部九條的磨練，鍛煉三個能力：一是成功的決斷力，二是正確的執行力，三是準確的理解力；根據你的能力處在不同的階段，我們來決定干部的使用和選拔。我們也會對后備干部加大培養力度，艱苦地區的員工會更容易獲得被培養的機會，也不是惟有這條路才是晉升之路。大幅度的培養干部只是一個方法，是在一定范圍內，速度快一點的培養一批干部。不是唯有被培養的后備干部才能夠晉升，我們過去成功的干部選拔方法都是有用的，除了這些方法，還會有更多的優秀干部產生的方法，我們不能教條化。將軍實際上是打出來的，沒有艱苦的戰爭磨難，不會產生將軍的。禪機是悟出來的，大家不要放松了自己的學習，既然到艱苦地區來工作了，如果去了又不努力學習，那么大家就失去了很好的機會。所以越是在艱苦地區工作越不要放棄努力，否則你失去優先選拔的機會多不值得。

我們強調品德好、思想好、努力工作、要有干勁、要有貢獻，但是我們一定還要有技能、有素質啊！比技能更重要的，是意志力；比意志力更重要的是品德；比品德更重要的是胸懷！怎么鍛煉你的胸懷？你怎么能團結更多一些同志，三個人都團結不到一起的人，怎么能說他能治天下呢？團結不是指無原則的聚合在一起，而是共同去完成工作目標。

大家看到，非洲非常偏僻小鎮的教堂里，那些來自歐洲的傳教士，300年前來非洲傳教時，也許一離開家，就永遠回不去了，那時還沒有電燈、馬路，甚至沒有郵遞員來傳信，比我們現在差多了，他們為了一個信仰，拋棄了一切，來到這些不毛之地，想想他們又有多難。為什么我們說市場人員要有宗教般的虔誠，我們現在不是像當年傳教士一樣，在推廣我們的服務嗎？大家看到，很多偉大的政治家，像甘地都是坐了二十多年監的，坐的監牢里面除了一個小窗子，什么都沒有。好在窗子上長了一顆小草，他們就對這個小草講了二十幾年的話，就把治理這個國家的哲學悟明白了，所以他們出來以后并不是一個落后的人。他們不是在枯坐，他們為什么能悟出這么多道理，你難道在蘇丹就悟不出來做將軍的方法呀？我們今天的奮斗已經比以前好得多了，互聯網已經填平了數字鴻溝，使你不至于只學習山溝溝里的馬列主義。我們只是要求你們在艱苦地區的工作中加快成長步伐，將軍必然是產生在戰火最激烈的前線，決不可能產生在一個非常舒服的環境中，沒有實際經過前線歷練的機關干部，不一定能夠較快地成長起來。公司決定艱苦地區的管理和業務職位高配半至一級；二、三年不能晉升到管理和業務骨干隊伍去的員工，可以輸送到條件較好一些的國家去；特別要重視在艱苦地區做出成績的女干部，她們要比男員工晉升更快。我們太缺乏優秀的女干部了。

我說了優先在艱苦地區培養干部，并沒有否定發達地區員工的努力與快速成長，他們也會不放棄一切有利條件，努力進取的。因此，你們也要有危機感。

你們現在具有最好的條件，你們算一算，你們剛大學畢業，學生娃你們能在國內做啥？而你現在可以指揮著千軍萬馬，承擔著上億美金的合同。你們看尼日利亞，我02年去尼日利亞的時候，只有王軍強一個員工，我走的時候，一次給他批了8輛汽車，我說市場很快就會起來，怕起來后保障跟不上。后來，很快就起來了，去年銷售額是6.3億美金。

你們要加快自己成長的步伐，在艱苦的地方奮斗，除了留下故事，還要有進步。進步了，當不了干部也能多拿獎金啊，你老婆表揚你也行啊！社會上總是會有人贊揚你的！

我們要求大家要艱苦奮斗，是指思想上要艱苦奮斗，而在生活上能不艱苦的就不要艱苦。軍隊里面的訓練是很苦的，是從難，從嚴，從實戰出發來訓練部隊。你們看到過海軍陸戰隊的訓練嗎？在海南島的沙灘上，炎炎烈日之下，他們盤腿一坐，就是幾個小時，他們的肩膀，第一層皮被曬脫了，第二層皮也脫了，接著第三層，第四層，……，直到露出了血絲。他們被空投在荒島上，不給火，不給吃的，一個星期以后才被接回來，自己想辦法生活，抓蛇、抓魚、抓蟲子來吃。這種就是從難，從嚴，從實戰出發，為戰爭做好準備。但戰爭真正打起來的時候，一切都是盡可能地創造好一些的條件，盡可能除了克服敵人這個困難外，不應有任何困難。我們現在的要求是思想上艱苦奮斗，而不是在身體和生活上艱苦奮斗，能解決的困難一定要解決。當然，只有保持思想上艱苦奮斗，才可能在意想不到的困難面前，臨危不亂。對標考察

我們提倡在思想上艱苦奮斗的前提下，要創造一個好的小環境，使員工在艱苦工作之余，有一個好的生活條件。我們每一天要保持15美金的伙食標準，那15美金用不完怎么辦，為什么不把食堂搞好一些，餐廳干凈一些，空調、燈光舒適一些，桌子擦得干凈一些，放上一束野花，實在沒有花，能不能放一團白菜花、蘿卜花。為什么不可以從生活費中擠一部分出來，請兩個保姆，為員工打掃房間，洗衣服，熨衣服，……。多買一些光碟，平時可以唱唱、笑笑。也可以去烤全羊嘛，大家也可以到賓館去吃一頓自助餐，改善一下生活，都從伙食費支付，我想不會有人不去的。吃飽才不想家嘛！“也門飯”這么好吃，任何一個用服兄弟從前方回來，我們就歡迎他，吃頓“也門飯”，他激動得不行，其實是我們饞了想吃。不管誰的家屬來，我們都去吃一次烤全羊，算是為她接風，這就是巧立名目改善生活。今天我請全體員工吃烤全羊，一算賬，每人不到十美元，你們難道吃不起。代表不怕艱苦，但也要想想，人人都饞的，至少我是個饞人，不給我吃，以后我就不來蘇丹了。我至今還留念“也門飯”，那也許是我經歷的世界最好吃的飯。不知什么時候還有機會再吃一次。

男孩子不喜歡洗衣服，我們就請保姆，這邊人工費很便宜，保姆也很便宜，請她們來洗衣服，洗完用熨斗熨。每天都可以換衣服，定個合理的價格就給她嘛。這樣我們很干凈很輕松嘛，這樣生活就慢慢地好起來了，床鋪也洗得干干凈凈的，床頭也可以每天都插一支花，不管在多么艱苦的環境，自己去創造一點小資情調嘛！

生活是自己去開創的，幸福是自己去創造的，不要等到天上掉餡餅。將來租樓，租個大一點的花園，每個人種一棵果樹。前人種樹后人吃果嘛，坐在這個院子里面，曬著太陽吃著甜美的水果，這就是享受生活，也許你會文思大發，出來許多“海明威”。我住過海明威的房間，100年前他的生活也是這樣的。我們要在生活中學會調整，學會自己關懷自己，自己愛護自己。工作好每一天，活好每一天！塞內加爾的負責人就很好，把整個比利時舊的大使館租下來了，那使館是多么的漂亮呵。

生活要靠自己調整，組織是很重要的。以后我們要有監督，監督這個組織者為什么不把大家的生活調整好。我們把生活豐富多彩起來，就不會感覺這里生活苦了，就不想離開這個群體了。這個責任在你們代表身上。我們態度講清楚了，食堂搞不好，這餐廳搞不好，咱們鮮花沒有了，哪個說洗衣沒有人管了，咱們就給代表降級降薪。當然我們得民主投票，大家都擁護的話，我們就真執行給代表降級降薪。

公司發展需要大量的管理者，優秀管理者有三個衡量的標準：一、具有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？二、具有獻身精神，不能斤斤計較。三、具有責任心和使命感，這將決定管理者是否能完全接受企業的文化，擔負起企業發展的重擔。

企業在選拔管理者的過程中要堅持以下幾個原則：

第一，管理者要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。

華為要求每個管理者都能夠親自動手做具體的事。那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就會面臨被精簡的命運，我們會將沒有實踐經驗的干部調整到科以下的崗位去。在基層沒有做好工作的，沒有敬業精神的，是得不到提拔的，任何虛報數字、作風浮夸的干部都會被降職、降薪。

在華為，我們要求中高層管理者要具備自我提高的能力，能夠很快地適應社會、企業的發展要求。同時，管理者必須充分理解企業的核心價值觀，具有自我批判的能力。要關心部下，善于傾聽不同的意見，能夠和持不同意見的人交朋友，分析這些人的問題，給他們幫助。對管理者而言，做員工真誠的朋友很重要，這樣，員工就能和你說知心話，可以彌補管理者在工作中的缺陷。

第二，管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。

在華為，我們強調批評與自我批評的工作作風，從高層一直傳遞到最基層。在公司內部允許員工對自己的上級，對自己的部下進行批評，否則人人都顧及影響，都做“好人”，企業管理的進步就無從說起。

第三，要站在公司的立場上綜合地選拔，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。

區別這個人是否具有成為合格管理者的潛質，主要看這個人的基礎、素質以及能力，不能論資排輩。同時，要允許持不同意見的人存在。華為實行的是干部對事負責制，而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣，會出現使很多人說假話、封官許愿、坦護問題、以人劃線等一系列的毛病。華為對管理者有幾條紀律：管理者只能以個人名義表達自己的意見，不允許使用聯合簽名的方式。管理者個人對問題的看法，只能用電子郵件的方式發給專用郵箱反映，而不允許未經批準擅自把電子郵件發上公告欄。當公司認為意見可以公開時，才可以公開發表。不管是正面意見還是負面意見，未經批準，在華為都是錯誤的。

第四，管理者必須具有培養超越自己的接班人的意識，具有承受變革的素質，這是企業源源不斷發展的動力。

企業變革的阻力一般都來自管理層，管理者要以正確的心態面對變革。變革從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡，這種平衡的循環過程，促使企業核心競爭力提升與效益增長。在這個過程中，管理者的利益可能會受到一些損害，大方丈可能會變成小方丈，原來的廟可能會被拆除，這時，管理者要從企業發展的角度出發，用正確的心態對待。就像華為，正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務都會相對發生變動。公司會聽取管理層的傾訴，但也要求服從，否則變革無法進行。等變革進入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作崗位的需要，接受他們的調整愿望。

第五，企業對候選的管理者要進行深入的了解與溝通。

華為要求管理者的個人履歷加強透明度，他也可以選擇放棄對公司的透明度，這樣，公司也會放棄選擇他做干部的權利。對管理者個人狀況的了解有助于解決管理層的腐化問題。

第六，華為還有一個選拔管理者的原則：凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的，一律不能提拔為管理層，哪怕是博士也不行。學歷再高，如果沒有實踐經歷，也不可能成為一個合格的管理者。