吳曉波：柳總做了30多年企業(yè)，做企業(yè)的最大樂趣在哪里？

　　 柳傳志：自己有一個想法能追求，比如電腦，最原先我們在計算機所的時候，什么叫PC機不知道，能做到世界第一。你能按照你的打法一步一步，能實現(xiàn)，肯定是一個非常快樂的事。

　　做了部署，到今天，別人認(rèn)為根本不可能成，最后把它一步一步地弄成了。在這個過程中，每往前進一步，打了敗仗退回來又進了一步。這可能是對人生價值本身的充分體驗。

　　 吳曉波：我一直想寫本書叫做《企業(yè)家與中國社會》。1978年到現(xiàn)在40年，中國一個巨大的變化是出現(xiàn)企業(yè)家階層，我們叫有產(chǎn)者也好，高凈值人群也好，原來是沒有的，現(xiàn)在已經(jīng)非常多。你覺得這一撥人，跟中國社會現(xiàn)在是怎么樣的關(guān)系？

　　 柳傳志：我覺得企業(yè)家應(yīng)該屬于帶動生產(chǎn)力發(fā)展的重要因素，甚至最主要因素。

　　凡是現(xiàn)在我觀察到的，大學(xué)、研究所、政府、企業(yè)，第一把手都至關(guān)重要。所以我希望有一個好的營商環(huán)境，鼓勵中國好好干的人，努力去施展他們的聰明才智，施展他們的能力，這個對社會很有價值，對中國真的是極為重要。

　　比如2008年奧運會的時候，我們是贊助商，請了國外很多大客戶和合作商，外國人說那年奧運會中國花錢。但是不管怎么著，反正外國人把嘴巴張成O形那么看著，我覺得這是中國從貧窮慢慢富裕起來的表現(xiàn)。

　　錢從哪來的？有我們做企業(yè)的貢獻。好多人瞎說，說這些人怎么富起來的，就是把國有資產(chǎn)變成自己的。如果沒有改革開放，沒有企業(yè)創(chuàng)造財富的話，就當(dāng)年那個，你分什么啊？只能分糧票，甚至連糧票都分不了，什么都沒有。

　　創(chuàng)造財富的過程，其實真的是企業(yè)家一步步實現(xiàn)追求的過程。

　　 吳曉波：中國企業(yè)家所面對的那些不安，焦慮是來自于哪里？

　　 柳傳志：我去年下半年認(rèn)真地看了《將改革進行到底》，講經(jīng)濟改革的時候，領(lǐng)導(dǎo)人突出強調(diào)，就是有恒產(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心。

　　關(guān)于個人私有財產(chǎn)立法的問題，說跟做，人們當(dāng)然擔(dān)心怕不是一回事。但是此刻我倒心里頭踏實了很多，趨勢是堅決會按那個方向做的。

　　 吳曉波：和你前兩三年前說在商言商那時候想比，心態(tài)上有變化嗎？

　　 柳傳志：那時候心態(tài)不踏實。現(xiàn)在想通了一個道理。就是你是拿拖拉機犁地，還是拿黃牛犁地，其實和我們的關(guān)系都不大，關(guān)鍵是犁完了地種什么？你到底是不是真種莊稼？

　　 吳曉波：拖拉機和黃牛具體是指什么？

　　 柳傳志：就是發(fā)展是不是真發(fā)展經(jīng)濟，這個是根本的。中間是用什么方式在管，我覺得不是很重要。

　　注意每一個變動化中的具體環(huán)節(jié)，叫程序正義。程序正義固然重要，但是老實說，要沒有一個民主的文化，先形成民主的制度，那個東西也是很可怕的。

　　 吳曉波：你是40后，你怎么看像馬云、馬化騰這一撥新起來的60后、70后企業(yè)家，企業(yè)家跟企業(yè)家之間存在代溝嗎？

　　 柳傳志：還是有一定的差別的。他們的業(yè)務(wù)模式，當(dāng)年我看不懂，才沒敢去投。孫正義，人家就敢去投。他們也非常了不起，后來就真的做到了。

　　了不起在什么地方呢？中國人在從一到一百、到一千的突破，是很有本事的，但是從零到一的突破其實是很困難的。比如像微信應(yīng)該就屬于發(fā)明，就很了不起，能把這個口子一個一個從零開始一直拉到一千。

　　 吳曉波：說到投資，我前年寫完了《騰訊傳》，馬化騰同學(xué)到2000年還不知道有個東西叫風(fēng)險投資（VC）。聯(lián)想從2000年左右就開始做投資，為什么會那么早？

　　 柳傳志：我自己覺得還有點得意的三件事，戰(zhàn)略方向算一件。我1984年出來創(chuàng)業(yè)的時候，電腦是全世界的中心行業(yè)，有幾千家、上萬家。到1998年全變了，那時候怎么能活下來？我覺得多元化，把業(yè)務(wù)拆分，準(zhǔn)備進入到新的領(lǐng)域，商量之后，一致認(rèn)為做VC最好。

　　當(dāng)時賣了一些股票，在2001年的時候大概有3500萬美元，那時候錢你是募集不來的，就是自己愣拿，讓他們要特別小心，都是賣機器一塊錢一塊錢掙出來的錢，怎么敢去投像BAT這樣的企業(yè)，2002年，2003年，看不懂那個。這樣就先由朱立南做了第一個，連續(xù)再做的時候，前幾家投的其實全都投回來。

　　 吳曉波：那時候投資有哪些原則？比如是主要投中關(guān)村，還是全國投？

　　 柳傳志：我們后來的理念非常清楚，就是要想做得好，一定要讓企業(yè)有增值能力。

　　增值在四個方面：一個就是幫企業(yè)融資；第二就是機制的改革；第三就是上下游的鏈接；最后一項，也是最大的幫助還是管理上的幫助。

　　君聯(lián)有一個CEO俱樂部，弘毅也有一個類似的組織，每一年企業(yè)一把手、CFO都要聚在一起，經(jīng)常不斷地在進行交流。另外有些團隊、企業(yè)，技術(shù)特別強，但是財務(wù)管理特別缺，我們也會專門派人過去幫助他們。

　　（注：君聯(lián)、弘毅分別是聯(lián)想控股旗下的VC和PE基金）

　　 吳曉波：這可能是中國最早的創(chuàng)業(yè)者教育。

　　 柳傳志：對我們的意義也非常大。聯(lián)想的投資，是吃著碗里的，看著鍋里的，還得注意地里的糧食，就是五年、十年以后的科技創(chuàng)新。到2008年，除了財務(wù)投資，我們在幾個認(rèn)為重要的領(lǐng)域，形成了自己的戰(zhàn)略投資。

　　比如像投農(nóng)業(yè)食品，主要是因為中國環(huán)境、生態(tài)被破壞了，是因為我們來換錢了，現(xiàn)在錢多了，是可以對資源進行修復(fù)，想透了這些事，其實是能做到的。

　　 吳曉波：所以這些年，外界可能不是很清楚，但其實變化挺大，做得很漂亮。這么十幾年投下來，聯(lián)想做投資和一般的風(fēng)險投資公司，風(fēng)格有區(qū)別嗎？

　　 柳傳志：對每個企業(yè)，我們有幾件事比較注意。

　　第一就是他們本身的機制。合伙人這個架構(gòu)怎么制定，是不是保證跟利益有直接的關(guān)系，每個人能非常認(rèn)真地經(jīng)營。

　　第二是對大戰(zhàn)略形勢的分析。把這些事情研究好了以后，投資就不單純是一個價值變換的行為。

　　我們現(xiàn)在是雙輪驅(qū)動，VC投完了以后，可能交給PE來接，如果真的不錯，這兩家還沒控股，就變成戰(zhàn)略投資。像拉卡拉，君聯(lián)先投了，投完了以后，連續(xù)虧大概有七八年，后來控股覺得苗頭不錯，控股就堅決上了，這兩年利潤就起來了。

　　 吳曉波：如果年輕的創(chuàng)業(yè)者問你，做企業(yè)一路往前跑，是個爬山過程，而且是爬很長的坡，它最要防范的那些風(fēng)險，是什么？就是最終導(dǎo)致爬不上去的那部分。

　　 柳傳志：第一是性格上不堅韌，這個好多人都是。馮侖他們當(dāng)年開海南五君子會的時候，都是說，熬唄，熬其實就是一種堅韌。

　　第二就是追求是否高遠。你覺得日子不錯了，但是外界不確定性那么大，被淘汰的可能性還是挺大的。

還有有一類，學(xué)習(xí)能力不強。你要不停地眼觀六路、耳聽八方，再把能力不斷提高，適應(yīng)社會。不僅是把這個事情做正確，更是要研究怎么去做正確的事。

　　我們失去了BAT的機會，給我的教訓(xùn)就是，也許河的對岸有一棵蘋果樹，我們看著那個樹上有蘋果，咱們先千辛萬苦造個船、或者搭個橋吧，先過去，然后再摘蘋果。其實回過頭來，隔壁就有一棵樹，樹上有很大的蘋果，其實沒好好去看，是不是被擋住了什么，是不是一個拐彎的后頭就有另外一棵蘋果樹。

　　 吳曉波：2008年到現(xiàn)在。奧運會走到今天。這個十年如果簡單回看一下，柳總你覺得你最大的一個感觸是什么，對這個時代而言？

　　 柳傳志：對這個時代，突出的就是不確定性，格外多維的不確定性，中國內(nèi)部的政經(jīng)形勢，還有國際上的形勢。

　　美國，特朗普上臺，非常突出。歐洲，不僅僅是脫歐，還有宗教沖突，都是會引起也許是某一個點，突然間引起整個世界變化。像以前幾次，歷史上的和我自己親眼見過的，某些微小的因素，實際底下隱藏著火藥桶。