在以上種種將會面臨的巨大風險之下，

聯想在并購后經歷過怎樣的整合陣痛呢？

早在2005年聯想對IBM PC收購完成之前，合作雙方以及機構股東已開始就高管人選進行協商，布局“建班子”。

IBM方面堅持由已在IBM工作長達26年的個人系統集團高級副總裁史蒂夫·沃德擔任新公司的CEO。楊元慶則代表中方大股東出任董事長，主要負責制定新聯想未來戰略，另外通過薪酬委員會，遴選、培養干部，制定對CEO的薪酬計劃，就新聯想的管理運作與新任CEO沃德溝通、協調。原董事局主席柳傳志則退居幕后。

在最終形成的13人的集團管理團隊中，來自原聯想和IBM公司的管理者比例為7:6，包括CEO、全球首席運營官、首席市場官、產品開發負責人等重要職位均由原IBM人士擔任。

在柳傳志看來，在本國弱勢品牌收購海外強勢品牌后，請外國人當CEO是彼時的最佳選擇。

在新班子確立后，穩定員工成為了首要任務。為此，新聯想采取了雙組織策略，即在業務領域實行聯想國際、聯想中國并行的兩套組織。換言之，老聯想還做好中國的業務，并購過來的IBM PCD也按照原來的業務模式進行。聯想同時擁有了兩個COO，整個聯想除了一些基本的全球職能，如財務、法務、人力資源等，剩余的業務方面職能，包括供應鏈、產品、生產、銷售等都分開運作，各自獨立。

同時，聯想集團還成立了專門的全球文化整合小組。小組由楊元慶和史蒂夫·沃德指導，成員由原聯想、原IBM不同部門的員工和麥肯錫的戰略和文化專家共同組成。這個小組開展了一系列文化交流活動，以促進雙方文化交流和理解。

這些共同努力帶來了很好的結果：原IBM員工流失率控制在2%以內，骨干一個未流失。

史蒂夫·沃德只做了很短時間的CEO，到2005年12月時就由來自戴爾的威廉·阿梅里奧接替。在柳傳志和楊元慶看來，這一更換是非常有必要的：新聯想集團的組織架構整合基本完成，原IBM客戶和員工都被穩定了下來，此時需要出現一個強勢的CEO來對IBM進行“開刀”。

何況，原IBM PCD早已陷入無路可走的困境——在IBM PC被聯想收購之前，這個部門已連續3年半處于虧損狀況。收購之初，聯想就非常明確，如果再不改變IBM PCD，整個聯想集團都會被拖入難以為繼的困境。IBM亟需手術，威廉•阿梅里奧成為了聯想高層心目中的最佳人選。

威廉•阿梅里奧將承擔幫助聯想集團獲得盈利性增長和進一步提高效率的責任。他從戴爾帶來的進攻型的狼性文化、強調執行與速度，直接挑戰著IBM既有文化，后者早與時下的PC行業格格不入，而這些正是柳傳志與楊元慶希望能注入聯想集團的新能量。新聯想集團進入了深度整合期。

2005年12月接任CEO后，威廉•阿梅里奧開始對聯想集團“大動手術”：

重組聯想的組織機構，把全球銷售與市場系統重新梳理，劃分為四個區域進行管理與考核，18位區域經理以及總部各職能經理向他直接匯報；

連續在兩個財年進行裁員，每次裁掉全球員工5%，共約兩千人，主要集中在人力成本較高的歐美地區；

將IBM的臺式機業務從生產制造到研發的整個鏈條從美國完整地搬到全球臺式機供應鏈成本較低的中國，與聯想中國的臺式機團隊合并；

其他一些供應鏈環節也持續地從美國等高成本國家向低成本國家遷移。

威廉•阿梅里奧的這幾項改革，再加上并購形成的規模采購的協同效應，直接促成了聯想2006財年利潤猛升。

從戴爾空降的威廉•阿梅里奧的到來，從一定程度上成為了代表聯想的中方與代表IBM的外方高管間的相互妥協與融合的橋梁。然而，這就像一個硬幣的兩面，隨著整合地進一步深入，在整合中發生的過強的新聯想的“阿梅化”趨勢，以及太過強硬的行事作風，也成為了整合發生沖突的根源。 

人事變動是沖突的最直接體現。威廉•阿里梅奧空降了一系列原戴爾或IBM高管，這些“空降兵”基本都是威廉•阿梅里奧在IBM和戴爾工作期間高度信任的合作者。與此幾乎同時，老聯想的高管人員或在流失或在蟄伏。對聯想集團來說，大量戴爾舊部的加入，意味著在原本就不容易整合的聯想+IBM的兩種文化中，又被匯入了戴爾文化。三方文化的融合消化并不容易，甚至在短期內可能增加聯想內部彼此間的不信任。

此外，柳傳志認為，在聯想的長期發展戰略目標上，威廉•阿里梅奧與自己還有楊元慶等的戰略分歧正變得越來越突出。他在接受長江商學院采訪時提及，這與職業經理人的薪酬結構有很大的關系，CEO威廉•阿里梅奧的薪酬結構中，期權占了很大的比重。因此，企業當期業績和隨之波動的股價與職業經理人的實際利益密切相關。

這種矛盾、沖突中隱藏的問題，隨著2008年經濟危機的爆發不可避免的一一浮現出來。在之后的聯想高層的集體“復盤”和業內人士的分析中，他們對這些問題總結如下：

在戰略方面，“因為盡管并購來的商用業務相對穩定了，但PC市場的增長卻已經轉移到消費業務和新興市場，而在這些新的領域，我們卻是裹足不前。首先是沒有清晰的戰略，就算是有含糊的方向，也沒有落實的具體措施，沒有公司層面的資源保障。同時，我們也缺乏著眼于長遠可持續發展的競爭力建設，沒有關注在業務模式的建設上，沒有關注在技術創新和品牌建設上”。

在企業文化方面，原來自老聯想、IBM和戴爾的高管，組成了一個“四不像”的國際化團隊，不僅沒有組合三家的長處，反而引入了IBM高成本低效率的供應鏈和戴爾式缺乏戰略思考的急功近利。多項短板的相加，造成了“劣幣驅逐良幣”的氛圍，這造成了很多操盤業務的中堅人才流失。同時，在職業經理人的文化進入聯想后，過去已經習慣了以主人翁的態度來要求自己的中國團隊感到迷茫和失望，導致員工普遍缺乏歸屬感和主人翁精神。

聯想的這些內部問題帶來了一系列的低效運作和決策失誤。根據市場研究公司Garnter數據，自收購完成，聯想集團在全球PC市場的增長緩慢，增長率僅從2005年的6.9%增長到2008年的7.5%。

在柳傳志看來，聯想的戰略轉折點到了。2009年年初，柳傳志現身聯想集團董事會，提出用楊元慶換掉威廉•阿梅里奧來擔任聯想集團CEO。他認為，經過四年的磨礪，楊元慶已經學會了在國際市場上成熟運用當年聯想的絕活——“搭班子、定戰略、帶隊伍”。而柳傳志自己復出擔任董事長。聯想集團開始了并購IBM PC以后的第二次大重組。

首先是組織架構調整，這次調整可用“二元化”來概括，即中西方優勢互補、兩者并重。首先，在最高管理層中，楊元慶出任CEO，羅里•里德出任總裁兼首席運營官。其次，從區域和針對客戶這個維度，把全球的重點職能部門重組為兩個新的業務單元，即新興市場（總部設在北京）和成熟市場（總部設在巴黎）。

在外部人士看來，二元結構是發揮中西方高管各自優勢的最佳體現。針對成熟市場及全球大客戶這些西方發達國家和地區的市場與員工，以及西方多年形成的全球最為專業的供應鏈、市場、服務、人力資源等職能，用美國人去管理，發揮百年企業積累沉淀的優勢。而針對新興市場這些不發達國家和地區的市場與員工，以及中國人擅長的消費產品設計、渠道管理等，用已經有了國際化市場經驗、執行力強大的中國人管理。

此外，為了讓戰略決策更加科學和民主，聯想集團恢復了集體決策的傳統，成立了自國際化以來的第一個聯想執委會LEC。LEC為聯想集團的最高決策層，為了平衡中外雙方的力量，這個由八個人組成的LEC中，有四個中國人和四個外國人。每月，LEC都會選擇在聯想近期戰略中的重要區域城市舉行為期一周的會議。 

柳傳志認為這個班子“很平衡、很團結”，“在執行的過程中，每個成員都是戰略里面的重要組成部分。這種方式和國際上流行的以CEO為主說了算、其他人都配合的管理方式，有很大不同。”

在柳傳志重新出山后，首先直接插手的是企業文化的建設。他認為過去4年整合過程中，從高管到員工，普遍存在責任心不強的問題，不能說到做到，高管更是事業心不強，打工文化濃重。他針對聯想的文化提出了新的要求，并成立專門的項目組，確立新的聯想之道——盡心盡力、說到做到。

同時，聯想集團也需要從制度上來激發員工對于企業持續發展的重視。楊元慶提出了一份四年發展計劃，每年有具體的發展目標，包含市場占有率與利潤指標，每年緊密相連，不可分割。并且，這個計劃是與楊元慶和其他高管的薪酬相連的。

在搭建好班子后，接下來要考慮的是聯想集團未來的發展戰略。在復盤聯想集團之前的戰略不當后，LEC很快形成了一套“保衛+進攻”的“雙拳”戰略。其中，主打中國市場和商用大客戶的Think產品集團為“左拳”，主打新興市場和全球消費類客戶的Idea產品集團為“右拳”。前者打的是保衛戰，在鞏固市場的同時，更關注業務的盈利能力，保證利潤最大化；后者打的是進攻戰，前期不以贏利為目的，而將重點放在占領市場份額、獲取市場認知度上。

在對新興市場采取進攻時，主要借鑒了聯想自身在中國市場取得的成功經驗，以快速構建起供應鏈、渠道等一整套產業鏈，來迅速搶占市場。在成熟市場的消費類業務層面，聯想主要采取并購的手段去搶占市場。

戰略調整為聯想集團帶來了豐厚的回報。在2009、10、11財年，集團的營業總收入分別以11.4%、30.5%、36.5%的速度增長，歸屬普通股東凈利潤由負轉正，在10財年和11財年分別實現111.2%和73.1%的增長。