在以上種種將會(huì)面臨的巨大風(fēng)險(xiǎn)之下，

聯(lián)想在并購(gòu)后經(jīng)歷過(guò)怎樣的整合陣痛呢？

早在2005年聯(lián)想對(duì)IBM PC收購(gòu)?fù)瓿芍�前，合作雙方以及機(jī)構(gòu)股東已開(kāi)始就高管人選進(jìn)行協(xié)商，布局“建班子”。

IBM方面堅(jiān)持由已在IBM工作長(zhǎng)達(dá)26年的個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)高級(jí)副總裁史蒂夫·沃德?lián)�任新公司的CEO。楊元慶則代表中方大股東出任董事長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)制定新聯(lián)想未來(lái)戰(zhàn)略，另外通過(guò)薪酬委員會(huì)，遴選、培養(yǎng)干部，制定對(duì)CEO的薪酬計(jì)劃，就新聯(lián)想的管理運(yùn)作與新任CEO沃德溝通、協(xié)調(diào)。原董事局主席柳傳志則退居幕后。

在最終形成的13人的集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)中，來(lái)自原聯(lián)想和IBM公司的管理者比例為7:6，包括CEO、全球首席運(yùn)營(yíng)官、首席市場(chǎng)官、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人等重要職位均由原IBM人士擔(dān)任。

在柳傳志看來(lái)，在本國(guó)弱勢(shì)品牌收購(gòu)海外強(qiáng)勢(shì)品牌后，請(qǐng)外國(guó)人當(dāng)CEO是彼時(shí)的最佳選擇。

在新班子確立后，穩(wěn)定員工成為了首要任務(wù)。為此，新聯(lián)想采取了雙組織策略，即在業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭新?lián)想國(guó)際、聯(lián)想中國(guó)并行的兩套組織。換言之，老聯(lián)想還做好中國(guó)的業(yè)務(wù)，并購(gòu)過(guò)來(lái)的IBM PCD也按照原來(lái)的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行。聯(lián)想同時(shí)擁有了兩個(gè)COO，整個(gè)聯(lián)想除了一些基本的全球職能，如財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等，剩余的業(yè)務(wù)方面職能，包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售等都分開(kāi)運(yùn)作，各自獨(dú)立。

同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)還成立了專門的全球文化整合小組。小組由楊元慶和史蒂夫·沃德指導(dǎo)，成員由原聯(lián)想、原IBM不同部門的員工和麥肯錫的戰(zhàn)略和文化專家共同組成。這個(gè)小組開(kāi)展了一系列文化交流活動(dòng)，以促進(jìn)雙方文化交流和理解。

這些共同努力帶來(lái)了很好的結(jié)果：原IBM員工流失率控制在2%以內(nèi)，骨干一個(gè)未流失。

史蒂夫·沃德只做了很短時(shí)間的CEO，到2005年12月時(shí)就由來(lái)自戴爾的威廉·阿梅里奧接替。在柳傳志和楊元慶看來(lái)，這一更換是非常有必要的：新聯(lián)想集團(tuán)的組織架構(gòu)整合基本完成，原IBM客戶和員工都被穩(wěn)定了下來(lái)，此時(shí)需要出現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的CEO來(lái)對(duì)IBM進(jìn)行“開(kāi)刀”。

何況，原IBM PCD早已陷入無(wú)路可走的困境——在IBM PC被聯(lián)想收購(gòu)之前，這個(gè)部門已連續(xù)3年半處于虧損狀況。收購(gòu)之初，聯(lián)想就非常明確，如果再不改變IBM PCD，整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)都會(huì)被拖入難以為繼的困境。IBM亟需手術(shù)，威廉•阿梅里奧成為了聯(lián)想高層心目中的最佳人選。

威廉•阿梅里奧將承擔(dān)幫助聯(lián)想集團(tuán)獲得盈利性增長(zhǎng)和進(jìn)一步提高效率的責(zé)任。他從戴爾帶來(lái)的進(jìn)攻型的狼性文化、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與速度，直接挑戰(zhàn)著IBM既有文化，后者早與時(shí)下的PC行業(yè)格格不入，而這些正是柳傳志與楊元慶希望能注入聯(lián)想集團(tuán)的新能量。新聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)入了深度整合期。

2005年12月接任CEO后，威廉•阿梅里奧開(kāi)始對(duì)聯(lián)想集團(tuán)“大動(dòng)手術(shù)”：

重組聯(lián)想的組織機(jī)構(gòu)，把全球銷售與市場(chǎng)系統(tǒng)重新梳理，劃分為四個(gè)區(qū)域進(jìn)行管理與考核，18位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報(bào)；

連續(xù)在兩個(gè)財(cái)年進(jìn)行裁員，每次裁掉全球員工5%，共約兩千人，主要集中在人力成本較高的歐美地區(qū)；

將IBM的臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)從生產(chǎn)制造到研發(fā)的整個(gè)鏈條從美國(guó)完整地搬到全球臺(tái)式機(jī)供應(yīng)鏈成本較低的中國(guó)，與聯(lián)想中國(guó)的臺(tái)式機(jī)團(tuán)隊(duì)合并；

其他一些供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)也持續(xù)地從美國(guó)等高成本國(guó)家向低成本國(guó)家遷移。

威廉•阿梅里奧的這幾項(xiàng)改革，再加上并購(gòu)形成的規(guī)模采購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，直接促成了聯(lián)想2006財(cái)年利潤(rùn)猛升。

從戴爾空降的威廉•阿梅里奧的到來(lái)，從一定程度上成為了代表聯(lián)想的中方與代表IBM的外方高管間的相互妥協(xié)與融合的橋梁。然而，這就像一個(gè)硬幣的兩面，隨著整合地進(jìn)一步深入，在整合中發(fā)生的過(guò)強(qiáng)的新聯(lián)想的“阿梅化”趨勢(shì)，以及太過(guò)強(qiáng)硬的行事作風(fēng)，也成為了整合發(fā)生沖突的根源。 

人事變動(dòng)是沖突的最直接體現(xiàn)。威廉•阿里梅奧空降了一系列原戴爾或IBM高管，這些“空降兵”基本都是威廉•阿梅里奧在IBM和戴爾工作期間高度信任的合作者。與此幾乎同時(shí)，老聯(lián)想的高管人員或在流失或在蟄伏。對(duì)聯(lián)想集團(tuán)來(lái)說(shuō)，大量戴爾舊部的加入，意味著在原本就不容易整合的聯(lián)想+IBM的兩種文化中，又被匯入了戴爾文化。三方文化的融合消化并不容易，甚至在短期內(nèi)可能增加聯(lián)想內(nèi)部彼此間的不信任。

此外，柳傳志認(rèn)為，在聯(lián)想的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上，威廉•阿里梅奧與自己還有楊元慶等的戰(zhàn)略分歧正變得越來(lái)越突出。他在接受長(zhǎng)江商學(xué)院采訪時(shí)提及，這與職業(yè)經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)有很大的關(guān)系，CEO威廉•阿里梅奧的薪酬結(jié)構(gòu)中，期權(quán)占了很大的比重。因此，企業(yè)當(dāng)期業(yè)績(jī)和隨之波動(dòng)的股價(jià)與職業(yè)經(jīng)理人的實(shí)際利益密切相關(guān)。

這種矛盾、沖突中隱藏的問(wèn)題，隨著2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)不可避免的一一浮現(xiàn)出來(lái)。在之后的聯(lián)想高層的集體“復(fù)盤”和業(yè)內(nèi)人士的分析中，他們對(duì)這些問(wèn)題總結(jié)如下：

在戰(zhàn)略方面，“因?yàn)楸M管并購(gòu)來(lái)的商用業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定了，但PC市場(chǎng)的增長(zhǎng)卻已經(jīng)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)業(yè)務(wù)和新興市場(chǎng)，而在這些新的領(lǐng)域，我們卻是裹足不前。首先是沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略，就算是有含糊的方向，也沒(méi)有落實(shí)的具體措施，沒(méi)有公司層面的資源保障。同時(shí)，我們也缺乏著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，沒(méi)有關(guān)注在業(yè)務(wù)模式的建設(shè)上，沒(méi)有關(guān)注在技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)上”。

在企業(yè)文化方面，原來(lái)自老聯(lián)想、IBM和戴爾的高管，組成了一個(gè)“四不像”的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，不僅沒(méi)有組合三家的長(zhǎng)處，反而引入了IBM高成本低效率的供應(yīng)鏈和戴爾式缺乏戰(zhàn)略思考的急功近利。多項(xiàng)短板的相加，造成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的氛圍，這造成了很多操盤業(yè)務(wù)的中堅(jiān)人才流失。同時(shí)，在職業(yè)經(jīng)理人的文化進(jìn)入聯(lián)想后，過(guò)去已經(jīng)習(xí)慣了以主人翁的態(tài)度來(lái)要求自己的中國(guó)團(tuán)隊(duì)感到迷茫和失望，導(dǎo)致員工普遍缺乏歸屬感和主人翁精神。

聯(lián)想的這些內(nèi)部問(wèn)題帶來(lái)了一系列的低效運(yùn)作和決策失誤。根據(jù)市場(chǎng)研究公司Garnter數(shù)據(jù)，自收購(gòu)?fù)瓿桑��?lián)想集團(tuán)在全球PC市場(chǎng)的增長(zhǎng)緩慢，增長(zhǎng)率僅從2005年的6.9%增長(zhǎng)到2008年的7.5%。

在柳傳志看來(lái)，聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到了。2009年年初，柳傳志現(xiàn)身聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)，提出用楊元慶換掉威廉•阿梅里奧來(lái)?yè)?dān)任聯(lián)想集團(tuán)CEO。他認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的磨礪，楊元慶已經(jīng)學(xué)會(huì)了在國(guó)際市場(chǎng)上成熟運(yùn)用當(dāng)年聯(lián)想的絕活——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。而柳傳志自己復(fù)出擔(dān)任董事長(zhǎng)。聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)始了并購(gòu)IBM PC以后的第二次大重組。

首先是組織架構(gòu)調(diào)整，這次調(diào)整可用“二元化”來(lái)概括，即中西方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、兩者并重。首先，在最高管理層中，楊元慶出任CEO，羅里•里德出任總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。其次，從區(qū)域和針對(duì)客戶這個(gè)維度，把全球的重點(diǎn)職能部門重組為兩個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，即新興市場(chǎng)（總部設(shè)在北京）和成熟市場(chǎng)（總部設(shè)在巴黎）。

在外部人士看來(lái)，二元結(jié)構(gòu)是發(fā)揮中西方高管各自優(yōu)勢(shì)的最佳體現(xiàn)。針對(duì)成熟市場(chǎng)及全球大客戶這些西方發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)與員工，以及西方多年形成的全球最為專業(yè)的供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、服務(wù)、人力資源等職能，用美國(guó)人去管理，發(fā)揮百年企業(yè)積累沉淀的優(yōu)勢(shì)。而針對(duì)新興市場(chǎng)這些不發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)與員工，以及中國(guó)人擅長(zhǎng)的消費(fèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道管理等，用已經(jīng)有了國(guó)際化市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、執(zhí)行力強(qiáng)大的中國(guó)人管理。

此外，為了讓戰(zhàn)略決策更加科學(xué)和民主，聯(lián)想集團(tuán)恢復(fù)了集體決策的傳統(tǒng)，成立了自國(guó)際化以來(lái)的第一個(gè)聯(lián)想執(zhí)委會(huì)LEC。LEC為聯(lián)想集團(tuán)的最高決策層，為了平衡中外雙方的力量，這個(gè)由八個(gè)人組成的LEC中，有四個(gè)中國(guó)人和四個(gè)外國(guó)人。每月，LEC都會(huì)選擇在聯(lián)想近期戰(zhàn)略中的重要區(qū)域城市舉行為期一周的會(huì)議。 

柳傳志認(rèn)為這個(gè)班子“很平衡、很團(tuán)結(jié)”，“在執(zhí)行的過(guò)程中，每個(gè)成員都是戰(zhàn)略里面的重要組成部分。這種方式和國(guó)際上流行的以CEO為主說(shuō)了算、其他人都配合的管理方式，有很大不同。”

在柳傳志重新出山后，首先直接插手的是企業(yè)文化的建設(shè)。他認(rèn)為過(guò)去4年整合過(guò)程中，從高管到員工，普遍存在責(zé)任心不強(qiáng)的問(wèn)題，不能說(shuō)到做到，高管更是事業(yè)心不強(qiáng)，打工文化濃重。他針對(duì)聯(lián)想的文化提出了新的要求，并成立專門的項(xiàng)目組，確立新的聯(lián)想之道——盡心盡力、說(shuō)到做到。

同時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)也需要從制度上來(lái)激發(fā)員工對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重視。楊元慶提出了一份四年發(fā)展計(jì)劃，每年有具體的發(fā)展目標(biāo)，包含市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)指標(biāo)，每年緊密相連，不可分割。并且，這個(gè)計(jì)劃是與楊元慶和其他高管的薪酬相連的。

在搭建好班子后，接下來(lái)要考慮的是聯(lián)想集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。在復(fù)盤聯(lián)想集團(tuán)之前的戰(zhàn)略不當(dāng)后，LEC很快形成了一套“保衛(wèi)+進(jìn)攻”的“雙拳”戰(zhàn)略。其中，主打中國(guó)市場(chǎng)和商用大客戶的Think產(chǎn)品集團(tuán)為“左拳”，主打新興市場(chǎng)和全球消費(fèi)類客戶的Idea產(chǎn)品集團(tuán)為“右拳”。前者打的是保衛(wèi)戰(zhàn)，在鞏固市場(chǎng)的同時(shí)，更關(guān)注業(yè)務(wù)的盈利能力，保證利潤(rùn)最大化；后者打的是進(jìn)攻戰(zhàn)，前期不以贏利為目的，而將重點(diǎn)放在占領(lǐng)市場(chǎng)份額、獲取市場(chǎng)認(rèn)知度上。

在對(duì)新興市場(chǎng)采取進(jìn)攻時(shí)，主要借鑒了聯(lián)想自身在中國(guó)市場(chǎng)取得的成功經(jīng)驗(yàn)，以快速構(gòu)建起供應(yīng)鏈、渠道等一整套產(chǎn)業(yè)鏈，來(lái)迅速搶占市場(chǎng)。在成熟市場(chǎng)的消費(fèi)類業(yè)務(wù)層面，聯(lián)想主要采取并購(gòu)的手段去搶占市場(chǎng)。

戰(zhàn)略調(diào)整為聯(lián)想集團(tuán)帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。在2009、10、11財(cái)年，集團(tuán)的營(yíng)業(yè)總收入分別以11.4%、30.5%、36.5%的速度增長(zhǎng)，歸屬普通股東凈利潤(rùn)由負(fù)轉(zhuǎn)正，在10財(cái)年和11財(cái)年分別實(shí)現(xiàn)111.2%和73.1%的增長(zhǎng)。