黃衛偉：我們生活在一個偉大的時代，華為下一個目標就是成為這個時代里面偉大的高技術企業，是樸素的思想造就了偉大的企業。我們有一個清晰企業發展戰略，基本合理價值評價和價值分配體系，科學有效的管理體系，我認為華為眼下就剩下一條路，走向成功。

彭劍鋒：關于當前飛速發展的互聯網，我想表達的觀點是，其實中國企業真正的競爭力優勢還是體現在制造業，我們需要做的要用互聯網去改造一些傳統的產業，互聯網可以顛覆一些產業，互聯網基本上還是在流通的領域，如果未來中國企業在國內外市場中核心競爭力與持久競爭力形成還需要有很長的路要走。互聯網還是只是創業期，盈利模式還沒確立沒有成熟，管理還是嬰兒期。

吳春波：中國的主體經濟還只是停留在傳統的運作模式上，互聯網是一個偉大的工具，但不是中國經濟的全部，互聯網要遵循企業發展的基本規律，當前互聯網經濟所提到的風口理論可能會誤導一些創業者，是真正的投機行為，我們不要投機，要踏踏實實地走自己的路，才能真正平穩的落地，長期積累，既要腳踏實地，又要仰望天空。

牛文文：客戶價值優先，人力資本價值優先，當前，中國的很多企業在管理與運作模式上還不是成功的企業，企業在創立的過程中，沒有盈利能力，還是在創業的路上，只有企業需要真正的內生機制，內生能力滿足客戶的真正需求才是一個成熟的企業。要用互聯網企業去改造我們的傳統企業的模式。移動互聯網是新邏輯，不是傳統PC的邏輯，用戶需要付費，不是免費的午餐，今天移動互聯網的思維是對傳統互聯網公司最大的顛覆。

黃衛偉：華為是以客戶為中心，以奮斗者為本，華為的高管到任何一個公司去，會給新的公司帶來變化，這就是基本價值觀和企業文化的展現。當前，某些人談現代管理，講互聯網思維的人都不是互聯網思維的從業者，華為從開始做移動終端的一款產品起就注重企業的管理，一個企業的領導者如果沒有企業管理體系建設的思維，那么他的互聯網思維是蒼白的。我認為中國未來競爭力不是互聯網，而是制造業。

企業要賦予員工追求的意義

主持人：華為要讓奮斗者永遠都有斗志？如何做到這一點？

• 黃衛偉：“企業要賦予員工追求的意義”

黃衛偉：華為以奮斗者為本從價值評價到價值分配，戰略性的管理，人力資源的流動，以及如何應對顛覆性創新的堅持自我批判，這里都是闡述以奮斗者為本。它一定不是功利性的存在，它一定是以客戶為中心的基礎上存在。它是結果責任導向，它的分配是基于結果基于長期貢獻進行分配，作為奮斗者的這些核心團隊是要做出了巨大的犧牲，成為奮斗者群體中的一種表率，這種表率為奮斗注入意義，說明了：為什么要做這種奮斗？為什么要做這樣的犧牲？我們有時說員工，如果他留在學校里他還可以去選擇去創業還可以選擇去企業做員工，可是如果他到企業去了后幾乎再也不能回到學校里。也就是實際上人走到企業后他的人生的價值和意義是什么，這是要通過華為這套人力資源的管理體系來解讀，他要能解讀出意義，奮斗者不光是利益，不光是評價，不光是福利，還有員工持股。甚至華為退休以后，如果不就業，不進入競爭企業的話，還繼續享受股票分紅，這就相當于退休金。如果你還有能力取得額外的收入，公司要把股票收回，這就跟員工為企業奮斗注入真正的意義。

華為的意義是什么呢？我們在寫基本法的時候提出，要探索中國世界級高技術企業之路。

關鍵詞之一：中國的。中國從鴉片戰爭以后，從近代以來還沒有創造出一個真正的高技術性企業；

關鍵詞之二：世界級的。關起門沒有意義，當國門打開的時候你是否還能存在，是不是還能領先；

關鍵詞之三：高技術。不是傳統領域，不是依賴物質資源、壟斷、國家政策的企業，是憑借智力、高技術、競爭力的。

我們還提到，寫基本法的商業意義在以客戶為中心，中國要取得在世界上應有的地位，應該是每一個華為人奮斗的真正的意義。啟發生活中最具價值和意義的東西，要明白我們對生活的期望不重要，生活對我們的期望才是最重要的。正是華為的追求以及它在中國的成長發展中所做的貢獻，賦予每個華為人存在的意義，這點是真正促使他們奔向海外，在非洲、在中東等艱苦的、被長期制裁的地方堅持奮斗。什么在支持他，就是這個意義。一個企業要做好，就要給他奮斗目標，要給他意義，就是人生存在的意義，為這家企業付出最好的青春，付出最好的時光是值得的，他在這家企業沒有白活。

再補充一點，在企業經營發展中，在短期看不到成果的企業家如何管理是一個難題，需要有一個企業家的價值判斷在里面起作用，關鍵是你的立場和表現。日本在海嘯的時候大家都在跑，但是，華為電信的維護人員在對著人流往前沖，東電的總裁說了一句話，華為是真正的日本人。大家知道海嘯發生最需要的是通訊設備，這是企業持有的客戶立場。還有利比亞內戰，華為一組人去班加西支持反對派，一組人去首都支持政府，戰爭需要通信，體現華為員工對客戶的忠誠。

• 吳春波：“人的墮怠是從思想開始的”

吳春波：黃老師在前面講的時候夸了我好幾次，激勵我。按照華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這句話我要夸獎黃老師，黃老師有個外號，基本法時候的外號，叫做“黃辛格”，因為黃老師長得像基辛格，而且黃老師的眼鏡也是和基辛格一樣的。黃老師很厲害的就是他的思辨能力，這本書的難度很大的，要寫這本書幾乎把華為所有的檔案都翻了個遍，把這些素材放到體系中，實際上也經過華為后備干部班磨合演練討論，最后成書。

我覺得這也是華為開放，承擔企業責任的標志。參與華為顧問的過程中，我感覺任總的思想一直沒有變化，是一貫的，只是語言發生了一些變化，比如原來說不讓雷鋒吃虧，現在說要給火車頭加滿油。我覺得華為給了我們開放了一個窗口，這個窗口是讀者可以和任總進行心靈對話的平臺，遇到問題可以去書里面找相關內容看一看，這不是真理，但可以看看一個企業家是怎么做的，怎么思考的，我覺得價值在這里。

其實以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持奮斗的邏輯關系是這樣的，華為永遠做乙方，以客戶為中心，以奮斗者為本，奮斗的方向就是客戶，為客戶創造價值才會有價值。怎樣讓奮斗者繼續奮斗，就是長期堅持艱苦奮斗。這和華為的狼性是非常契合的。華為狼性的三個標志：第一敏銳的嗅覺（客戶導向），第二強烈的進攻意識（奮斗者），第三長期堅持艱苦奮斗，團隊精神。在這里我想起來了毛澤東為抗日紅軍大學的題詞，任總也多次在文章中提到這句話：堅定正確的政治方向,艱苦樸素的工作作風,靈活機動的戰略戰術。這個機制很重要的是，萬事由心衰，人的墮怠是從思想開始的，不是行為上。中國企業也高速發展很多年了，后面就慢下來，慢生活，小資等。隨著創業時間的延長，會不斷蔓延開。其實華為遇到的最大的挑戰，就是華為文化的變異，狼變異成了喜羊羊。用任總的話來講，就是在坂田漂亮的草地上，架著二郎腿、欣賞著美好的風光，曬著太陽，聽著下屬PPT的匯報，那就是不奮斗了。如果這樣，下一個倒下的一定是華為。

那么在當前80后90后為主體的員工群體中，如何讓華為文化更好的傳承，這的確是一個很大的挑戰。如何讓奮斗者做出自己的社會價值和社會責任，思想是一致的，語言有變化，對企業系統的思考是有體系的。

• 彭劍鋒：“任正非是一個人性大師”

彭劍鋒：任總是非常認可黃老師的，任總把黃老師比喻成青蛙，吳老師比喻成蜻蜓(眾笑)。我覺得任正非是一個人性大師，他能夠深刻洞悉人心，以人性為核心來構建華為的人力資源的機制。吳老師、黃老師在華為服務18年、20年，這就是任總洞悉人性的最好證明。以奮斗者為本是基于任總對人性的基本理解，他是一個思想大師，他是用思想來引領這個企業。這本書剛出來的時候，大家以為是黃老師的專著，后來發現全是任正非的思想（眾笑）。

黃老師的邏輯和框架體系，把任正非的思想框進去了。這點來講是任正非始終在做思想。任總貌似低調，其實他是中國最高調的企業家。在中國高調是不行的，槍打出頭鳥。思想的高調那是真正的隱形冠軍。中國人由于沒有宗教，所以是需要思想引領的，需要價值觀和導向的指引。第二就是，任總舍得讓利。

人做任何事情都是要有價值的、要有意義的。我覺得這個核心的內涵就在這，強烈的進攻意識就是奮斗的意識。華為通過提煉企業的核心文化，鑄就了企業成長的基石。任總是用思想去引領這個企業，思想的貌似低調其實是傳遞思想的高調。黃老師在華為堅持服務二十年，就說明了任正非的偉大，可能黃老師對物質的需求不是那么大（眾笑）。當然，老任給予他足夠的名譽回報和價值回報。兩位教授為華為服務二十年，是奮斗者為本的最好體現。

我覺得以奮斗者為本可能不完全合適其他企業，但是以價值創造者為本，對所有企業適用。

• 牛文文：“這個時代不奮斗，就沒有未來”

牛文文：我認為，任總的成功絕對是有原因的，以奮斗者為本，幫助中國的成長者更好的創業。華為對中國企業最大的貢獻是奮斗者尋找夢想，能夠保持奮斗精神。成功者都是奮斗者，我沒見到一個隨隨便便成功快樂的人。

馬云在成功之前忍受到了巨大的痛苦，不要相信不奮斗就會有結果，華為的成功就是一種中西結合的文化體系。小米每周六天上班，騰訊每天工作都到12點，這個時代如果不奮斗，就是沒有未來，以奮斗者為本就是比別人奮斗的更多，中國經濟企業持續的發展就是我們的企業家在不斷的奮斗，在沒有技術，缺品牌的時候就是需要積極的奮斗，華為公司憑什么超過愛立信？任總說道：“不喝咖啡。”所以烏龜超越了兔子。