這兩天都在提馬云和王健林的吵架，其實正常吵架，馬云的話完全可以用兩個字“呵呵”代替，對于萬達電商和萬達揚言打造的O2O似乎不屑一顧，其中干脆問了下王健林，你準備付出多大代價？直指王健林的痛點，最后王健林只是不痛不癢的說了句，不想付出太大的代價，代價太大自己就窮了！

　　既要轉型，又不舍得投入，這就是萬達的糾結，也是大部分轉型企業家的糾結，這也是很多人跟不上互聯網節奏的根本原因，相比于干一個店就要賺一份錢的傳統商業時代，互聯網在基礎上就顛覆了這個模式，互聯網講就是用戶第一，有了用戶量就什么都有了，所以低價、免費、虧本的目的只有一個那就是拼命的圈用戶，最終變成流量高，客戶數量大的入口級產品，那就成功了。至于賺不賺錢？優酷不知道、京東不知道、微博微信同樣不知道。這么來看，萬達的互聯網化轉型，似乎并非是孤注一擲。本來就慢了，如果再不用金錢來買時間的話，萬達電商的前景著實堪憂。

　　眾所周知，萬達的成功主要是一種房東的商業模式，蓋好了之后，招商進來，然后每年收房租。拿房產抵押，然后加杠桿擴大再生產，再收租再抵押。萬達憑借著速度優勢打敗了其他的地產商，也成為國內商業地產里面的一桿大旗，而現在王健林思路變了，要電商化，互聯網化，一方面是體驗上的改造，萬達要通過APP的方式，把銷售、停車位、美食城、電影院統統的整合起來，他的思路就是信息服務，讓你提前查看和預定。然后留存這一部分數據，待以后開發。第二方面就是金融上的，給商戶貸款，然后再給消費者提供消費貸款。當然第三方面就是網上商城，非凡網據說月底就會上線。

　　聽來聽去，都在理但又都不意外，萬達這么干卻著實有些糾結。

　　首先，萬達是房東模式，他之前對接的只是商戶，現在如果做O2O，那么就要跳過商戶，直接了解用戶需求，這部分積累萬達是沒有的。前期的彎路和學費是肯定要交的。

　　其次，萬達的用戶，跟馬云的用戶不一樣，萬達的用戶有很強的本地化特征，即使在一個城市，東邊和西邊的用戶也不一樣，消費能力不一樣，消費行為也不一樣。你要通過LBS的功能定位他，然后發現他的潛在需求。至于萬達廣場之外的人群，或者離萬達廣場很遠的人群，對于萬達的APP服務，實在是沒什么需求。如此大的局限性，能產生多少用戶，多高的喚醒頻次，存在著較大的疑問。王建林說，去年萬達廣場有16億人次，今年會超過20億，我們暫且說他是真實有效的，這里面大多數都是重復用戶，那么每月也就1億人次，平均一天大約是300萬人次流量。這想成為一個入口級應用還差的太遠。

　　第三，產品粘性不高，只有在萬達廣場才有用，如果遠離，就完全沒有用處。而每天都泡在萬達廣場的，也就是周邊寫字樓的工作人員，他們日常是要上班的，而不是去消費的。消費能力有限。而真正的強消費者，是周末逛街的顧客，他們的喚醒頻率最高也就是每周一次。

　　第四，痛點不足，O2O的吸引力不大，萬達所提出的無非是頂車位，定餐館，定影院酒店的服務，車位除了幾大城市的工作日外，其他時間是不缺的，而預定服務則大眾點評和美團等產品用途更加廣泛，替代性也更強。

第五，金融服務方面，萬達的商戶都是跨國企業居多，小的民營企業只有很小一部分，是否存在大量的資金需求存疑，而個人消費貸這塊，本就是信用卡業務，競爭者相當多，萬達的地域局限性讓其發展受到比較明顯的限制。

　　第六，非凡電商網站，這個還真不好評價，沒見到也不知道怎么賣，賣什么。反正競爭慘烈。天貓淘寶京東唯品會亞馬遜寺庫等等幾乎覆蓋了各個領域的電商銷售，萬達的優勢在哪？實在講不好

　　綜上所說的六點，萬達電商沒有給大家信心，相信馬云聽半天也是一頭霧水，沒啥新鮮的點。再加上萬達在互聯網電商上已經折騰了將近3年，從200萬高薪挖人再到團隊離職，再挖人反反復復進展卻相當緩慢，另外，王健林還說萬達要做輕資產的公司，這點估計讓馬云徹底放心了，道理很簡單，京東雖是平臺，但京東物流卻是相當重資產。淘寶是輕資產但馬云也在布局物流行業的重資產項目，電商的趨勢已經從輕走向了重，物流倉儲逐漸變成了電商爭搶市場的核心，這么看萬達又一次犯了方向性的錯誤。