選

1. 員工挑選

“雄心萬丈的窮小子”

關于挑選應屆畢業生，任正非強調：“我們非常歡迎雄心萬丈的窮小子，你現在一文不名沒關系，只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉。”

“歪瓜裂棗”

任正非說：“公司要寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成劣等的‘劣’。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。你怎么知道這些歪瓜裂棗就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌?”

2. 干部挑選

“燒不死的鳥是鳳凰”

任正非把個人對企業的責任和奮斗精神置于非常高的地位，用他本人一句經典的話來說，就是“燒不死的鳥就是鳳凰”——“有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是文火，有些是旺火。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。”

“猛將必起于卒伍，宰相必發于州郡”

在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則并有成功經驗的員工，通過后備隊的培養、篩選，走上各級管理崗位。”“現代化作戰要訓戰結合，干部要以基層實踐經驗為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍’。”

三權分立，三優先三鼓勵

“三權分立”的選拔機制：建議權、評議權和否決權三權分立，業務部門有建議權，相關部門評議權，上級部門和黨委否決權。

“三優先”：優先從優秀團隊中選拔干部，優先選拔在一線和海外艱苦地區工作的干部，優先選拔有自我批判精神、有領袖風范的干部。“三鼓勵”：鼓勵去一線，鼓勵走專家路線，鼓勵國際化，職業化。

賽馬文化

華為的文化是一個賽馬文化，或者叫內部競爭文化。在華為，團隊和項目之間的比拼，被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進。任正非曾強調，在地區部專業業務骨干、代表處的專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產生。

“之”字形成長

“之”字形個人成長就是指一個員工如果在研發、財經、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。任正非一直強調干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及干部;推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養大量的將帥團隊。

喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河？

在互聯網時代，喜馬拉雅山的水是可以流入亞馬遜河的。干部是可以流動的，一個地區成功了，抽調干部去另一個地區支持那里的戰斗，讓成功經驗在全球范圍內高效復制和推廣。任正非說：“我們要推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。”

少將連長

任正非說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜。”第一，是高級干部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵;或者到一線協調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業生態環境。第二，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準。這樣，就會引導優秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶，從而創造更大的價值。

板凳要坐十年冷

任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科學是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰略戰術。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創新，但沒有做實就什么也沒有。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻、有熱情的默默無聞的優秀員工，不要讓雷鋒們等得太久。”

班長的戰爭

華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。這要求上級對戰略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少(比如3層以內)，決策方式扁平、運營高效。這樣戰爭的主角——優秀的“班長”就在戰爭中主動成長，從而成為精英中的精英。

留

絕不讓雷鋒吃虧

奮斗就是付出，付出了才會有回報。多年來，華為秉承“絕不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績效貢獻。任正非表示，華為實行獲得分享制，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。“我們絕不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒。”

“給火車頭加滿油”

意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響;我們要使公司15萬優秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發，你追我趕。”

虛擬股票制度

華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給全體股東。比如，2014年，一個18級員工，股票分紅可達百萬。

結語

一個“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的鐵血團隊就是在這樣的土壤里培育出來的。