Q、阿里政委是什么意思？

在阿里巴巴，政委是一個神秘的人力資源崗位：
1、通俗解讀：政委在阿里叫HRG（HR Generalist），可譯為HR多面手，什么都要管的意思。
2、專業(yè)解讀：阿里政委，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。

Q、阿里政委什么時間開始做？

阿里巴巴政委體系起源與2004-2005年間，靈感來自于當(dāng)時兩部熱播的軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》。


阿里創(chuàng)始人馬云一直在想，如何保證在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。政委體系是一個絕妙的載體。

Q、阿里為什么要用政委體系？

有兩幾個原因：
1、業(yè)務(wù)發(fā)展需求：2004年非典后，阿里B2B業(yè)務(wù)高速成長，高速成長行業(yè)的特點(diǎn)是人才低位高用，從人力資源配置角度來說，機(jī)會多，工作多，但人不夠。阿里就有必要配置另外一條線，讓一個有經(jīng)驗(yàn)、有文化，對于組織建設(shè)有經(jīng)驗(yàn)的人輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理，幫業(yè)務(wù)經(jīng)理管好隊(duì)伍、建好隊(duì)伍。


2、戰(zhàn)略發(fā)展需求：阿里希望走102年，政委的設(shè)立初衷，是保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，避免業(yè)務(wù)經(jīng)理基于短期業(yè)績壓力采取短期的做法。業(yè)務(wù)線的人看季度、年度目標(biāo)完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養(yǎng)的問題。

Q、政委體系到底是怎么來的？

有幾個可考究的歷史沿革：
1、政治委員制度最早始于18世紀(jì)意大利共和國雇傭軍，其當(dāng)時的職能是作為政府的特別全權(quán)代表監(jiān)督部隊(duì)的行為。
2、法國資產(chǎn)階級大革命時期，“政治委員制度”成為法國雅各賓派專政時期同反革命作斗爭的最重要手段之一。
3、列寧在領(lǐng)導(dǎo)俄國革命中創(chuàng)造性地借鑒了這一制度，開創(chuàng)了無產(chǎn)階級軍隊(duì)中的政治委員制度。
4、我國紅軍創(chuàng)立之初，毛澤東、周恩來等借鑒蘇聯(lián)紅軍的做法，在人民軍隊(duì)中著手建立政治委員制度。1928年著名的三灣改編，真正關(guān)注戰(zhàn)爭中參與人員的精神作用，把原來粗糙的戰(zhàn)爭動員變得長期化、專業(yè)化。
總之，阿里巴巴的政委體系，可以說是借鑒于此的。

Q、阿里政委有什么作用？？

可以看一下阿里政委最初定位的四個角色：

Q、阿里政委到底要干什么？

可以看一下最新的一個區(qū)域阿里HRBP的崗位說明書：
一、工作描述
1、組織診斷、了解需求
2、確定策略、執(zhí)行計劃
3、建立渠道、傳承文化
4、推動變革、解決問題
二、任職條件
1、工作五年以上
2、精通HR各模塊
3、有管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先

Q、阿里政委是怎么定位的？

關(guān)鍵是兩句話：
1、上得廳堂：能進(jìn)行組織診斷，發(fā)現(xiàn)真正問題，具備HR專業(yè)能力，提出并實(shí)施解決方案。
2、下得廚房：做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長，有獨(dú)立的思考和判斷，敢于說真話丑話。

Q、阿里政委就是HRBP嗎？

Q：阿里政委就是HRBP嗎？
不能簡單同等：
1、不同點(diǎn)：HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)體系源自外企，而政委體系則源自土生土長的阿里。
2、相同點(diǎn)：都是基于業(yè)務(wù)需求，提出的人力資源創(chuàng)新管理模式，特別是阿里應(yīng)用了HR三支柱之后。

Q、為什么大家都學(xué)習(xí)阿里政委？

核心原因有幾個：
1、標(biāo)桿效應(yīng)：阿里自身如日中天的影響力，一舉一動都受到大家關(guān)注。
2、示范作用：阿里系企業(yè)，特別是淘品牌企業(yè)和部分互聯(lián)網(wǎng)公司示范作用。
3、轉(zhuǎn)型需求：阿里政委不一定適合各類型企業(yè)，但可以做為一種借鑒。

Q、阿里政委架構(gòu)怎么搭的？

阿里政委體系有兩條線：
1、縱向線：最基層為“小政委”，分布在城市區(qū)域，與一線業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔；上一層是“大政委“，與高級業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔。
2、橫向線：function HR和HRG，前者負(fù)責(zé)事務(wù)性基礎(chǔ)性的HR工作，后者負(fù)責(zé)更多策略性前瞻性的HR工作。

Q、阿里政委特色工作有那些？

有四句話：
1、“揪頭發(fā)”：你知道你的上級現(xiàn)在想什么？你知道你上級的上級在想什么？上一個臺階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。


2、“照鏡子”：認(rèn)識真實(shí)的自己，肯定自己的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，都要做到及時交流，定期review。


3、“摸溫度”：需要及時感知這個團(tuán)隊(duì)狀況，團(tuán)隊(duì)士氣是否過于低落，需要設(shè)法振奮一下，團(tuán)隊(duì)士氣是否高燒不退，需要降一下溫。


4、“聞味道”：每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現(xiàn)象看本質(zhì)；聞：感受，聞氣味；問：溝通；切：以小見大，切中要害。

Q、阿里政委與業(yè)務(wù)經(jīng)理什么關(guān)系？

兩個點(diǎn)：
1、作用力與反作用力：業(yè)務(wù)線關(guān)注短期目標(biāo)，業(yè)績導(dǎo)向，政委關(guān)注長期目標(biāo)，文化傳承和干部培養(yǎng)，兩者之間是一對作用力與反作用力。


2、監(jiān)督與制衡：阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權(quán)。對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，一方面在思想上、方向上進(jìn)行指引和幫助，另一方面，對于業(yè)務(wù)線的決策有明顯制衡權(quán)。

Q、阿里政委工作目標(biāo)是什么？

阿里政委有四條核心目標(biāo)：
1、懂業(yè)務(wù)：不懂業(yè)務(wù)就無法與業(yè)務(wù)經(jīng)理配合默契。
2、提效能：不遺余力的提高團(tuán)隊(duì)人效產(chǎn)出。
3、促人才：促進(jìn)團(tuán)隊(duì)人才增值和成長。
4、推文化：推動公司價值觀和文化落地。

Q、阿里政委與其他公司HR有什么區(qū)別？

阿里政委有兩個典型特征：
1、保持靈活：在阿里，很多決策權(quán)在下面而不是等著上面的指令，這樣就形成了一個高效的工作網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)是由每一個小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)成的，他們擁有充分的決策權(quán)。也就形成了一個自下而上的、自我驅(qū)動的機(jī)制，阿里政委要隨時準(zhǔn)備自下而上的推動業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的開疆?dāng)U土。


2、要有悟性：在阿里做政委，你需要有悟性，他們就像老和尚教小和尚一樣，不會有清晰明確的要求，如果你試圖尋求明確的要求，那就不夠阿里味兒。在阿里，很多領(lǐng)域沒有文字或者明確的要求，都是靠自己總結(jié)的，不會有人明確的告訴你你該如何做。這也是阿里和其他公司的最大的不同。




問題來了，阿里巴巴的政委體系，其他企業(yè)如何去復(fù)制，能否借鑒呢？

Q、政委體系如何落地？

政委體系如何落地，有三個建議：
1、明確職權(quán)定位：首先明確“政委”職權(quán)職責(zé)定位，“政委”實(shí)際就是公司派駐到各個業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者和價值觀管理者，主要協(xié)助各個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理做好團(tuán)隊(duì)管理、員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。


2、確定職責(zé)范圍：“政委”的最首要職責(zé)是把企業(yè)的使命、愿景與價值觀要變成員工的信仰、習(xí)慣和行為。


3、明確具體作用：“政委”的具體作用與價值，是推動領(lǐng)導(dǎo)與員工間的信任融合；創(chuàng)建基于公司價值觀的部門文化；充當(dāng)員工的心理咨詢師；賦予組織角色，為人力資源提供業(yè)務(wù)支持。這些作用集中體現(xiàn)在融入中心工作和人力資源戰(zhàn)略落地兩個方面。

Q、政委核心能力模型是什么？

政委和HRBP核心勝任力都是一樣的，有四條：
1、戰(zhàn)略銜接能力：能夠重構(gòu)需求、識別戰(zhàn)略性合作機(jī)會，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略性合作項(xiàng)目；能夠?qū)⑷肆�資源工作的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密結(jié)合起來；有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化；有能力在本部門以及與其他部門之間發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)，并識別出關(guān)鍵人物、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵聯(lián)系。


2、HR專業(yè)能力：能夠把人力資源工作進(jìn)行專業(yè)化整合與表達(dá)，實(shí)現(xiàn)顯性化業(yè)務(wù)交融；能將人力資源開發(fā)管理業(yè)務(wù)和所處的環(huán)境和業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來；能夠把握人員、流程和信息等企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力；掌握人力資源開發(fā)與管理、專業(yè)知識，并不斷顯性化。


3、業(yè)務(wù)洞察能力：具備對準(zhǔn)業(yè)務(wù)價值鏈的深刻洞察力，能夠發(fā)現(xiàn)并引導(dǎo)員工開拓性地發(fā)揮能力，創(chuàng)造性地完成工作。要是洞察他人及其興趣點(diǎn)，說服并影響他人，組織大家齊心協(xié)作；同時要主動發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和可能，并突破性地解決問題。


4、個人領(lǐng)導(dǎo)力：具有能夠勝任多重壓力并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功的潛質(zhì)。要具有很強(qiáng)的成就動機(jī)，追求完美，注重細(xì)節(jié)；具有很強(qiáng)的探究動機(jī)，有天生的好奇心和想去了解他人和當(dāng)前事物的渴望；敢于勇于說出、做出自己認(rèn)為正確的事情。

Q、政委體系與三支柱怎么定位？

政委、人力資源專家中心與人力資源共享中心共同組成了三支柱模型：


1、政委：幫助業(yè)務(wù)部門更好地維護(hù)員工關(guān)系、協(xié)助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理更好使用人力資源管理制度與工具管理員工，同時也能利用其自身的人力資源專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的各種問題，從而提交給人力資源專家中心來解決問題和設(shè)計更加合理的人力資源工作流程。


2、人力資源專家中心：由公司內(nèi)部在員工引用、員工發(fā)展、薪酬福利、組織績效、員工關(guān)系和組織關(guān)系等方面的專家組成，主要針對以上方面給出專業(yè)性的建議和設(shè)計有效的解決方案，為公司變革服務(wù)。


3、人力資源共享中心：在招聘、薪酬福利、差旅費(fèi)用報銷、工資發(fā)放、檔案信息等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)，有時還可以通過專業(yè)化外包來實(shí)現(xiàn)。

Q、如何設(shè)計政委組織模式？

目前可借鑒的模式一般有兩種：
1、業(yè)務(wù)隸屬型：即“政委”歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對“政委”進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對考核關(guān)系負(fù)責(zé)。


2、派駐代表型：即“政委”是人力資源部派駐到各個業(yè)務(wù)單元的，其考核關(guān)系、晉升或調(diào)動關(guān)系隸屬于人力資源部，“政委”在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理開展人力資源工作。


舉個例子，某司“政委”組織體系的搭建在當(dāng)前管理層級較少的時候，選擇“業(yè)務(wù)隸屬”型模式，后期隨著管理層級增多將考慮派駐形式。

Q、政委體系存在意義是什么？

“政委體系”也好，HRBP也罷，它們運(yùn)行核心目標(biāo)——使人力資源工作中心回歸戰(zhàn)略導(dǎo)向。


通過政委體系的構(gòu)建，人力資源能夠跳出原有繁瑣的具體事務(wù)操作層面，從而集中精力聚焦到依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過人力資源的專業(yè)工具和技術(shù)來支撐人力資源業(yè)務(wù)工作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地。

Q、做政委是一種什么體驗(yàn)？

分享一篇文章：《論阿里政委之道》，作者是上善如水。


談到阿里巴巴的政委，乍一聽感覺很神秘，自己做了三年的政委，剛開始的時候感覺政委的工作很簡單，但三年的時間是“越做越難”，這個行業(yè)你發(fā)現(xiàn)越深入感覺自己越無知，因?yàn)?ldquo;人”的問題無論什么時候都不是一維二維能夠看清的，你的任何動作也不是一蹴而就的~~下面就從自己的一些體會和大家做個交流，希望對大家有所幫助。


HR的定位: 在保障組織實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中，提供必要的人員數(shù)量，對應(yīng)能力以及飽滿狀態(tài)的設(shè)計者和實(shí)現(xiàn)者。


第一、業(yè)務(wù)Leader對結(jié)果買單，HR對人員的狀態(tài)買單


在阿里的工作中HR的工作角色很多，小棉襖、知心JJ、當(dāng)然四大角色是跑不了的。那么狹隘的看，HR在現(xiàn)場的時候最應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)呢？我認(rèn)為是現(xiàn)有人員的狀態(tài)。為什么這么說？人員能力的提升是長期的事情，結(jié)構(gòu)調(diào)整也是階段性的動作，當(dāng)下默認(rèn)這個團(tuán)隊(duì)就是最好的團(tuán)隊(duì)，你要做的就是激發(fā)所有人的斗志（當(dāng)然包括你的BP）,從哪個端口著手工作，那是優(yōu)先級的事情，但狀態(tài)好不好就是你的事情了�。。�


第二、了解？


作為HR 最自信的是對人員的了解？但我們內(nèi)觀一下，自己真的很了解么？了解你的員工，主管特別是你的BP么？在你的腦子里，對他是不是早就有一個標(biāo)簽或者符號了呢？他的變化你了解么？他的快樂和郁悶?zāi)懔私饷矗克�最近一次發(fā)脾氣的原因你真的了解么？不一定！也許越相處久了，我們就會有一個認(rèn)知，這個認(rèn)知是很難變的，但每天人是在變的，你能否把自己清空，每天重新認(rèn)識自己的伙伴，不帶任何判斷的聆聽感知呢？


第三、角色


當(dāng)你的搭檔說你真是一個優(yōu)秀的HR，我們要高興還是？HR本身是一個角色定位，但如果你的角色定位的太清晰我敢斷定你最多就是一個專業(yè)的HR。HR本身是一個人，一個人就有自己的情感，當(dāng)你和你工作中任何一個人有交集的時候，請先放下你的角色，回歸到人的層面，當(dāng)然這里也要把對方當(dāng)做人，當(dāng)你和他溝通的時候，你也要清楚的了解，他講話背后的情感訴求是什么？


舉個例子：想想你失戀的時候，你找一個朋友傾訴，是希望她給你答案么？還是希望有個人在你旁邊陪著你？


第四、專業(yè)


HR作為團(tuán)隊(duì)里的第三只眼，你有天然的優(yōu)勢。就是可以看清團(tuán)隊(duì)目前的問題（當(dāng)然也要看功力，這里可以參見“六個盒子”），當(dāng)分析問題后，你的選擇很重要，切入點(diǎn)在什么地方？當(dāng)然這里面有一個非常重要的觀點(diǎn)，特別是像我一樣從事過業(yè)務(wù)的同學(xué)。


最容易犯的錯誤，就是發(fā)現(xiàn)問題后，就給到解決方案了!這是極其愚蠢的行為，因?yàn)槟?ldquo;失位”了，你干了不該你干的事情，而且結(jié)果未必好。你應(yīng)該做的是創(chuàng)造一個場，和你的搭檔一起找到答案。


（即使你知道答案，你也應(yīng)該這樣做），因?yàn)閷�結(jié)果買單的是他，責(zé)任也是他承擔(dān)的。（這里不要和我較真說區(qū)域是我們的，我不想和你玩文字游戲），這里你只要用你最擅長的，對人的理解判斷以及當(dāng)搭檔需要幫助時候提供給他必要的專業(yè)工具即可！！


先寫到這里了，HR最好的定位是一個催化師，幫助人或者引導(dǎo)人們找到答案（因?yàn)檫@個結(jié)果是他自己負(fù)責(zé)的，而不是HR本身）。


有一點(diǎn)我們一定要清楚：在任何時間，別抱怨你的搭檔和你的環(huán)境？如果搭檔是個天才，環(huán)境好的不得了，你就失去了存在的價值。


最后用<<道德經(jīng)>>的一段話總結(jié)一下HR的樣子：“水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。居善地，心善淵，與善仁，言善信，政善治，事善能，動善時。夫唯不爭，故無尤。