【阿里巴巴管理者應扮演的八大角色】

戰略執行官——為業績而戰；
團隊指揮官——幫助組員去完成夢想；
業務檢查官——70%的時間花在檢查上；
管理創新者——創造性地工作優化工作流程；
團隊教練者——培養出無數優秀的你；
部門協作者——配合別人工作，就是本職工作；
制度執法官——公正與正義的化身；
文化傳承者——文化發動機，因你而延續

 

 

接著帶大家回顧，我們2015年走進廣州阿里，還是用圖說話吧：

1、無孔不入的文化滲透。

文化上墻是HR的基本功。

互聯網時代最大特征就是，注意力時代。

2、體貼入微的員工關愛

阿里婚假15天，讓人暖暖噠。

 

一圖告訴你如何修電腦。

3、見縫插入的員工培訓

培訓不一定集中培訓，而且可以做的更碎片，更入微。

你想象不到，這些圖片都來源于洗手間墻上...

你更想象不到，上圖的手機充電插座，就在男生衛生間！！

4、簡單粗暴的激勵政策

互聯網招聘不容易，所以，阿里招人內推3000元起。

好了，看完幾個圖，有所感悟，對不對。

 

【阿里文化是什么？】

阿里HR說，文化就是溝通。

看看馬云怎么說。

馬云：今天星期天，我想和大家談談我對企業的文化建設的一點想法和體會。給在路上創業的同行一些參考。

成立任何企業的第一要素是要明白自己的企業為何而存在，也就是你的使命是啥。使命是高，大，偉，還是低，俗，凡并不重要，重要的是你和你創始的團隊要真正的相信。因為是真信還是口號決定你這公司的精氣神。

 

我看到無數的公司和組織墻上貼了很多的口號，可惜他們心里并不認同，甚至是反對，只是因為這是一份工資而干。這對一家公司的精神傷害會很大。很多時候墻上假口號越多，員工士氣越低落。

有了如何的使命，就會決定招聘如何的人。決定公司不敗的是老板，而決定這公司成功的要素是員工。

很多公司招聘員工的時候只談工作,薪資和能力，幾乎不談公司的使命和文化，這從一開始就讓你的公司少了凝聚的精神。

 

企業文化就是企業發展的DNA。它決定了你公司的性格和命運。物以類聚，人以群分。你使命的格局和堅信度決定會有如何的員工來加入你和幫助你。

 

文化是全體員工約法三章的規范。

企業文化是相同習性的人形成的。制度建設文化，它只是保障文化。很多時候制度越強文化會越弱。

上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。

 

很多公司的文化是在說墻報，雜志和活動。其實文化和這些東西關系真的不大。文化是虛的，必須做實。

 

創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。

創始人建設文化要做到的是：說的和想的一樣。做的和說的一樣。你可以修改你說的和想的因為你的思想會有進步，但內外言行一致是文化的最關鍵執行。員工不是看你如何說的，而是看你如何做的。

制度是可以修改的，但文化一旦形成，很難改。所以制定適合自己文化的戰略是正道。很多公司卻是試圖用戰略來改變文化，這條路就累了。

呵呵寫了這么多，累了。也許你聽來無聊，沒有關系。只希望對有用的用。

做生意，搞創業不考慮這些只想賺錢，基本就像是去賭場玩輪盤賭，輸的概率太大了。所以下海的人那么多，活著回來的人那么少。做企業很不容易的。

 

【阿里巴巴文化到底是什么？】

簡單梳理一下阿里巴巴文化演變。

 

第一階段：2000年3月至2001年3月 湖畔花園創業時代——約法三章

在阿里創業的半年后，馬云提出了：可信、親切、簡單

可信：就是誠信，后來演變為價值觀，又衍生出“誠信通” 產品。

親切：就是人性化和人情味，就是阿里巴巴與客戶親如一家。

簡單：就是阿里巴巴的頁面和軟件要簡單，因為商人應用網絡的水平不高。簡單還包括公司的人際關系要簡單，杜絕辦公室政治；所有爭論都要留在辦公室，不準帶出辦公室。

 

第二階段：2001年4月至2004年7月 華星時代——獨孤九劍

2001年1月13日，阿里巴巴第一次將企業文化總結、提煉，固化為文字，這就是獨孤九劍，即九大價值觀。

獨孤九劍有兩個軸線。

一是創新軸：創新、激情、開放、教學相長。其中激情是核心，這是馬云的本質。

二是系統軸：群策群力、質量、專注、服務與尊重。貫穿創新和系統軸線的是簡易。創新要簡易，系統也要簡易，簡易就是防止內部產生官僚作風，防止辦公室政治。

 

第三階段：2004年8月至今 創業大廈時代——六脈神劍

作為價值觀，獨孤九劍在阿里巴巴灌輸了三年多，它不但成為員工的行為準則，而且進入到員工的績效考核體系中。

2004年8月，阿里巴巴決定將獨孤九劍進行簡化。簡化的過程是先由人力資源部門拿出基本方案，然后召開由100多位員工參加的座談會，再由企業高層對座談會結果再討論，最后是投票表決。

最終的結果，即六脈神劍的內容是：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業。

子橙文化

隨著公司的成長，不同業務在經營模式及文化表現上的差異也很大。如何保持文化的統一性是需面對和解決的重大問題，阿里巴巴的解決辦法是以“六脈神劍”為核心，子公司或其它業領域在此基礎上去豐富。

結合阿里巴巴的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能變，只能在核心的基礎上去豐富和發展。（下圖為大五子橙文化）

【怎么去理解阿里的價值觀】

給大家分享一組漫畫

 

【阿里價值觀如何量化考核？】

 

1、“六脈神劍”考核標準

（1）“六脈神劍”每一脈有5項，共30條考核細則。

（2）考核說明

① 員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據，說明具體的實例；

② 如果不能達到1分的標準，允許以0分表示；

③ 只有達到較低分數的標準之后，才能得到更高的分數，必須對價值觀表達從低到高逐項判斷；

④ 小數點后可以出現0.5分；

⑤ 如果被評估員工某項分數為0分、0.5分或者達到4分（含）以上，經理必須注明事由。

（3）考核周期及程序

① 每季度考評一次，其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%；

② 員工先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價；

③ 部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現，指出不足，指明改進方向。

 

（4）評分結果等級說明

① 優秀 27—30分

② 良好 23—26分

③ 合格 19—22分

④ 不合格 0—18分

 

（5）價值觀評分結果的運用

① 價值觀得分在合格及以上等級者，不影響綜合評分數，但要指出價值觀改進方向；

② 價值觀得分為不合格者，無資格參與績效評定，獎金全額扣除；

③ 任意一項價值觀得分在1分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。

 

2、"六脈神劍"如何考核？

采取行為案例、度評估、通關打分制。

 

如“誠信”這脈中，有“誠實正直，表里如一”、“通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱”、“勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正”等內容。

 

這些聽起來很空的內容，都要被量化。

 

各部門每季度考評一次。員工先向大家介紹自己一個季度的工作，按照30條價值觀考核細則給自己打分，再由部門主管根據員工表現打分。主管會告訴員工，為什么會給他這樣一個分數，上季度他在團隊中處在什么位置，欠缺的地方要改進，表現好的要保持。

 

阿里將業績和價值觀考核都優秀的銷售人員稱為“明星”，價值觀考核不合格但業績表現好的是“野狗”，價值觀考核不錯但是業績不理想的是“小白兔”。

如圖，20%是明星員工，70%是普通的員工，10%是“野狗”和“小白兔”。對于價值觀考核不合格的“野狗”，無論業績多好，公司都會堅決淘汰；而業績不好的“小白兔”也可能被淘汰。

 

【好了，我們跟阿里到底能學到什么】

阿里文化那些落地方法值得我們學習？小編總結為幾個：

 

1、場景化：文化要落地在公司每一個員工能看到、能感知到場合，比如洗手間、食堂，見縫插針的植入公司文化性和知識性內容。功夫在細節。

 

2、可視化：把抽象的企業文化和價值觀，用漫畫、涂鴉等多種形式呈現出來，文化上墻都只是表面工作，關鍵要用員工更易理解和傳播的方式加工提煉。

3、可量化：阿里的"六脈神劍"能落地，不僅僅是阿里有合適的土壤，而在于有可操作的考評工具，采用行為+案例+季度review，“六脈神劍”每一脈有5項，共30條考核細則。

 

4、儀式化：特別是阿里135紀念日、阿里日、年會等節日，公司從上到下大張旗鼓，氛圍打造是HR從業者的基本功，從雪中送炭到錦上添花都不能脫節。

 

5、去魅化：就是公司高層能夠俯下身來，像馬云經常在內網跟員工回帖。也就是，首先要求HR不要刻意去給公司領導造神，學會用互聯網思維去影響管理者底下身來。