TUP本質上是一種特殊的獎金，是基于員工歷史貢獻和未來發展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權力。

講話里面出現兩個概念:一是TUP；二是薪酬所得與資本所得3:1。這是華為的什么花花腸子？

TUP，TimeUnit Plan，直譯為“時間單位計劃”。不懂，對吧？目前國內還沒有權威翻譯，咔嚓來創建一個淺顯易懂的中文名：獎勵期權計劃。

獎勵期權計劃（TUP），是現金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當于預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤）。這與股票不屬同一個類別，所以不受諸如《證券法》之類的政策和法規限制，操作靈活。

TUP本質上是一種特殊的獎金，是基于員工歷史貢獻和未來發展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權力。不需要員工花錢購買。

華為實施獎勵期權計劃（TUP）有兩個原因：

華為由于沒有上市，早期設立的虛擬受限股，在操作上僅能針對中國籍員工，隨著外籍員工比例的增大，全球化的華為也必須考慮解決“歪果仁”的長期激勵問題，因此需要找到一個操作上能與國際接軌的方法。為此，華為引進獎勵期權計劃（TUP）首先是用來解決外籍員工的激勵問題。

同時，隨著時間的推移，華為的“老八路”們躺在股票收益上混日子的現象越來越嚴重，甚至形成了“食利”階層，原來拉車的人變成了坐車的人。試想，工資和獎金就只是零花錢，而虛擬股收益可觀到可以隨便買車買房，誰還愿意艱苦奮斗呢！而恰恰拉車的人又得不到很好的回報，虛擬受限股的激勵機制導致內部分配嚴重不公，也背離了華為“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀。這個老大難問題，也就是任正非所說的“拉車的人在不拉車的時候的分配問題”。

獎勵期權計劃（TUP）是一種非常簡單的遞延激勵，由于采用的是現金而非股票，不存在任何法律上的障礙。從短期看，可以直接解決全球不同區域、不同國籍人員激勵模式的統一問題，回歸到任正非所堅持的獲取分享制，只要你拉車而且能拉好車，你的價值就會在分配中得到體現。這是管理層和優秀員工所期望看到的一種局面。

從中長期看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會讓虛擬受限股的比重逐年下降。隨著時間的推移，對“奮斗者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過“老八路”，從而實現糾正股權激勵制度由于實施時間太長而導致過于強化歷史性貢獻的不合理性。

2013年華為以總裁辦電子郵件240號出文《正確的價值觀和干部隊伍引領華為走向長久成功》 。文件清晰闡述了TUP的實施動機：

華為5年TUP計劃，采取的是“遞延+遞增”的分配方案。操作方法舉例如下：

假如2014年給你TUP的授予資格，配了10000個單位，虛擬面值假如為1元。

2014年（第一年），沒有分紅權；

2015年（第二年），獲取10000*1/3 分紅權；

2016年（第三年），獲取10000*2/3 分紅權；

2017年（第四年），全額獲取10000個單位的100%分紅權；

2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時，另外進行升值結算，如果面值升值到5元，則第五年獲取的回報是：全額分紅+10000*（5-1）。同時對這10000個TUP單位進行權益清零。

TUP由于不需要購買，本來面值設定沒有意義，且不可衡量，但華為把TUP面值的計算方法與虛擬受限股的股價做了關聯。比如：授予資格時虛擬股的價格是5元，5年后虛擬股增值到10元，TUP對等的權益增值也為5元。

分年獲得階段性的分紅權屬于“遞延”部分，權益增值屬于“遞增”部分。

這一制度安排，比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規律，員工入職1-2年內屬于投入期，之后才逐步有產出，對企業有貢獻，這個時間點如果優秀員工選擇離開，對企業來說無疑是損失。華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當員工工作滿2-3年，因離開的機會成本過大，而會考慮選擇留下來。工作5年之后，不符合公司價值觀的員工會離開（主動或被動），而給予真正“奮斗者”配予可觀的虛擬受限股的機會，則長期留人的問題就可以得到較好的解決。

華為的變革是積極、持續而穩健的，短期內一定不會對虛擬受限股進行大規模的強制兌現。也還得尊重歷史。

獎勵期權計劃（TUP）雖然有諸多好處，但弊端也很明顯，最大的問題就是，其五年一周期，與企業長期發展的捆綁力度不足，并不適用于少數核心層，特別是已具備保持長期使命感的高層。因此，TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式，它與現行虛擬受限股正好可以相互配合，解決短期與長期、多數與少數的問題。

雖然虛擬受限股的投資回報在下降，但仍然保持在25%-30%，單純從理財來看，收益也是不錯的，且安全有保障。

任正非也曾說：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發展的，我們沒有不同于別人的命運，唯有多努力。但僅從目前情況和未來3年經營預期來看，現在的華為內部受限股還是可以看成某種原始股，無論是目前投資回報率，還是安全性，都是值得擁有的。 ”

所以，在沒有非常好投資機會的情況下，虛擬股仍不失其吸引力。

華為員工每年的收益，包括：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。

前面三項是薪酬所得，后面一項是資本所得。分配順序依次是工資、獎金、TUP分配、虛擬股分紅。虛擬股分紅池 = 營業利潤-工資-獎金-TUP。

輪值CEO郭平提出的薪酬所得與資本所得3:1，意味著此消彼漲是未來激勵機制調整的大方向，也是華為“獲取分享制”的具體執行。用貢獻來衡量收入才能真正激發起“胸懷大志，一貧如洗”者的斗志。

這里面有個微妙關系！由于所有這些分配都來自公司經營所產生的利潤，TUP池越多分配得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，此消彼漲，很好理解。由此，TUP模式給調節虛擬股的分紅比例創造了很大的空間。

華為有可能會逐步控制虛擬股的發行量，甚至是用從離職員工收回的股份來重新分配，而不再增加新股的發行；虛擬股每年的收益也會逐步降到20％－25％左右。

華為的這次實踐用心良苦，為中國企業激勵機制的改革再一次提供了先行范例。