【寫在前面】

2016年1月13日，在南昌HRBP分享會上，我們邀請到阿里巴巴國際事業部中西部區域美女政委瑋伊給我們分享，我們先從一個案例討論開始，后面是演講內容。

【案例討論】 

瑋伊提問：有一個場景，業務經理拿出來一套他的方案跟三個主管溝通，下一個季度要用什么策略來打市場，三個主管每個人都發表了一些想法，業務經理說，“好，我會綜合大家意見按照大家的想法來做”。但是第二天，業務經理在跟大區匯報的時候，業務經理依然用他原來第一套方案，遇到這個事情，作為HRBP應該怎么做？

現場HR回答：如果我遇到這個事情，首先去了解去業務經理，之所以要推他的方案而否定其他方案，他是出于什么考慮，并且在現場收集大量意見而沒有聽從意見，背后的原因是什么，先弄清楚原因之后，然后，組織一個圓桌會議，讓四個人一起在針對經理背后的原因，跟大家做一個交流和溝通，看他背后的原因和建議是什么。因為他這個方案已經到大區去匯報，再去更改方案話，可能會有一定難度，既然都匯報了，大家還是要心齊，要跟三個主管解釋清楚，我們HR要做一個橋梁一樣，為什么他有這么一個舉動，最后讓他們之間要達成一個默契。

阿里政委瑋伊是怎么來解讀這個案例的呢，下面聽聽她的精彩分享：

大家好，我是去年11月份加入阿里巴巴的。其實，我是一個新的阿里人，加入阿里巴巴之前是在聯想，也是做HRBP的，有5-6年的HRBP經驗，我在聯想做的也是HRBP，在阿里巴巴叫HRG，也叫作政委。

首先，先說一下阿里巴巴HR的角色，也就是政委具體要做哪些事情的，我們如何跟業務部門配合的。

第一，我們在阿里巴巴把政委角色定義為業務合作伙伴。也就是說，作為一個HRG，首先要通業務，通業務的同時，我們要去做一個動作，把我們滲入下去，因為對于業務來說，對于業務管理者來說，他們一定不會希望有一個身份跟他們差不多的人和角色過來制衡他們，我們不能第一時間說，我們過來懂你們的業務的，我們過來給你們開會，你們業務開什么會我都要去聽一聽。如果是我的話，我不會動這個動作，那要做什么？

第二，阿里巴巴政委有一個非常重要的角色——文化和價值觀倡導者，馬云也說過，阿里巴巴讓人記住的不是淘寶，而是價值觀和文化，所以，在這個場景中，第一步，我們先把文化推到團隊中，這是第一個要做的，具體要做哪些呢？

一是區域文化制度的宣導，我們會做哪些事情呢，比如公司的高壓線、考勤制度、考勤紀律，還有公司政策的上傳下達的溝通。

二是收集業務的管理案例，我們會在跟業務的溝通過程中，參與業務會議做review的過程中，去收集業務的管理案例，通過這些管理案例去跟管理層進行溝通，把我們專業的組織診斷的內容帶到團隊中間去，然后參與團隊的這些review。

三是聞味道，在業務團隊中，我們要去感知人與人之間的關系，去督促管理者，在做業務的同時，要更多的去關注人，關注這個團隊的味道，怎么去讓我們的團隊的管理者具備一定的敏感度呢和判斷力呢？要去通過一些管理事件去發現管理背后的一些問題。

這需要我們做日常員工的圓桌交流，做周例會，還有就是通業務，怎么才叫通業務，除了開會之外，我們還會陪著一線的同學們，我support的是銷售團隊，我會跟一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，這個工作非常重要，這樣你可以跳開管理層和業務搭檔，直接觸碰到團隊的溫度和市場真正的問題，聽到客戶的聲音，這是了解業務的一個最重要的動作。

還有去跟員工做一對一的訪談，根據員工日報周報，去看業務和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，植入招聘，績效專業的動作，去貼近管理層的溝通。還有跟業務一起配合的工作，植入HR專業的動作，深入組織去聞這個組織的味道。

阿里巴巴很喜歡說聞味道這詞，什么是聞味道，說通俗一點，就是反反復復的去觀察，做一個HRBP（政委）要會觀察，還有要有悟性，如果你不會觀察人的話，你是一定做不好HRBP（政委）的。

接下來就是照鏡子，剛才做了很多專業動作之后，通過各種渠道去了解區域問題和區域的現狀，也聽到一些業務的聲音和市場的反饋，我們要把這些問題都收集上來，去跟業務經理做一個溝通，幫助伙伴成長。同時也通過這些渠道，去搭建管理者與下屬的溝通的場子。

阿里巴巴經常說，我們要給員工和管理者搭場子，這里的關鍵詞就是“溝通”，這個詞說起來非常熟悉，但我們是不是真的用心，用“心力”去努力搭各種各樣場子，促進員工之間，員工與主管之間，員工與經理之間，經理與主管之間，主管和主管之間，HR和所有人之間去做這些交流的動作，去做疏通的動作，這些動作需要我們經常去做的。

這目的是讓我們彼此去照鏡子，跟日常我們照鏡子的一樣，通過照鏡子，我們彼此照彼此，我發現你身上的一些問題，你也發現我的一些問題，這樣保持與業務伙伴保持長期的交流。同時，這樣能學習對方的長處去彌補對方的短處。

同時還要去搭圓桌，給鮮花，也會給拳頭，給搭檔首先是欣賞，欣賞非常重要，在我support的團隊中，會出現過業務團隊之間，業務經理與主管之間彼此并不欣賞的情況，這就是“不通”，當你發現這個問題，你要第一時間出來。

搭場子，先要彼此欣賞，你自己作為HRBP，要學會欣賞你的業務團隊，欣賞之余要發現問題，然后再去給他們一些拳頭，點出他們的痛處來。所有這些，都需要你在前面做了很多“了解”的動作。如果前面的動作你沒有做的話，對方不會接納你的。

還有，你要去爭取稀缺資源，或創造條件去給我們的業務搭舞臺。這個舞臺怎么搭？

比如在阿里巴巴，銷售團隊每年36912四個月的大戰月，銷售節奏非常緊張，我們要在大戰月去發現員工一些小而美的事件，比如去年12月，有一個員工是孕婦，在剖腹產的前兩天，她還在產房拿著電腦去幫助客戶輸入資料，這些日常細微的小而美的動作，可能在日常工作中間都會有，但是，我們是不是發現了，并且搭了舞臺，把她的事件曝光出來，在區域，甚至在大區，更甚至在全國，在更廣的層面去做推廣。

這樣一個動作看起來非常簡單，但做了之后的影響是非常深遠的。第一個影響到員工本人，激勵到她，她被重視了，另外可以激勵到身邊的同學，你想，一個臨床孕婦在12月份那么拼搏那么努力，我還有什么理由去懶惰？第三，可以在全國層面，更大的層面去推廣，因為她代表我們區域的文化和精神，她的行為是傳承阿里文化的。

這個宣傳動作有些人覺得太高調了。有一句話是說，如果你不曾高調，你為什么要低調呢。

所以，我們要學會在組織中高調，再談要不要低調，特別是在業務團隊，這個跟做人還不一樣，你首先讓業務足夠高調，讓員工足夠的高曝光。

在這個過程中，我們會說到另外一個話題——激勵，激勵靠薪酬非常重要，但是，賦予價值更重要，阿里巴巴最近還經常提到“賦能”，這就是給團隊賦能的動作，“賦能”是一個非常好的激勵手段。

當然了，阿里巴巴是一個講究客戶第一的公司，如果我們發現員工有違反高壓線，公司對高壓線和制度是非常嚴格，當出現一起欺騙客戶的案例，HR一定要介入，區域經理要介入，主管要介入，而且要做好紙頭的錄音和文字記錄，調查完之后，通過所有可見的形式去跟員工溝通，我們還有專門給的風控部門來做這件事情，當他的處分下來，我們一定要做全員的溝通，不僅是郵件包括會議上面都會把這件事情曝光出來，去做一個警醒。

所以，在這個過程中，我們不但是給員工舞臺，同時要嚴格紀律。這是我們日常工作中要重申的事情。這個事情就是HRBP來主導來做的，因為我們是文化的使者。

我們還要適當的去借力，區域上面有大區，大區上面有全國，我們要借助上面的資源幫助伙伴成長，對于業務來說，我們是他的資源，雖然我們是他的合伙伙伴，通常會認為我們HR行政是一個支持部門，服務部門，其實我們是資源部門，我們可以調動各種資源，提供他們想要的成長端的幫助。所以，你和搭檔的角色變成這樣后，你們的關系也會變得不一樣。

剛才聽到一位騰訊HR在分享，說要去了解一個組織，要拿到業務部門數據和離職率，去銷售團隊去看業務數據，新簽怎么樣，新人首單什么時候產生的，老員工最高紀錄和最低記錄什么樣的，所有的數據分析我們都會做。我會什么時候去做呢？

我一定會是在進入這個組織一個月或兩個月以上才進行做這個動作，為什么？因我們在support這個團隊的時候，我們不是一個監控者，我們不要把自己當成一個侵入者。我們第一，給他們掌聲和鮮花，先去融入他們，再去做一些更加貼業務的事，業務對數據是非常敏感的，我的經驗是，先了解這個團隊，我的業務經理跟我可以談心了，他可以跟你聊家�，嵤铝陌素粤�，我和主管團隊彼此能夠開玩笑，我會這樣子來做的。

通過人力資源數據的分析，包括招聘，我要找什么人，你的定位是什么人巴拉巴拉，這也是一個動作，去彼此對數據，給一些行業內，整個行業和市場人才的狀況，去跟他進行交流。

然后參與業務的討論，參與業務討論會是那些動作呢，我們會參與到業務線，他們在每個季度打法的討論中去，這個為什么會放在后面說呢，因為對不起，你還不懂人不懂市場，因為你根本不懂業務，到底策略是什么意思，你都是不懂的，所以，不要一來就參與他們的業務會，你可以參加，但不要說話，聽就好了。

到了第四個階段（前面是推文化，照鏡子，聞味道）我們真正的參與業務的討論，注意，動詞，是要討論，而不是參與，同時，要把業務線上的策略上的事情進行把關，戰略看有沒有偏離。說起來，感覺這個有些難以觸碰，這個確實需要我們花時間去深入的，在這里我沒有更好的辦法，如何才懂業務，唯一的辦法就是先通過人，HR的工作一定是通過人來轉，我們先通過人來了解業務，千萬不要通過業務去了解人，這個導向是不一樣，

作為一個合格的管理者，必須先通過人，只有把人捋順了，業務才順。這也是說在為什么業務復雜程度高的環境中，HRBP的角色會越來越重要，會跟傳統HR不一樣，傳統的HR做什么？做模塊，做績效，做培訓，做組織發展，做人才發展，做文化……這都是模塊化工作，不貼地氣，不貼業務想要的東西，從我們過去的5-10年來，HR就是坐辦公室，坐在電腦面前，搭一個框架，搭得特別完美，寫了很professional，摻雜國際的單詞，但是業務他們根本不懂，我們怎么讓人力資源和業務的事情貼在一起，通過HRBP，了解組織中的人，然后再把人的問題和現狀分析出來，再把模塊的東西植入團隊中去，這是HRBP跟傳統HR最大的不同。

回到剛才的關鍵點，是通過人去通業務，至少需要半年的時間，我的經驗是之前在聯想，support的銷售團隊，做渠道，做大客戶，做T模式R模式，還有商用、商費……各種，我花了半年時間才真正通業務的，我在阿里巴巴，我support的是國際事業部B2B，我們要了解怎么陌拜，怎么臨門一腳去簽單，簽到之后回款，回款之后還有服務，服務要服務那些內容，還有對客戶端進行一些互聯網培訓的植入，我們到底是一對一陌拜工業園拜訪，還是通過運營的方式，電銷的方式，或者過做一些零星客戶，然后去撬動整個行業和市場，很多東西，我的確花半年時間。去跟業務對話，跟主管溝通，跟員工的聊天，不斷的參與業務的討論，你才能夠算了解業務，但你還是不能算深入，只是了解而已。

你千萬不能幫助業務去做決策，對不起，你不是業務經理，你是HRBP。但是，你能幫到他的是，用另外一個眼睛去看到我們在做決策的過程中的問題。管理團隊不是一個人，管理團隊有經理有主管，在這個過程中，HR要做什么，我懂一些業務，參與一些討論，在討論的過程中，人與人之間，管理者之間有問題嗎？他們思路不一樣，側重點不一樣，有些人會有私心，不同階段業務策略也會不一樣的，有些管理者，他為什么會有這樣的判斷，基于什么樣的原因，他跟另外一個主管的決策是完全不一樣的，通過這些東西，你會發現很多問題。

有一個極端的案例，在我們跟區域經理溝通完一個下午之后，區域經理說，“好的，你們說的都非常好，我們就這么做”，但是第二天，轉頭整個區域經理還是按照他自己那套就做了，你會發現什么問題呢，HRBP應該怎么做，你會做怎么做？

這個場景，并不是幫助業務決策，而是在決策過程中發現一些問題，首先是我的話，從人的角度來看，這個區域經理是一個什么的人？（觀眾回答：比較軸，不靠譜），我們HR的第一個敏感度，就是對一個人進行判斷，他到底是一個什么樣的？他是一個有主見的人，但他的主見要打引號，他有一些固執和偏執，不聽下屬的意見，同時他其實很聰明，也很“狡猾”，形式上很民主，實際上還是很專制。

我們要判斷這個partner合作伙伴是一個什么樣人，要是用兩個角度去看他，一是用欣賞的角度看，他是一個非常有想法的人，要不然不會這么干了，二他還是一個相對比較懂業務的人，其實在具體場景中，你可能也會遇到不怎么懂業務的業務經理，他會經常問“你怎么看”，“你來幫我做ppt吧”“我們就這么搞”。

另外一個，他還是有些小問題的，有點偏執，過分自信，不愿意聽取團隊的意見，主管們是他的左膀右臂，他卻不愿意去用。還有一個問題，他還是挺雞賊的。判斷之后，你會發現這個業務經理蠻難搞的，你要跟他配合，就需要一些情商。剛才說要參與業務的討論，要走最短的路徑往最好的方向走，這個方向一定是管理層去推動的，所以，我們在這個過程中，第一步，我們去發現業務經理的個性化問題，第二步是接下來是怎么去解決。

剛才那個同學說的非常好，如果是我的話，我不能當著所有人去否定他，或者去拆穿他了，如果是我，一定也不會組織討論了。第一，我跟去業務經理會溝通一下，語言可以更巧妙，你要先給他鮮花，“你特別懂業務，我要跟好好學習，我看到了一個問題……”他一定是喜歡掌聲的，他一定不會喜歡被人批評的。千萬別說“你這樣不太好，都跟大家商量了，你又跟大區匯報了，這樣不太對”。一定是先來鮮花和掌聲。

第二，這個問題，我不會再在他辦公室聊，我一定是拉他出去喝杯咖啡，這是一個管理層溝的問題，這個問題看似很小，其實內部涌動會非常大。接下來，給業務經理拍馬屁之后，你可以跟他說“我發現一個現象，不知道你有沒有發現，你很民主的，大家都給你意見的，但是，最終的結果，你是沒有太采取大家的意見，這是為什么？是不是時間太急了，還是說有其他的原因，因為大家不都討論了嗎，對不對。”

在這個時候，你一定不是HRBP角色，你是一個區域經理的角色，你要跟他站在一個臺子上，替他想，我們為什么做這個事情，是不是還有其他什么原因，做HR，不要太直接，還要拿捏。

這樣溝通完之后，他一定會把他的想法告訴你，兩個方向，一個是證明這個經理真的就是太自負的人，他就要這么干。二你要證明，這個事可能真的有其他的原因，怕是時間來不及了，他也許會在具體落地動作中，他還會采取主管的建議。

如果不是這樣子的，ok，我會聽他講一遍他的邏輯，我再學習一次業務，我看看業務經理到底是怎么想的，學習完之后，我們會跟去主管溝通，這時，你帶著業務經理的思路，你再次深入，了解了這個問題是什么，了解他為什么要這么干，你代表業務經理和HR雙重角色，去跟主管去對話。

如果是我的話，我也會一對一溝通，因為，每個管理者天生就是自負的，他都是認為他的決策是對的，所以，我們一定要尊重他們，跟前面一樣的道理，我會跟主管說“你怎么看這個事情”。你跟主管對話，你的身份不一樣，你更多的像個朋友，像幫助者的角色，也像他們一個發泄的渠道，發聲的渠道。

他們為什么會愿意對你發聲呢，就看你前面的動作是不是做到位了，就是前面說的搭場子那些動作。這是一個循環鏈條，在這上面，他們會把你當著一個渠道。你帶著業務經理的思路和你的思路跟他對話，所有的對話完了，你會把收集到所有的信息整合一遍，最后去跟業務經理說，再把整個事情還原出來，暴露出來，相信接下來，你就可以去做一些區域實際落地的動作了。

千萬不要搭場子讓他們彼此相互對峙，那個場子說不出真話來的，大家沒有討論的意義，如果是我的話，我會這么去做，我一定去想辦法，當然一定是在要尊重業務本身的原則上面，去找具體落地的動作，讓提出建議的主管，他去承接這條動作的落地，這就是這案例的處理方式。

在這個過程中，在外界看來“你還蠻懂業務”。其實我不是很懂，我只是把這個信息拿過來把那個信息拿過來，整合一下，讓大家通過我做作為一個橋梁去相互對話，最后解決問題了，把邏輯捋順了。