大人經常問小孩子一個問題：你喜歡媽媽還是喜歡爸爸？天真老實的孩子或者說喜歡媽媽，或者說喜歡爸爸，他能區別出更喜歡誰。但也有孩子感到爸爸媽媽都不錯，對他沒有太大的區別，則會猶豫著不知如何回答。還有的孩子比較鬼機靈，知道你在開玩笑地挑撥事兒，于是會維護爸媽形象地高聲說，都喜歡！

 

• 萬事皆有排序

 

企業中會遇到同樣的問題，你可以說客戶、員工、股東，社會和企業利益要兼顧、要平衡，要創造和諧企業等等。政治上好像還過得去，法律上就行不通。《公司法》第186條規定，公司財產的分配有一定的順序，首先用于清算費用、職工的工資、社會保險費用和法定補償金，繳納所欠稅款的支付，然后再清償公司債務。清償公司債務后仍有剩余財產的情況下，才能按照股東的出資比例或者所持股份比例分配，未按上述順序清償前，不得分配給股東。這就是法律中的價值觀排序。

 

管理上也是如此，能夠完全平等對待各個相關利益群體當然好了，但未免太理想。樹立核心價值觀，本來就是為了在大家利益發生沖突時，有個預先商量好的價值原則或議事規則，以免到時你以為我這樣，我以為你那樣，沒有共識吵得不可開交。有人可能認為，挺和諧的氛圍，提出這種話題不合適，到時再說吧！太多的殘酷現實是，到時就只能吵得散伙了！俗話說，丑話說到前面。經濟學的基本人性假設是“經濟人”，管理學的基本人性假設應該是“競爭人”，“人之初，性本惡”的假設，會起到“壞說好散”的作用，比較有效地避免“好說壞散”的后果。

 

價值觀排序是經常要做的事。女士去買衣服，是先看牌子，還是先看價格？是先看愛好，還是先看時尚？也有一個購物價值觀排序問題。

 

生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，兩者皆可拋！這是詩人裴多芬悲壯的價值觀排序！

 

• 價值觀“四問”

 

價值觀排序是個大是大非問題，是識別“志同道合”之人的方法之一。企業管理中需要做出價值觀排序的基本問題有以下四個。

 

1、企業是誰的？

 

請問，你認為你所在的企業是誰的？從觀念上講，這個回答并不一致。有人認為企業當然就是投資者的，從法律上講不可置疑——誰對企業的資產有所有權，就有支配權，處置權，收益權。在美國企業人的意識里，這種觀念比較普遍。但在日本企業，盡管在法律上企業還是投資者的，但員工在價值觀上卻傾向于企業是員工的。這種意識，來源于員工與企業的特殊關系，由于實行終身雇傭制，員工從學校畢業一進公司就終生在一個公司里工作，很少跳槽，管理者基本是從基層一點一點熬上來的，這使他與企業的關系比投資者還要緊密，投資者可以賣掉股票走人，員工反而被鎖定在企業，比股東更關心企業的未來。

 

在我國，調研顯示，民營企業的企業觀傾向是老板的，誰投資是誰的。國有企業實力強大是中國的特色，雖然理論上說企業是全民的，員工是企業的主人，要發揮主人翁精神，但在法律上又是國家這個所有者的。改革開放后，員工開始不像日本企業那樣實行終身雇傭制而是合同制，同時員工又有跳槽的習慣。因此，難以形成企業是員工的實際感受，就連高層管理者也認為自己只是職業經理人，不是企業家，即使有些股權也不會感到企業是自己的。因而國企員工經常會說企業是國家的，或者說是社會的，現在應該說流行“混合所有的”。

 

2、客戶是什么？

 

不同企業對客戶的觀念也不同。有企業說“客戶就是上帝”，有企業說“客戶是衣食父母”，還有的說“客戶是我們的朋友”，因為我們不僅賣東西，我們還采購東西，不僅是銷售者，自己也是客戶，應該平等交易交往，共同創造價值，共享價值。但也有企業把客戶當成人質——控制和剝削的對象，尤其是那些濫用壟斷地位的企業。在社會上名聲不太好的那些公司，就是如此。比如某些電信公司、電力公司、高速路公司、房地產公司、銀行等等。賺錢是暴利，服務是冷臉。

 

3、員工是什么？

 

再來看員工觀念。雖然社會上比較提倡“以人為本”的觀念，但實際上不同企業有不同員工觀念，因而也有不同的員工管理方式。有企業把員工當“資本或資源”，即企業的資源或財富，HR理論講的就是這個觀念，人力資源管理就是人才的選育用留，不斷提高人力資源的使用效率和價值；也有的企業把員工當“成本”，為了提高企業效益，拼命壓低員工工資，盡量不給福利，不給上各種保險等等；當然，也有的企業把員工當“人本”。把員工看成家人，企業就是家庭，全體員工像一個大家族，一起工作，一起生活，一起喜怒哀樂。

 

4、企業的責任是什么？

 

有企業認為企業最主要的是經濟責任，產品和服務對得起客戶，經濟效益對得起投資者，就是肩負了最大的責任。也有的企業比較重視員工就業問題，為國家和社會發展的貢獻問題。還有的說賺錢的同時必須考慮環境保護、慈善等社會責任問題。

 

以上可以看出，四個方面的價值觀，都可以有多種選擇和排序。這就是文化管理的復雜性，這就是企業個性、企業風格多樣性的來源。

 

• 著名企業的價值觀排序

 

國資委給國企定的目標是：要實現國有資產的保值增值。這就是以所有者——國家為最的價值觀。

 

華為公司提的是：為客戶服務是華為存在的唯一理由——這是客戶第一觀念。

 

云南電網提倡：要把公司建成員工安居樂業的美好家園——這是從員工角度考慮的。

 

我們來看另一些企業明確的價值觀排序。

 

中國建筑的價值觀排序：滿意客戶、成就員工、回報股東、造福社會。

中國鐵建的價值觀排序：誠信經營、客戶至上、回報股東、造福社會。

中國工行的價值觀排序：服務客戶、回報股東、成就員工、奉獻社會。

 

萬科公司的價值觀排序和工行基本一致：1、對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間；2、對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；3、對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺；4、對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象。

 

華為公司雖然沒有特別明確自己的價值排序。但從任正非講話中也可以看出主線：辦企業一定要讓客戶滿意，這是企業生存的基礎。同時也要使有貢獻的員工滿意，決不讓雷鋒吃虧！也要讓股東滿意，這是它投資的目的。華為以公司的發展為所在社區做出貢獻。這和中建的排序一致。

 

蒙牛公司的創業綱領中有五句話：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收”。同時，隱含一個先決條件：追求消費者價值最大化，通過同贏、共生，與產業鏈上的所有成員都結成了命運共同體。雖然蒙牛公司沒有對前幾者做出明確的排序，但提出了消費者價值最大化。

 

國外又如何呢？我們看美國強生公司的價值觀排序：我們首先要對醫生、護士和病人，對父母親以及所有使用我們的產品和接受我們服務的人負責。我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負責。我們要對我們所生活和工作的社會，對整個世界負責。最后，我們要對全體股東負責。

 

【強生：“我們的信條”】

                           

我們相信我們首先要對醫生、護士和病人，

對父母親以及所有使用我們的產品和接受我們服務的人負責。

為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質量的。

我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價格。

客戶的訂貨必須迅速而準確地供應。

我們的供應商和經銷商應該有機會獲得合理的利潤。

 

我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負責。

每一位同仁都應視為獨立的個體。

我們必須維護他們的尊嚴，贊賞他們的優點。

要使他們對其工作有一種安全感。

薪酬必須公平合理，

工作環境必須清潔、整齊和安全。

我們必須設法幫助員工履行他們對家庭的責任。

必須讓員工在提出建議和申訴時暢所欲言。

對于合格的人必須給予平等的聘用、發展和升遷的機會。

我們必須具備稱職的管理人員，

他們的行為必須公正并符合道德。

 

我們要對我們所生活和工作的社會，對整個世界負責。

我們必須做好公民－支持對社會有益的活動和慈善事業，

繳納我們應付的稅款。

我們必須鼓勵全民進步，促進健康和教育事業。

我們必須很好地維護我們所使用的財產，

保護環境和自然資源。

 

最后，我們要對全體股東負責。

企業經營必須獲得可靠的利潤。

我們必須嘗試新的構想。

必須堅持研究工作，開發革新項目，

承擔錯誤的代價并加以改正。

必須購置新設備，提供新設施，推出新產品。

必須設立儲備金，以備不時之需。

如果我們依照這些原則進行經營，

股東們就會獲得合理的回報。

 

這些企業案例中，一般都提到了客戶、員工、股東和社會四個利益群體，這是企業生存所必要的、不可或缺的。不同企業在價值觀排序上有微妙但重要的區別。

 

當投資者，員工，顧客以及社會的利益發生沖突的時候，就會體現出企業核心價值觀的不同——究竟誰排第一？這并不是個無聊的問題——因為你不可能總是照顧到所有各方的利益，從不發生利益沖突。一旦遇到沖突，你就不能只說要兼顧、要結合、要平衡的原則，而必須做出價值觀排序決定。

 

我們不認為何種價值觀排序一定正確，但企業進行文化建設時應該預先界定沖突時的排序，誰第一、誰第二、誰第三。一個成功的企業和企業家應該是一個懂得平衡并善于平衡的人，但在價值觀排序上不能模棱兩可。

 

以客戶為中心是價值觀念，更是行動！也是有在利益沖突的時候，才能看出你的核心價值觀取向。

 

• 幾年前，摩根史坦利公司的首席經濟學家Stephen Roach曾帶領機構投資者代表團造訪了華為，任正非委派常務副總裁費敏接待了這個代表團。后來Roach失望地說：“我們能為他帶來30億美元的投資，他竟然不見我們。”任正非對此事的解釋表明了他的心聲，他說，不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。

 

這就是華為以客戶為中心的價值觀——在客戶和投資者兩者中，任正非把時間給了客戶。當年起草《華為公司基本法》時，第一稿曾經提出一條：為客戶服務是華為存在的理由，任正非拿起筆就改為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。

 

• 華為公司高級管理顧問，人大吳春波教授曾講過另一個鮮活案例：2002年任正非的勞動態度考核是C。說他出了兩個問題，第一是責任心出了問題，第二是奉獻精神出了問題。你怎么知道任正非的責任心不強？華為用的是關鍵事件法。任正非的責任心為什么考了C？是因為有一天他答應見一個客戶，結果他那天事多，忘了，這件事來證明他的責任心有問題，這不是主管打分，是用事來反映。說他奉獻精神有問題，是因為國外來了客戶，任總承諾要見客戶，結果臨時家里有事，沒有陪客戶吃飯，家事司事沒排好序，沒有奉獻精神，給他打了C，結果是他當年的安全退休金打折扣，第二年不能加工資，不能繼續配股。

   

 

想想容易，說說容易，但有幾個人能做到呢？一般說來，客戶是甲方，你是乙方，是你求客戶，見客戶總不如見有求于你的供應商舒服。你會長期堅持做自己內心不舒服的事嗎？

 

客戶是誰？客戶是人又不是人！客戶是具體人，但這個具體人必須是組織平臺上的人，以客戶為中心不是私交客戶組織中的某位領導或關鍵人，或者政府主管機構中的某個官員。比如市場人員職位輪換可能會影響客戶與該人員的熟悉程度和公司市場業績，但建立組織對組織的客戶服務關系而不是私人對私人的客戶關系，會更有利于企業建立非個人的“組織性”客戶服務——誰來都一樣以客戶為中心。

 

以客戶為中心并不僅是以目前的關鍵決策人為中心！比如說，當客戶對設備采購的決策開始向高層集中的時候，原先這些下層客戶關系還要不要繼續維護？如果是以建立廣泛的客戶關系，維護組織性的客戶基礎為原則，雖然成本會高些，但企業就能面向未來，應對客戶組織和政策的變化，應對可能出現的顛覆性創新。

 

能夠做到以客戶為中心是有前提條件的，比如不上市就是前提條件之一，就不會改變以客戶為中心的基礎，企業進行戰略性投資和分配調整可能會影響年報業績時，就不必太受股東的掣肘，在調動戰略資源去應對顛覆性創新的時候，也不必要去顧忌股票的價格、投資者用腳投票和證券分析師的說三道四。有些優秀公司對風投資本不感興趣，也是擔心在公司轉型時他們設置障礙或者撤走資金而致使戰略轉型一敗涂地。

 

企業家是以客戶為中心，資本家是以價值為中心，這是兩股道上跑的車。