從根源上追問(wèn)并尋求解決之道

唯獨(dú)是人力資源，是中國(guó)最大的優(yōu)勢(shì)，但是偏偏就是在這一點(diǎn)上，中國(guó)許多企業(yè)還沒(méi)有找到一套管理的方法論，來(lái)把這個(gè)資源充分的打開(kāi)。

做大和做強(qiáng)是企業(yè)的兩個(gè)根本問(wèn)題

關(guān)于利潤(rùn)分享和收益分享的研究，我一直特別關(guān)注？它涉及到企業(yè)的兩個(gè)根本問(wèn)題，就是做大和做強(qiáng)，所有做企業(yè)的無(wú)不關(guān)心這個(gè)問(wèn)題。

如何做大？目前中國(guó)公司的做法，除了華為，或者說(shuō)像少數(shù)華為這樣的企業(yè)之外，大部分都是采用多元化的、資本運(yùn)作的方式做大，其結(jié)果是在它進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都不能成為優(yōu)秀者，最后困擾著這樣一個(gè)多元化的結(jié)構(gòu)，進(jìn)去了退不出來(lái)，企業(yè)有點(diǎn)被五馬分尸的感覺(jué)。

怎么做強(qiáng)？在我來(lái)看，為什么中國(guó)企業(yè)做不強(qiáng)，就是因?yàn)闆](méi)有把財(cái)富創(chuàng)造的源泉打開(kāi)。我們說(shuō)問(wèn)渠哪得清如許，惟有源頭活水來(lái)。做企業(yè)一定要把這個(gè)財(cái)富創(chuàng)造的源頭打開(kāi)。

所以，我們今天的討論，就是密切結(jié)合做大和做強(qiáng)的問(wèn)題深入進(jìn)行。

華為價(jià)值創(chuàng)造的四個(gè)要素：勞動(dòng)、資本、企業(yè)家和知識(shí)

在開(kāi)啟財(cái)富創(chuàng)造源泉方面，亞當(dāng)斯密把財(cái)富創(chuàng)造源泉?dú)w納為三個(gè)基本的要素：勞動(dòng)、土地和資本。他認(rèn)為所有的財(cái)富創(chuàng)造，不管采取什么形式，最終的源頭都是這三個(gè)基本的生產(chǎn)要素。19世紀(jì)初法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊又從資本要素里分離出了企業(yè)家要素，他把資本分為兩類，一種是純粹實(shí)際性質(zhì)的資本家，就是生息資本，還有一類就是運(yùn)用別人的資本來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的資本家。前者獲得的是利息，后者獲得的是利潤(rùn)，所以他把后者叫做企業(yè)家。在薩伊來(lái)看，財(cái)富創(chuàng)造的要素實(shí)際上是四個(gè)。而關(guān)于華為的價(jià)值創(chuàng)造要素，識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造要素，最終是要解決它的價(jià)值分配制度。華為的價(jià)值創(chuàng)造要素是四個(gè)：勞動(dòng)、資本、企業(yè)家和知識(shí)。

勞動(dòng)是華為價(jià)值創(chuàng)造第一要素

首先是企業(yè)家要素，不多說(shuō)也能理解，任正非是中國(guó)代表性的優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家。

其次是知識(shí)要素，華為是創(chuàng)造了許多知識(shí)，但是它實(shí)際上現(xiàn)在還沒(méi)有走到運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)來(lái)創(chuàng)造財(cái)富的階段。它還只是用知識(shí)把它凝結(jié)在自己的產(chǎn)品中，然后通過(guò)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力去創(chuàng)造財(cái)富，基本上還是在企業(yè)范圍內(nèi)利用知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富。

第三是資本要素，華為也沒(méi)有上市，所以它也沒(méi)有利用資本去創(chuàng)造價(jià)值。在高盛、摩根士丹利看來(lái)，華為是世界500強(qiáng)內(nèi)唯一一家沒(méi)有上市的高技術(shù)公司，他們認(rèn)為在華為這個(gè)企業(yè)里蘊(yùn)藏著巨大的價(jià)值還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，因此他們多次慫恿華為上市。但是任正非明確表示，華為不會(huì)上市，他解釋的原因，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是員工現(xiàn)在持股有6萬(wàn)多人，按照中國(guó)的公司法，華為是有限責(zé)任公司，發(fā)起人不超過(guò)50，華為上市的話，發(fā)起人也不超過(guò)200，按照中國(guó)的公司法，現(xiàn)在這6萬(wàn)多員工沒(méi)法通過(guò)上市來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的產(chǎn)權(quán)機(jī)制。大家看來(lái)，華為還沒(méi)有運(yùn)用資本要素來(lái)創(chuàng)造財(cái)富，或者說(shuō)在資本市場(chǎng)創(chuàng)造財(cái)富。

關(guān)于土地要素，更不用說(shuō)了，華為雖然在全國(guó)范圍有大量的科技園，比如說(shuō)華為所在的坂田基地，面積1.4平方公里約2100畝，東莞松山湖科技園占地1900畝，南京科技園面積2.2平方公里，還有上海的華為研究所、杭州基地、北京環(huán)保科技園、廊坊科技園，以及在陜西西安、四川成都、湖北武漢，都有已經(jīng)建成或者正在建設(shè)科技園。凡是在華為開(kāi)發(fā)科技園的地方，不管是商業(yè)、餐飲，還是住宅，全部帶旺，華為并非不知道這一點(diǎn)，但是它也沒(méi)有參與周邊的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。華為基本上沒(méi)有利用土地去創(chuàng)造財(cái)富。

華為成長(zhǎng)到今天，它的創(chuàng)造源泉是什么呢？最核心的要素其實(shí)就是勞動(dòng)。要解釋華為今天為什么能成長(zhǎng)到這種規(guī)模，成長(zhǎng)速度這么快，在通信領(lǐng)域已經(jīng)是和愛(ài)立信比肩的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，它靠什么？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是它把勞動(dòng)這個(gè)財(cái)富創(chuàng)造的源泉充分的打開(kāi)了。

勞動(dòng)創(chuàng)富源泉亟待中國(guó)企業(yè)開(kāi)啟

我們回過(guò)頭來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在資源上唯一的帶有稟賦性的優(yōu)勢(shì)就是人力資本，其它的資源中國(guó)都已經(jīng)是很緊張，能源、自然資源、水資源、土地資源都非常的緊張，在世界上不占有優(yōu)勢(shì)。唯獨(dú)是人力資源，是中國(guó)最大的優(yōu)勢(shì)，但是偏偏就是在這一點(diǎn)上，中國(guó)許多企業(yè)還沒(méi)有找到一套管理的方法論，來(lái)把這個(gè)資源充分的打開(kāi)。要打開(kāi)這個(gè)資源，要開(kāi)啟勞動(dòng)這個(gè)財(cái)富創(chuàng)造源泉，它會(huì)引出來(lái)一系列的管理挑戰(zhàn)和管理問(wèn)題，第一個(gè)是怎么大規(guī)模的吸引、留住和激勵(lì)高素質(zhì)的人才。第二個(gè)是怎么發(fā)揮大規(guī)模人才隊(duì)伍的創(chuàng)造潛能。第三個(gè)是你把大規(guī)模的優(yōu)質(zhì)人才吸引過(guò)來(lái)了，怎么去管理。最后就是怎么驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。我今天不可能覆蓋以上四個(gè)問(wèn)題，主要集中在怎么大規(guī)模吸引、留住和激勵(lì)高素質(zhì)人才這個(gè)問(wèn)題上，所以我今天講的主要是從利潤(rùn)分享和收益分享的角度來(lái)解答怎么來(lái)大范圍的激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

股權(quán)激勵(lì)的得與失、樂(lè)與痛

這就帶來(lái)了企業(yè)管理上的一個(gè)根本性的問(wèn)題，就是勞動(dòng)的動(dòng)機(jī)，他把企業(yè)做大，為這個(gè)企業(yè)獻(xiàn)身的動(dòng)機(jī)從何而來(lái)，他為什么投身于這個(gè)企業(yè)，為什么獻(xiàn)身于這個(gè)企業(yè)？這個(gè)問(wèn)題從根上不解決的話，這個(gè)企業(yè)做不好。

一、我為什么獻(xiàn)身于這個(gè)企業(yè)

1、企業(yè)搞投機(jī)主要與私有產(chǎn)權(quán)制度不明確有關(guān)

大家都很關(guān)心股權(quán)，我們整個(gè)業(yè)界都在關(guān)心股權(quán)的問(wèn)題，關(guān)心所有權(quán)的問(wèn)題，這種關(guān)心其實(shí)也是很正確的，但是我們看到所有權(quán)它其實(shí)在企業(yè)的運(yùn)用是受到了一定的限制，它也有一定的局限性。我們先來(lái)看，人們?yōu)槭裁匆�求所有�?quán)。我們說(shuō)私有產(chǎn)權(quán)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)中人們的基本權(quán)利和基本的動(dòng)機(jī)，再一個(gè)，它受法律保護(hù)，保護(hù)私有產(chǎn)權(quán)是社會(huì)的穩(wěn)定機(jī)制，我們這個(gè)社會(huì)不是很穩(wěn)定，就是因?yàn)槲覀兊闹贫仍诓粩嘌葸M(jìn)，而這個(gè)不穩(wěn)定，其中一個(gè)很關(guān)鍵的原因，就是我們?cè)诒Ｗo(hù)私有產(chǎn)權(quán)上整個(gè)的態(tài)度模糊，在原則上或者法律上闡述得比較模糊。我們的憲法是說(shuō)保護(hù)合法的私有產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)是神圣不可侵犯的。一個(gè)是合法的，一個(gè)是神圣不可侵犯的，這兩個(gè)是有矛盾的，怎么是合法的呢？這要法律去界定，這個(gè)沒(méi)有真正的確鑿的把它明確下來(lái)。為什么現(xiàn)在許多資本外流，不愿意投資于實(shí)業(yè)，不愿意投資于那些本來(lái)是持久的、可延續(xù)的產(chǎn)業(yè)，而去搞那些投機(jī)的產(chǎn)業(yè)？這里頭都和我們的私有產(chǎn)權(quán)制度不明確有很大的關(guān)系。

2、企業(yè)到底是屬于誰(shuí)？是資本雇傭勞動(dòng)，還是勞動(dòng)雇傭資本？

舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，你說(shuō)聯(lián)想是屬于誰(shuí)的？聯(lián)想創(chuàng)業(yè)的時(shí)候糊里糊涂的向科學(xué)院借了20萬(wàn)，最后就是科學(xué)院的企業(yè)了，柳傳志兜大圈，把它繞成屬于民營(yíng)的，最后繞出來(lái)的結(jié)果是他管理層持股大約占30%，還有就是吸收了泛海投資，在里面參股了29%，這樣把科學(xué)院的持股減少到30%多，它這樣也還沒(méi)有全繞出來(lái)，其實(shí)它兜這個(gè)大圈子，科學(xué)院也看得很清楚，最后兜來(lái)兜去，實(shí)際上就是要解決這個(gè)企業(yè)到底是屬于誰(shuí)的問(wèn)題。因此我看到這還是資本雇傭勞動(dòng)，科學(xué)院在聯(lián)想上做了什么呢？就是最初的時(shí)候，算算它的投資，就是投了20萬(wàn)，后來(lái)就都屬于它了。

2003年我曾經(jīng)做過(guò)許繼電氣CEO王紀(jì)年的顧問(wèn)，許繼電氣想搞管理層持股，當(dāng)時(shí)因?yàn)樵S繼電氣的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)很大了，那他怎么操作呢？就以企業(yè)改制的名義，對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行重估，這個(gè)重估是要打引號(hào)的，就是在某種程度上低估企業(yè)資產(chǎn)，這樣估下來(lái)還是不行，還是買不起，有王紀(jì)年為首的，和管理層注冊(cè)一家公司，由德隆來(lái)貸款，來(lái)持有許繼電氣的股份，王紀(jì)年就是這家企業(yè)的控股人。德隆除了給這家企業(yè)貸款以外，德隆還參股百分之十幾，德隆這個(gè)方式很明顯，是想通過(guò)這種方式來(lái)控制許記，通過(guò)這種方式把它的觸角伸到電力裝備上。王紀(jì)年當(dāng)時(shí)把我請(qǐng)過(guò)去參加了這個(gè)會(huì)，德隆依據(jù)的理論是什么呢，認(rèn)為許繼電氣就是你們最初創(chuàng)業(yè)的這20幾個(gè)人創(chuàng)辦的，最后在許昌這一片荒涼的土地上創(chuàng)造出一個(gè)40多億資產(chǎn)的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)是你們創(chuàng)造的，認(rèn)為這是應(yīng)該屬于你們的。當(dāng)時(shí)聽(tīng)了他們的說(shuō)法，我就很不認(rèn)可，我說(shuō)你不能這么說(shuō)。實(shí)際上我們實(shí)行的還是資產(chǎn)階級(jí)法權(quán)，就是誰(shuí)投資誰(shuí)所有，你不能說(shuō)這個(gè)企業(yè)是勞動(dòng)創(chuàng)造的，就歸勞動(dòng)力所有，或者管理層創(chuàng)造的就是管理層所有，我們經(jīng)營(yíng)的理論還是誰(shuí)投資誰(shuí)所有。許繼電氣的國(guó)有性質(zhì)是不能改變的，如果你說(shuō)許繼電氣是這20幾個(gè)管理層創(chuàng)造的，那工人還說(shuō)這是勞動(dòng)創(chuàng)造的，那不成了勞動(dòng)者所有？你這就成了造反有理了。

所以這個(gè)規(guī)則是不能改變的，就是資本雇傭勞動(dòng)。這個(gè)規(guī)則如果改變，天下大亂，就是誰(shuí)投資誰(shuí)所有。

3、精英文化是企業(yè)核心層不穩(wěn)定的重要因素

這就帶來(lái)了企業(yè)管理上的一個(gè)根本性的問(wèn)題，就是勞動(dòng)的動(dòng)機(jī)，他把企業(yè)做大，為企業(yè)獻(xiàn)身的動(dòng)機(jī)從何而來(lái)，他為什么投身于這個(gè)企業(yè)，為什么獻(xiàn)身于這個(gè)企業(yè)？這個(gè)問(wèn)題從根上不解決的話，這個(gè)企業(yè)做不好，只能靠幾個(gè)精英做企業(yè)。所以我們看到在許多的企業(yè)里，都形成這么兩極分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地給這些精英加工資，而壓制住勞動(dòng)的薪酬，在那邊把它當(dāng)做成本來(lái)控制，這邊是給精英高薪酬，高到什么程度？遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了西方這個(gè)人的價(jià)值。他如果在西方工作，不值這個(gè)價(jià)。所以很多海歸，在西方不過(guò)是一些下層的職員，到了中國(guó)以后身價(jià)翻倍，跳了兩次槽，工資更高了，其實(shí)這些人怎么樣呢？這些人好的不多，像TCL就被他們這幫人搞垮了，國(guó)際業(yè)務(wù)被他們做得一塌糊涂。企業(yè)形成這種精英文化帶來(lái)的結(jié)果是什么呢？就是管理層和員工在利益上分離，不是個(gè)共同體。最后這個(gè)精英類的不行，這個(gè)企業(yè)不一定搞得好。還有一個(gè)就是依賴精英，它導(dǎo)致的結(jié)果就是精英在企業(yè)中跳來(lái)跳去，使企業(yè)的核心層不穩(wěn)定。還有一個(gè)是可持續(xù)獲益。按勞分配是一次性的，產(chǎn)權(quán)是可以不斷依據(jù)這個(gè)產(chǎn)權(quán)獲益的。再一個(gè)是可繼承，勞動(dòng)是沒(méi)法繼承的，所有權(quán)是可繼承的。當(dāng)然我這里不是一個(gè)全面的總結(jié)。

4、所有權(quán)分散能給企業(yè)帶來(lái)更高的績(jī)效嗎？

一個(gè)企業(yè)家把自己的產(chǎn)權(quán)分散給管理層、分散給骨干員工，是不是這個(gè)企業(yè)的績(jī)效就更高？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我讓我的一個(gè)研究生專門就創(chuàng)業(yè)板上創(chuàng)業(yè)者股權(quán)的比例與它工資的績(jī)效做了一個(gè)實(shí)證研究，最后他的結(jié)論是，二者之間不存在明顯的統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)性，也就是所有者的產(chǎn)權(quán)可以占的比例很高，也可以占的比例相對(duì)少，他只要是相對(duì)控股就行，這個(gè)和企業(yè)的績(jī)效并沒(méi)有直接的、明顯的統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)性，并不因?yàn)檎f(shuō)你的占比小，你的企業(yè)的績(jī)效就差。

二、股權(quán)激勵(lì)的得與失、樂(lè)與痛

案例：俞敏洪重建一個(gè)私立北大的夢(mèng)想破滅

我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中看到很多企業(yè)高管要求所有權(quán)，要求企業(yè)上市。如果不上市，這個(gè)所有權(quán)是沒(méi)有多大意義的。最典型的是新東方，新東方上市之前，俞敏洪就一直在問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，新東方為什么要上市？他們說(shuō)上市以后，可以去收購(gòu)別的企業(yè)。新東方說(shuō)，我們已經(jīng)是最優(yōu)秀的，我們收購(gòu)那些還不如我們的企業(yè)干嗎，我們自己發(fā)展不就行了。這個(gè)問(wèn)題就一直沒(méi)解決，但實(shí)際上這個(gè)問(wèn)題潛在的回答，就是這些管理層的價(jià)值需要實(shí)現(xiàn)，他手上拿到的這個(gè)股票要增值，就是這么一個(gè)原因。最后新東方上市了，集資了幾億美元，那它就得投資，就得給投資人一個(gè)說(shuō)法，企業(yè)在招股說(shuō)明書(shū)上就得兌現(xiàn)，你不能把這個(gè)資金用在別的地方，你不能說(shuō)原來(lái)要干什么，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變投資方向，這樣去欺騙股東。結(jié)果就搞得俞敏洪又做幼教等等其它的教育，反正做什么都不如他做原來(lái)的英語(yǔ)培訓(xùn)賺錢，因?yàn)槟欠矫娴膬r(jià)值是最大的，他在這方面也是做得最好的。本來(lái)俞敏洪是有一個(gè)人生的夢(mèng)想的，就是重建一個(gè)北大，他是北大出來(lái)的，他知道北大的機(jī)制不可能成為世界一流大學(xué)，公立大學(xué)沒(méi)有一個(gè)是世界一流大學(xué)，他就想通過(guò)新東方積累的財(cái)富重建一個(gè)私立的北大，最后建成世界一流大學(xué)。但它一上市以后，這個(gè)夢(mèng)想徹底破滅了，因?yàn)槟悴豢赡芨嬖V股東說(shuō)，我這個(gè)錢弄來(lái)是要重建一個(gè)北大。這樣就弄得俞敏洪老在半夜到北大未名湖兜圈子，自己的夢(mèng)想的方向不得不被資本市場(chǎng)所左右。

管理層持股，不能解決廣大員工長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題

所有者持股比例的高低與績(jī)效不具有相關(guān)性，那么管理層持股怎么樣呢？股東把自己的股份分給管理層，我們看到在許多未上市公司中，不分也不行。有不分的，湖南長(zhǎng)沙的遠(yuǎn)大空調(diào)的張躍就說(shuō)，我給什么都行，就是不給股權(quán)，把股權(quán)全攥住在自己手上，也搞得很好，但是對(duì)其它許多企業(yè)就不是這樣了，就只好是給股權(quán)，不給股權(quán)不行。因?yàn)槟氵@個(gè)財(cái)富沒(méi)有做大，所以只好用股權(quán)做激勵(lì)，來(lái)畫(huà)一個(gè)餅出來(lái)。這樣一個(gè)激勵(lì)的結(jié)果，就是你對(duì)外要通過(guò)什么方式來(lái)實(shí)現(xiàn)股權(quán)的價(jià)值，最后都去擠IPO，中國(guó)的IPO擠不上去了，就擠國(guó)外的IPO。擠到國(guó)外的IPO公司之后，幾乎成為別人的靶子，專門有國(guó)外的公司做空中國(guó)的上市公司，他來(lái)中國(guó)調(diào)研之后，回去就做空這個(gè)企業(yè)，大賺一筆，許多公司折戟沉沙。管理層持股，我們先不說(shuō)對(duì)管理層的激勵(lì)，它仍然沒(méi)有解決廣大員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，企業(yè)不是只有幾個(gè)管理者，或者幾個(gè)管理層的高管有了積極性，這個(gè)企業(yè)就能辦好，不是這樣，尤其對(duì)于高技術(shù)企業(yè)更不是這樣。所以怎么解決廣大員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，這是從根本上解決這個(gè)企業(yè)能不能成長(zhǎng)起來(lái)，能不能做大做強(qiáng)的源頭性問(wèn)題。

全員持股，ESOP激勵(lì)模式的局限性

那讓員工持股行不行呢？既然所有者持股比例的高低與企業(yè)的績(jī)效不具有明顯的相關(guān)性，那么我再分散一些出去，讓員工也持股行不行呢？也就是說(shuō)員工持股是不是有效呢？我們從世界范圍來(lái)看，美國(guó)是有員工持股的，而且它在法律上是支持員工持股的，這個(gè)叫做ESOP，我們看看這個(gè)機(jī)制是怎么運(yùn)行的，它實(shí)際上是由員工成立一個(gè)信托基金，把員工持股在這個(gè)信托基金里開(kāi)設(shè)私人的賬戶，這個(gè)信托基金來(lái)購(gòu)買公司的流通股。那么它用什么錢購(gòu)買呢？它是向商業(yè)銀行貸款來(lái)購(gòu)買。商業(yè)銀行為什么愿意給他貸款呢？是因?yàn)楣�司做�?dān)保。所以這樣形成一個(gè)閉環(huán)，就是公司向商業(yè)銀行擔(dān)保，商業(yè)銀行給ESOP貸款，ESOP來(lái)購(gòu)買公司的股票。那怎么償還呢？用公司股票的分紅來(lái)償還購(gòu)買股票的成本，形成這樣一個(gè)機(jī)制。

但員工持股會(huì)帶有很大的局限性，它不是像那種持有企業(yè)的股權(quán)，能夠隨時(shí)流動(dòng)，它流動(dòng)性很差，只有到他退休的時(shí)候，他才能去兌現(xiàn)。還有一個(gè)，就是這個(gè)ESOP平常的償還機(jī)制，員工并沒(méi)有感受到這種激勵(lì)。因此從美國(guó)的調(diào)查情況來(lái)看，實(shí)行ESOP的企業(yè)，對(duì)它的效益提升，從平均意義上來(lái)說(shuō)，有一定的效果，大概它提升的幅度在8%左右，但是正因?yàn)樗�是平均意義，所以許多實(shí)行ESOP的公司照樣是虧損，甚至破產(chǎn)，最典型的就是美聯(lián)航，它的員工持股占到15%，他們?cè)诙�事�?huì)中也有投票的席位，但是仍然避免不了它破產(chǎn)，最后被收購(gòu)。所以我們看到，這個(gè)ESOP本身并沒(méi)有解決員工的激勵(lì)問(wèn)題。這種機(jī)制雖然是一種所有權(quán)，購(gòu)買的也是企業(yè)的流通股，但是它的激勵(lì)效果并不顯著，就是因?yàn)樗�跟員工的利益掛鉤并不直接，而且它只能在退休的時(shí)候才能領(lǐng)取，所以這樣也使得企業(yè)員工在購(gòu)買企業(yè)股權(quán)的時(shí)候，因?yàn)樗�不能流�?dòng)，使他承擔(dān)了一種巨大的風(fēng)險(xiǎn)。如果這個(gè)企業(yè)在中間經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)大的問(wèn)題以后，就等于你的退休金都泡湯了。最典型的就是安然，安然破產(chǎn)的時(shí)候，員工購(gòu)買的股票最后全部沒(méi)有兌現(xiàn)。

華為員工持股計(jì)劃為什么能成功？

從華為來(lái)看，華為的員工持股計(jì)劃在華為的成長(zhǎng)過(guò)程中起了關(guān)鍵的激勵(lì)作用、引領(lǐng)作用，起了關(guān)鍵的吸引、留住和激勵(lì)作用的。那么它這個(gè)計(jì)劃是怎么運(yùn)作的呢？華為員工持股計(jì)劃是廣覆蓋，員工持股人數(shù)龐大，現(xiàn)在華為的員工人數(shù)超過(guò)了16萬(wàn)，其中持有華為股票的員工已經(jīng)接近7萬(wàn)。

華為股權(quán)是“虛擬受限股”

華為曾經(jīng)邀請(qǐng)過(guò)美國(guó)一家專門做股權(quán)設(shè)計(jì)的咨詢公司來(lái)咨詢的時(shí)候，他們調(diào)查之后，對(duì)華為股權(quán)定性為“虛擬受限股”，所謂虛擬，就是它不是真正的法定的股權(quán)。為什么叫受限股呢？就是它的流通也是受到限制，只有在你離開(kāi)華為的時(shí)候，這個(gè)股票就被公司回購(gòu)回來(lái)，回購(gòu)的價(jià)格是以當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)來(lái)回購(gòu)。

特點(diǎn)是高分紅、低股價(jià)

吸引力何在？就是它的高分紅。每年華為股票的分紅，這幾年保持在25%以上的回報(bào)率。但又是低股價(jià)。低股價(jià)有一個(gè)好處，新員工在購(gòu)股的時(shí)候，他購(gòu)股的成本比較低，因?yàn)樗�這個(gè)股票是不斷配給新員工的，這樣他購(gòu)股的成本比較低。還有一個(gè)，如果這個(gè)員工離開(kāi)華為的時(shí)候，華為回購(gòu)的時(shí)候，這個(gè)回購(gòu)的成本也比較低。

對(duì)吸引和留住中青年的新員工作用大

這個(gè)機(jī)制運(yùn)作起來(lái)以后，它是不斷地向新員工配股，這樣整個(gè)這個(gè)盤子越做越大，而老員工持股的比例越來(lái)越低。不僅是這樣，它還有意地設(shè)計(jì)了每個(gè)崗位有一個(gè)持股的上限，在華為內(nèi)部叫做飽和配股，就是你在這個(gè)級(jí)別上，你最多能夠買到多少，再高了就不會(huì)讓你購(gòu)買。

這種機(jī)制的設(shè)置，新員工作為價(jià)值創(chuàng)造的新生力量，把他們通過(guò)持股的方式留在企業(yè)里，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，是對(duì)老員工有利，這樣支持了他的效益不斷增長(zhǎng)，高分紅率能夠持續(xù)下去。這對(duì)吸引和留住中青年的新員工有很大的作用。

并沒(méi)有影響任正非對(duì)企業(yè)的控制權(quán)

還有一個(gè)特點(diǎn)，由于每年不斷稀釋、不斷配股，這個(gè)盤子越來(lái)越大，所有者的持股比例越來(lái)越低，最典型的就是任總本人的持股比例只有1.42%，但是這并沒(méi)有影響他對(duì)這個(gè)企業(yè)的控制權(quán)。所有者持股比例在一家未上市公司中是1.42%，這個(gè)在世界上找不到第二家。所有者的持股比例很低，其中一個(gè)重要的原因，就是華為的員工股票結(jié)構(gòu)中沒(méi)有一股外部股，沒(méi)有國(guó)有股，沒(méi)有外資的股份，沒(méi)有戰(zhàn)略投資者，全部是員工持股，所以這樣也就保證了他能夠控股。所以任正非在維護(hù)所有者的控制權(quán)方面，并不因?yàn)楣蓹?quán)不斷稀釋而被削弱。既然他的控制權(quán)沒(méi)有被削弱，所以也就使得所有者有這樣的動(dòng)機(jī)，他敢把這個(gè)股票盤子再做大，吸引更多的員工，或者給更多的新員工，給他們授權(quán)，給他們配股。

華為員工持股計(jì)劃其它企業(yè)難以效仿

我們看到這個(gè)機(jī)制，今天來(lái)看，它內(nèi)部設(shè)計(jì)的其實(shí)是很有智慧的。但是這個(gè)制度不是在一開(kāi)始就設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是在一開(kāi)始形成的過(guò)程中不斷地演化，不斷地完善的這樣一個(gè)機(jī)制。這樣一種員工持股制度，其它企業(yè)能不能模仿呢？比較難。其中有一個(gè)很關(guān)鍵的法律上的障礙，就是以內(nèi)部員工購(gòu)股的方式來(lái)形成員工持股計(jì)劃，可能會(huì)被相關(guān)部門定性為內(nèi)部集資。華為因?yàn)槭怯猩钲谑刑貐^(qū)體改委的紅頭文件，是允許這樣試點(diǎn)的，紅頭文件之后就再不見(jiàn)紅頭文件了，所以它這個(gè)制度并不是在我們其它企業(yè)能夠廣泛推開(kāi)的。因此其它企業(yè)不是用購(gòu)股的方式來(lái)給員工配股，而是用配股的方式來(lái)給員工配股，那就削弱了他的股票風(fēng)險(xiǎn)。削弱了風(fēng)險(xiǎn)以后，員工也就不重視這個(gè)股票是虧了還是賺了，反正他自己是沒(méi)有掏錢的。就像我們的土話說(shuō)的，三十晚上打只兔子，有它也過(guò)年，沒(méi)它也過(guò)年。股票要成了這樣那就完了，那就沒(méi)有作用了。所以華為這個(gè)股票是買的，這一點(diǎn)非常重要，它有風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制在里頭，員工很在乎他買股的錢。加上從去年開(kāi)始，銀監(jiān)會(huì)終止了華為擔(dān)保，銀行給員工貸款，員工用貸款來(lái)購(gòu)股，購(gòu)股以后用他的分紅來(lái)償還貸款的成本，銀行終止了這個(gè)機(jī)制，員工現(xiàn)在是真得用自己的獎(jiǎng)金來(lái)購(gòu)買，這個(gè)股票值不值得買，他就要權(quán)衡了，買了以后他也會(huì)非常珍惜這個(gè)股票，非常關(guān)心股票回報(bào)的變化，這個(gè)作用反而就起來(lái)了。

總之，我們看到這個(gè)機(jī)制，它對(duì)于凝聚員工，對(duì)于激勵(lì)員工，對(duì)于使員工關(guān)注公司的整體利益，關(guān)注公司的效益還是起了非常大的作用。但是它也有局限性，一個(gè)是我剛才說(shuō)的飽和配股本身的局限性，還有一個(gè)就是原有的融資擴(kuò)股方式終止以后，對(duì)新員工購(gòu)股的熱情有一定的削弱，因?yàn)樾聠T工購(gòu)股的能力還是有限的，財(cái)力還是有限的。西方有這樣的做法，就是用公司節(jié)余的現(xiàn)金借給員工，員工再用這個(gè)錢來(lái)購(gòu)股，華為現(xiàn)在還沒(méi)有這種機(jī)制。我國(guó)現(xiàn)在實(shí)際上在金融上，因?yàn)榭刂频煤車?yán)，限制了企業(yè)采用西方成功的做法。

華為員工持股計(jì)劃本質(zhì)上是一種分享制度

員工持股計(jì)劃即便是在美國(guó)的合法的環(huán)境下，它的激勵(lì)作用并不明顯，它本質(zhì)上還是一種分享制度。或者說(shuō)準(zhǔn)確地說(shuō)，是一種利潤(rùn)分享。像華為這種虛擬受限股，它還不是所有權(quán)，那它更是一種利潤(rùn)的分享制度，它只不過(guò)是借助股票這種形式，使它的分配更合理。因此這里就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題，既然員工持股很難實(shí)現(xiàn)廣覆蓋，而實(shí)現(xiàn)廣覆蓋的員工持股的激勵(lì)作用又很有限，它基本上是一種安全作用，或者說(shuō)是一種保障，一種退休金制度，退休金它實(shí)際上是帶有一種福利的機(jī)制。而它在性質(zhì)上，像華為的員工持股帶有利潤(rùn)分享的性質(zhì)，因此這個(gè)分享制就作為股權(quán)的所有權(quán)的一種補(bǔ)充就值得研究了。

根本的問(wèn)題是怎么實(shí)現(xiàn)廣大員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，使他們不是作為雇傭者的心態(tài)來(lái)參與到企業(yè)的運(yùn)作當(dāng)中，而是有自身的切身利益，并且自己的切身利益與企業(yè)的目標(biāo)是一致的，或者總體上是一致的，以這樣的動(dòng)力來(lái)參與到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，從根本上調(diào)動(dòng)他們的積極性，這就是一個(gè)企業(yè)必須解決、必須面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題。在我的管理實(shí)踐中，有一個(gè)基本的邏輯，就是一個(gè)企業(yè)首先要解決機(jī)制問(wèn)題，我們說(shuō)的機(jī)制問(wèn)題就是這個(gè)激勵(lì)的問(wèn)題。它其實(shí)一種什么邏輯呢？就是機(jī)制促進(jìn)管理，管理創(chuàng)造效益。如果機(jī)制問(wèn)題沒(méi)有解決，或者沒(méi)有很好地解決，這個(gè)管理要加大力度是不可能的。而管理沒(méi)有力度，要想有效益，也是不可能的。所以這個(gè)邏輯就很簡(jiǎn)單，首先要解決這個(gè)激勵(lì)問(wèn)題，而這個(gè)激勵(lì)問(wèn)題最大的問(wèn)題就是怎么樣調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。