從根源上追問并尋求解決之道

 

唯獨是人力資源，是中國最大的優勢，但是偏偏就是在這一點上，中國許多企業還沒有找到一套管理的方法論，來把這個資源充分的打開。

 

做大和做強是企業的兩個根本問題

 

關于利潤分享和收益分享的研究，我一直特別關注？它涉及到企業的兩個根本問題，就是做大和做強，所有做企業的無不關心這個問題。

 

如何做大？目前中國公司的做法，除了華為，或者說像少數華為這樣的企業之外，大部分都是采用多元化的、資本運作的方式做大，其結果是在它進入的每一個領域都不能成為優秀者，最后困擾著這樣一個多元化的結構，進去了退不出來，企業有點被五馬分尸的感覺。

 

怎么做強？在我來看，為什么中國企業做不強，就是因為沒有把財富創造的源泉打開。我們說問渠哪得清如許，惟有源頭活水來。做企業一定要把這個財富創造的源頭打開。

 

所以，我們今天的討論，就是密切結合做大和做強的問題深入進行。

 

華為價值創造的四個要素：勞動、資本、企業家和知識

 

在開啟財富創造源泉方面，亞當斯密把財富創造源泉歸納為三個基本的要素：勞動、土地和資本。他認為所有的財富創造，不管采取什么形式，最終的源頭都是這三個基本的生產要素。19世紀初法國經濟學家薩伊又從資本要素里分離出了企業家要素，他把資本分為兩類，一種是純粹實際性質的資本家，就是生息資本，還有一類就是運用別人的資本來創造財富的資本家。前者獲得的是利息，后者獲得的是利潤，所以他把后者叫做企業家。在薩伊來看，財富創造的要素實際上是四個。而關于華為的價值創造要素，識別價值創造要素，最終是要解決它的價值分配制度。華為的價值創造要素是四個：勞動、資本、企業家和知識。

 

勞動是華為價值創造第一要素

 

首先是企業家要素，不多說也能理解，任正非是中國代表性的優秀的民營企業家。

 

其次是知識要素，華為是創造了許多知識，但是它實際上現在還沒有走到運用標準、運用知識產權來創造財富的階段。它還只是用知識把它凝結在自己的產品中，然后通過產品的競爭力去創造財富，基本上還是在企業范圍內利用知識創造財富。

 

第三是資本要素，華為也沒有上市，所以它也沒有利用資本去創造價值。在高盛、摩根士丹利看來，華為是世界500強內唯一一家沒有上市的高技術公司，他們認為在華為這個企業里蘊藏著巨大的價值還沒有實現，因此他們多次慫恿華為上市。但是任正非明確表示，華為不會上市，他解釋的原因，其實很簡單，就是員工現在持股有6萬多人，按照中國的公司法，華為是有限責任公司，發起人不超過50，華為上市的話，發起人也不超過200，按照中國的公司法，現在這6萬多員工沒法通過上市來實現他們的產權機制。大家看來，華為還沒有運用資本要素來創造財富，或者說在資本市場創造財富。

 

關于土地要素，更不用說了，華為雖然在全國范圍有大量的科技園，比如說華為所在的坂田基地，面積1.4平方公里約2100畝，東莞松山湖科技園占地1900畝，南京科技園面積2.2平方公里，還有上海的華為研究所、杭州基地、北京環保科技園、廊坊科技園，以及在陜西西安、四川成都、湖北武漢，都有已經建成或者正在建設科技園。凡是在華為開發科技園的地方，不管是商業、餐飲，還是住宅，全部帶旺，華為并非不知道這一點，但是它也沒有參與周邊的房地產開發。華為基本上沒有利用土地去創造財富。

 

華為成長到今天，它的創造源泉是什么呢？最核心的要素其實就是勞動。要解釋華為今天為什么能成長到這種規模，成長速度這么快，在通信領域已經是和愛立信比肩的世界級領先企業，它靠什么？簡單地說，就是它把勞動這個財富創造的源泉充分的打開了。

 

勞動創富源泉亟待中國企業開啟

 

我們回過頭來看，中國企業在資源上唯一的帶有稟賦性的優勢就是人力資本，其它的資源中國都已經是很緊張，能源、自然資源、水資源、土地資源都非常的緊張，在世界上不占有優勢。唯獨是人力資源，是中國最大的優勢，但是偏偏就是在這一點上，中國許多企業還沒有找到一套管理的方法論，來把這個資源充分的打開。要打開這個資源，要開啟勞動這個財富創造源泉，它會引出來一系列的管理挑戰和管理問題，第一個是怎么大規模的吸引、留住和激勵高素質的人才。第二個是怎么發揮大規模人才隊伍的創造潛能。第三個是你把大規模的優質人才吸引過來了，怎么去管理。最后就是怎么驅動企業持續成長。我今天不可能覆蓋以上四個問題，主要集中在怎么大規模吸引、留住和激勵高素質人才這個問題上，所以我今天講的主要是從利潤分享和收益分享的角度來解答怎么來大范圍的激勵員工為企業創造價值。

 

股權激勵的得與失、樂與痛

 

這就帶來了企業管理上的一個根本性的問題，就是勞動的動機，他把企業做大，為這個企業獻身的動機從何而來，他為什么投身于這個企業，為什么獻身于這個企業？這個問題從根上不解決的話，這個企業做不好。

 

 

一、我為什么獻身于這個企業

 

1、企業搞投機主要與私有產權制度不明確有關

 

大家都很關心股權，我們整個業界都在關心股權的問題，關心所有權的問題，這種關心其實也是很正確的，但是我們看到所有權它其實在企業的運用是受到了一定的限制，它也有一定的局限性。我們先來看，人們為什么要求所有權。我們說私有產權是經濟社會中人們的基本權利和基本的動機，再一個，它受法律保護，保護私有產權是社會的穩定機制，我們這個社會不是很穩定，就是因為我們的制度在不斷演進，而這個不穩定，其中一個很關鍵的原因，就是我們在保護私有產權上整個的態度模糊，在原則上或者法律上闡述得比較模糊。我們的憲法是說保護合法的私有產權，產權是神圣不可侵犯的。一個是合法的，一個是神圣不可侵犯的，這兩個是有矛盾的，怎么是合法的呢？這要法律去界定，這個沒有真正的確鑿的把它明確下來。為什么現在許多資本外流，不愿意投資于實業，不愿意投資于那些本來是持久的、可延續的產業，而去搞那些投機的產業？這里頭都和我們的私有產權制度不明確有很大的關系。

 

2、企業到底是屬于誰？是資本雇傭勞動，還是勞動雇傭資本？

 

舉一個最簡單的例子，你說聯想是屬于誰的？聯想創業的時候糊里糊涂的向科學院借了20萬，最后就是科學院的企業了，柳傳志兜大圈，把它繞成屬于民營的，最后繞出來的結果是他管理層持股大約占30%，還有就是吸收了泛海投資，在里面參股了29%，這樣把科學院的持股減少到30%多，它這樣也還沒有全繞出來，其實它兜這個大圈子，科學院也看得很清楚，最后兜來兜去，實際上就是要解決這個企業到底是屬于誰的問題。因此我看到這還是資本雇傭勞動，科學院在聯想上做了什么呢？就是最初的時候，算算它的投資，就是投了20萬，后來就都屬于它了。

 

 

2003年我曾經做過許繼電氣CEO王紀年的顧問，許繼電氣想搞管理層持股，當時因為許繼電氣的資產規模已經很大了，那他怎么操作呢？就以企業改制的名義，對企業的資產進行重估，這個重估是要打引號的，就是在某種程度上低估企業資產，這樣估下來還是不行，還是買不起，有王紀年為首的，和管理層注冊一家公司，由德隆來貸款，來持有許繼電氣的股份，王紀年就是這家企業的控股人。德隆除了給這家企業貸款以外，德隆還參股百分之十幾，德隆這個方式很明顯，是想通過這種方式來控制許記，通過這種方式把它的觸角伸到電力裝備上。王紀年當時把我請過去參加了這個會，德隆依據的理論是什么呢，認為許繼電氣就是你們最初創業的這20幾個人創辦的，最后在許昌這一片荒涼的土地上創造出一個40多億資產的大企業，這個企業是你們創造的，認為這是應該屬于你們的。當時聽了他們的說法，我就很不認可，我說你不能這么說。實際上我們實行的還是資產階級法權，就是誰投資誰所有，你不能說這個企業是勞動創造的，就歸勞動力所有，或者管理層創造的就是管理層所有，我們經營的理論還是誰投資誰所有。許繼電氣的國有性質是不能改變的，如果你說許繼電氣是這20幾個管理層創造的，那工人還說這是勞動創造的，那不成了勞動者所有？你這就成了造反有理了。

 

所以這個規則是不能改變的，就是資本雇傭勞動。這個規則如果改變，天下大亂，就是誰投資誰所有。

 

3、精英文化是企業核心層不穩定的重要因素

 

這就帶來了企業管理上的一個根本性的問題，就是勞動的動機，他把企業做大，為企業獻身的動機從何而來，他為什么投身于這個企業，為什么獻身于這個企業？這個問題從根上不解決的話，這個企業做不好，只能靠幾個精英做企業。所以我們看到在許多的企業里，都形成這么兩極分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地給這些精英加工資，而壓制住勞動的薪酬，在那邊把它當做成本來控制，這邊是給精英高薪酬，高到什么程度？遠遠超過了西方這個人的價值。他如果在西方工作，不值這個價。所以很多海歸，在西方不過是一些下層的職員，到了中國以后身價翻倍，跳了兩次槽，工資更高了，其實這些人怎么樣呢？這些人好的不多，像TCL就被他們這幫人搞垮了，國際業務被他們做得一塌糊涂。企業形成這種精英文化帶來的結果是什么呢？就是管理層和員工在利益上分離，不是個共同體。最后這個精英類的不行，這個企業不一定搞得好。還有一個就是依賴精英，它導致的結果就是精英在企業中跳來跳去，使企業的核心層不穩定。還有一個是可持續獲益。按勞分配是一次性的，產權是可以不斷依據這個產權獲益的。再一個是可繼承，勞動是沒法繼承的，所有權是可繼承的。當然我這里不是一個全面的總結。

 

4、所有權分散能給企業帶來更高的績效嗎？

 

一個企業家把自己的產權分散給管理層、分散給骨干員工，是不是這個企業的績效就更高？關于這個問題，我讓我的一個研究生專門就創業板上創業者股權的比例與它工資的績效做了一個實證研究，最后他的結論是，二者之間不存在明顯的統計意義上的相關性，也就是所有者的產權可以占的比例很高，也可以占的比例相對少，他只要是相對控股就行，這個和企業的績效并沒有直接的、明顯的統計意義上的相關性，并不因為說你的占比小，你的企業的績效就差。

 

 

二、股權激勵的得與失、樂與痛

 

案例：俞敏洪重建一個私立北大的夢想破滅

 

我們在現實中看到很多企業高管要求所有權，要求企業上市。如果不上市，這個所有權是沒有多大意義的。最典型的是新東方，新東方上市之前，俞敏洪就一直在問大家一個問題，新東方為什么要上市？他們說上市以后，可以去收購別的企業。新東方說，我們已經是最優秀的，我們收購那些還不如我們的企業干嗎，我們自己發展不就行了。這個問題就一直沒解決，但實際上這個問題潛在的回答，就是這些管理層的價值需要實現，他手上拿到的這個股票要增值，就是這么一個原因。最后新東方上市了，集資了幾億美元，那它就得投資，就得給投資人一個說法，企業在招股說明書上就得兌現，你不能把這個資金用在別的地方，你不能說原來要干什么，現在轉變投資方向，這樣去欺騙股東。結果就搞得俞敏洪又做幼教等等其它的教育，反正做什么都不如他做原來的英語培訓賺錢，因為那方面的價值是最大的，他在這方面也是做得最好的。本來俞敏洪是有一個人生的夢想的，就是重建一個北大，他是北大出來的，他知道北大的機制不可能成為世界一流大學，公立大學沒有一個是世界一流大學，他就想通過新東方積累的財富重建一個私立的北大，最后建成世界一流大學。但它一上市以后，這個夢想徹底破滅了，因為你不可能告訴股東說，我這個錢弄來是要重建一個北大。這樣就弄得俞敏洪老在半夜到北大未名湖兜圈子，自己的夢想的方向不得不被資本市場所左右。

 

管理層持股，不能解決廣大員工長期激勵問題

 

所有者持股比例的高低與績效不具有相關性，那么管理層持股怎么樣呢？股東把自己的股份分給管理層，我們看到在許多未上市公司中，不分也不行。有不分的，湖南長沙的遠大空調的張躍就說，我給什么都行，就是不給股權，把股權全攥住在自己手上，也搞得很好，但是對其它許多企業就不是這樣了，就只好是給股權，不給股權不行。因為你這個財富沒有做大，所以只好用股權做激勵，來畫一個餅出來。這樣一個激勵的結果，就是你對外要通過什么方式來實現股權的價值，最后都去擠IPO，中國的IPO擠不上去了，就擠國外的IPO。擠到國外的IPO公司之后，幾乎成為別人的靶子，專門有國外的公司做空中國的上市公司，他來中國調研之后，回去就做空這個企業，大賺一筆，許多公司折戟沉沙。管理層持股，我們先不說對管理層的激勵，它仍然沒有解決廣大員工的長期激勵問題，企業不是只有幾個管理者，或者幾個管理層的高管有了積極性，這個企業就能辦好，不是這樣，尤其對于高技術企業更不是這樣。所以怎么解決廣大員工的長期激勵問題，這是從根本上解決這個企業能不能成長起來，能不能做大做強的源頭性問題。

 

全員持股，ESOP激勵模式的局限性

 

那讓員工持股行不行呢？既然所有者持股比例的高低與企業的績效不具有明顯的相關性，那么我再分散一些出去，讓員工也持股行不行呢？也就是說員工持股是不是有效呢？我們從世界范圍來看，美國是有員工持股的，而且它在法律上是支持員工持股的，這個叫做ESOP，我們看看這個機制是怎么運行的，它實際上是由員工成立一個信托基金，把員工持股在這個信托基金里開設私人的賬戶，這個信托基金來購買公司的流通股。那么它用什么錢購買呢？它是向商業銀行貸款來購買。商業銀行為什么愿意給他貸款呢？是因為公司做擔保。所以這樣形成一個閉環，就是公司向商業銀行擔保，商業銀行給ESOP貸款，ESOP來購買公司的股票。那怎么償還呢？用公司股票的分紅來償還購買股票的成本，形成這樣一個機制。

 

但員工持股會帶有很大的局限性，它不是像那種持有企業的股權，能夠隨時流動，它流動性很差，只有到他退休的時候，他才能去兌現。還有一個，就是這個ESOP平常的償還機制，員工并沒有感受到這種激勵。因此從美國的調查情況來看，實行ESOP的企業，對它的效益提升，從平均意義上來說，有一定的效果，大概它提升的幅度在8%左右，但是正因為它是平均意義，所以許多實行ESOP的公司照樣是虧損，甚至破產，最典型的就是美聯航，它的員工持股占到15%，他們在董事會中也有投票的席位，但是仍然避免不了它破產，最后被收購。所以我們看到，這個ESOP本身并沒有解決員工的激勵問題。這種機制雖然是一種所有權，購買的也是企業的流通股，但是它的激勵效果并不顯著，就是因為它跟員工的利益掛鉤并不直接，而且它只能在退休的時候才能領取，所以這樣也使得企業員工在購買企業股權的時候，因為它不能流動，使他承擔了一種巨大的風險。如果這個企業在中間經營出現大的問題以后，就等于你的退休金都泡湯了。最典型的就是安然，安然破產的時候，員工購買的股票最后全部沒有兌現。

 

華為員工持股計劃為什么能成功？

 

從華為來看，華為的員工持股計劃在華為的成長過程中起了關鍵的激勵作用、引領作用，起了關鍵的吸引、留住和激勵作用的。那么它這個計劃是怎么運作的呢？華為員工持股計劃是廣覆蓋，員工持股人數龐大，現在華為的員工人數超過了16萬，其中持有華為股票的員工已經接近7萬。

 

華為股權是“虛擬受限股”

 

華為曾經邀請過美國一家專門做股權設計的咨詢公司來咨詢的時候，他們調查之后，對華為股權定性為“虛擬受限股”，所謂虛擬，就是它不是真正的法定的股權。為什么叫受限股呢？就是它的流通也是受到限制，只有在你離開華為的時候，這個股票就被公司回購回來，回購的價格是以當時的每股凈資產來回購。

 

特點是高分紅、低股價

 

吸引力何在？就是它的高分紅。每年華為股票的分紅，這幾年保持在25%以上的回報率。但又是低股價。低股價有一個好處，新員工在購股的時候，他購股的成本比較低，因為他這個股票是不斷配給新員工的，這樣他購股的成本比較低。還有一個，如果這個員工離開華為的時候，華為回購的時候，這個回購的成本也比較低。

 

對吸引和留住中青年的新員工作用大

 

這個機制運作起來以后，它是不斷地向新員工配股，這樣整個這個盤子越做越大，而老員工持股的比例越來越低。不僅是這樣，它還有意地設計了每個崗位有一個持股的上限，在華為內部叫做飽和配股，就是你在這個級別上，你最多能夠買到多少，再高了就不會讓你購買。

 

這種機制的設置，新員工作為價值創造的新生力量，把他們通過持股的方式留在企業里，從長遠來看，是對老員工有利，這樣支持了他的效益不斷增長，高分紅率能夠持續下去。這對吸引和留住中青年的新員工有很大的作用。

 

并沒有影響任正非對企業的控制權

 

還有一個特點，由于每年不斷稀釋、不斷配股，這個盤子越來越大，所有者的持股比例越來越低，最典型的就是任總本人的持股比例只有1.42%，但是這并沒有影響他對這個企業的控制權。所有者持股比例在一家未上市公司中是1.42%，這個在世界上找不到第二家。所有者的持股比例很低，其中一個重要的原因，就是華為的員工股票結構中沒有一股外部股，沒有國有股，沒有外資的股份，沒有戰略投資者，全部是員工持股，所以這樣也就保證了他能夠控股。所以任正非在維護所有者的控制權方面，并不因為股權不斷稀釋而被削弱。既然他的控制權沒有被削弱，所以也就使得所有者有這樣的動機，他敢把這個股票盤子再做大，吸引更多的員工，或者給更多的新員工，給他們授權，給他們配股。

 

華為員工持股計劃其它企業難以效仿

 

我們看到這個機制，今天來看，它內部設計的其實是很有智慧的。但是這個制度不是在一開始就設計出來的，而是在一開始形成的過程中不斷地演化，不斷地完善的這樣一個機制。這樣一種員工持股制度，其它企業能不能模仿呢？比較難。其中有一個很關鍵的法律上的障礙，就是以內部員工購股的方式來形成員工持股計劃，可能會被相關部門定性為內部集資。華為因為是有深圳市特區體改委的紅頭文件，是允許這樣試點的，紅頭文件之后就再不見紅頭文件了，所以它這個制度并不是在我們其它企業能夠廣泛推開的。因此其它企業不是用購股的方式來給員工配股，而是用配股的方式來給員工配股，那就削弱了他的股票風險。削弱了風險以后，員工也就不重視這個股票是虧了還是賺了，反正他自己是沒有掏錢的。就像我們的土話說的，三十晚上打只兔子，有它也過年，沒它也過年。股票要成了這樣那就完了，那就沒有作用了。所以華為這個股票是買的，這一點非常重要，它有風險的機制在里頭，員工很在乎他買股的錢。加上從去年開始，銀監會終止了華為擔保，銀行給員工貸款，員工用貸款來購股，購股以后用他的分紅來償還貸款的成本，銀行終止了這個機制，員工現在是真得用自己的獎金來購買，這個股票值不值得買，他就要權衡了，買了以后他也會非常珍惜這個股票，非常關心股票回報的變化，這個作用反而就起來了。

 

總之，我們看到這個機制，它對于凝聚員工，對于激勵員工，對于使員工關注公司的整體利益，關注公司的效益還是起了非常大的作用。但是它也有局限性，一個是我剛才說的飽和配股本身的局限性，還有一個就是原有的融資擴股方式終止以后，對新員工購股的熱情有一定的削弱，因為新員工購股的能力還是有限的，財力還是有限的。西方有這樣的做法，就是用公司節余的現金借給員工，員工再用這個錢來購股，華為現在還沒有這種機制。我國現在實際上在金融上，因為控制得很嚴，限制了企業采用西方成功的做法。

 

華為員工持股計劃本質上是一種分享制度

 

員工持股計劃即便是在美國的合法的環境下，它的激勵作用并不明顯，它本質上還是一種分享制度。或者說準確地說，是一種利潤分享。像華為這種虛擬受限股，它還不是所有權，那它更是一種利潤的分享制度，它只不過是借助股票這種形式，使它的分配更合理。因此這里就會產生一個問題，既然員工持股很難實現廣覆蓋，而實現廣覆蓋的員工持股的激勵作用又很有限，它基本上是一種安全作用，或者說是一種保障，一種退休金制度，退休金它實際上是帶有一種福利的機制。而它在性質上，像華為的員工持股帶有利潤分享的性質，因此這個分享制就作為股權的所有權的一種補充就值得研究了。

 

根本的問題是怎么實現廣大員工的長期激勵問題，使他們不是作為雇傭者的心態來參與到企業的運作當中，而是有自身的切身利益，并且自己的切身利益與企業的目標是一致的，或者總體上是一致的，以這樣的動力來參與到企業的運營中，從根本上調動他們的積極性，這就是一個企業必須解決、必須面對的一個問題。在我的管理實踐中，有一個基本的邏輯，就是一個企業首先要解決機制問題，我們說的機制問題就是這個激勵的問題。它其實一種什么邏輯呢？就是機制促進管理，管理創造效益。如果機制問題沒有解決，或者沒有很好地解決，這個管理要加大力度是不可能的。而管理沒有力度，要想有效益，也是不可能的。所以這個邏輯就很簡單，首先要解決這個激勵問題，而這個激勵問題最大的問題就是怎么樣調動廣大員工的積極性。