今天來到LSE中國峰會與大家分享，非常榮幸。我是1990年畢業于中國西北大學。那一年，中國應屆大學畢業生大概是61萬。到了2015年，其實近幾年，應屆畢業生人數每年都超過700萬人。21年前，也就是1995年3月份，我加入華為。

我想說，自己趕上了一個非常好的時代。

從1876年貝爾先生打通第一個電話，到我加入華為的時候，全球聯接數增長到7億。而從1995年到2015年，短短20年，這個數字翻了十倍多，從7億達到100億。華為預測，未來十年，這個數字會翻十倍以上，全球聯接數會超過1000億。

未來是什么樣的？華為創始人任正非先生這樣描述：未來二三十年人類社會會演變成為智能社會，其廣度、深度我們現在還難以想象。那么，如何面對他所描述的一個具有不確定性的未來？我們認為，越是面對前途的不確定性，越需要探索和創造。誰發揮創造力？主要還是依靠人才。

談到人才，這兩年有很多關于企業管理、人才管理的討論，80后、90后和過去一代的人才管理，一樣嗎？人才重要還是資本更重要，還是其他哪種生產要素更重要？分享一下華為的看法和實踐：

【過去資本雇傭人才，未來人才雇傭資本】

過去，資本是比較稀缺的資源，支配力更大。現在情況發生了變化。過去資本雇傭人才，現在和未來，是人才雇傭資本。人才會起到更主導的作用，人才創造價值更大。資本需要附著在人才身上，才能夠保值增值。

基于這種看法和假設，華為也在實踐，究竟用什么機制才讓人才創造出更大價值？我們的經驗是，讓人才在良性約束下自由發揮，創造出最大價值。這包含三個觀點：一是炸開人才金字塔尖，與世界交換能量。二是鼓勵探索，寬容失敗。三是英雄不問出處，貢獻必有回報。

什么是良性約束？良性約束，就是共同的價值觀。在共同的價值觀下，企業的愿景和使命，個人的追求契合在一起，讓人才的創造有方向。人才有了方向引領，才能夠奔跑得更快。在華為，我們的共同價值觀就是以客戶為中心，以奮斗者為本。

【炸開人才金字塔尖，與世界交換能量】

第一個觀點，炸開人才金字塔尖，與世界交換能量。金字塔是最穩定的建筑結構。在工業時代，人才金字塔結構的優點顯而易見，有秩序、有層級、分工明確，效率高。而數字時代，這種人才金字塔結構也有了缺點。比如它是封閉的，與外界沒有能量交換，層級嚴密，內生，不利于創新。又比如，金字塔塔尖這么小，只能站下少數人，容不下更多人才。所以，我們創始人提出，把人才金字塔頂端炸開，無限擴大外延，使內生領軍人物倍出，外延天才思想云集。這樣更多華為的商業領袖、戰略領袖和技術領軍人物，能夠不斷站上來，使組織永保活力。同時，華為的人才可以跟外部專家、科學家、國際組織、標準組織、產業組織進行交流。這些交流碰撞就產生火花，無論被誰應用，都是有利于貢獻社會的。

接下來，我還想分享實際的例子。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名微波研究專家，他是意大利人。幾年前，華為因為他把華為微波研究中心設在了米蘭。克里納先生（Martin Creaner）是全球知名商業架構師。兩年前，華為為了他在愛爾蘭科克市，一個不知名的小城市，設立了研究所。如今，這個“一個人的研究所”也有了二十多人的專家團隊。馬修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設計師，現在，他是華為法國美學研究所的首席設計師。

【人才在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒】

人才在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒。華為盡可能為人才提供合適的場景、條件來激發創新，而不是由華為來規定怎么創新、往哪個方向去創新。現在，華為在全球已經建立了26個能力中心，就是為全球科學家、專家提供一個平臺，目的是要讓科學更好地造福人類、貢獻社會。

再說我們與外部交流的例子。通過華為創新研究計劃（HIRP）。我們與120多個著名高校和研究機構、100多位院士有合作。2015年，HIRP就支持了170多個研究項目。今后，我們會投入更多資源支持同方向科學家的研究。

【這不叫失敗，叫探索！】

第二個觀點是鼓勵探索，寬容失敗。華為每年把收入的10%至15%投入到研究和開發中去。其中，大概70%用于開發。開發是一個確定性工作，強調保證質量、效率提升。還有30%用于研究。研究是不確定性的工作，需要鼓勵探索。對于不確定性工作，華為設定了一個收斂值是0.5，也就是說，允許有50%的失敗。這不叫失敗，應該叫探索！

【英雄不問出處，貢獻必有回報】

第三觀點，英雄不問出處，貢獻必有回報。在華為，評價人才只有一個唯一要素，就是責任結果。有個簡單統計，華為市場體系擔任國家CEO的崗位中，41.4%都是30歲出頭的年輕人，他們管理的業務規模是10億到100億元。在研發領域的專家中，70%也都是80后。28年前，華為剛成立的時候，我們創始人任總就認為，華為沒有別的優勢，沒有技術優勢，沒有品牌優勢，沒有資本優勢，更沒有什么關系優勢、背景優勢，只有一個，就是靠人。所以他設計了一種機制，通過分擔責任、共享成果來激發全體員工奮斗熱情。這種分配機制中，勞動和資本比為3：1。勞動就是工資、獎金和福利，資本收益則通過設立一個合理的底線值來獲得回報。

LSE的國際化、全球化以及開放性，華為有很多相近之處。華為現有17萬名員工，來自160多個國家和地區，業務遍布全球170多個國家和地區，超過30億人使用華為的產品和服務。過去十年，華為研發投入380億美金。未來五年，每年研發投入是100億至200億美金。

 【用好中國人才，用好全球優秀人才】

2015年，華為業務收入608億美金，我們預測，未來五年每年有30%以上增長，今年的業務收入會超過800億美金。大家看到，左邊照片中的居民樓就是華為的誕生地。這是一棟年代久遠的居民樓，1988年華為在此成立。每想起公司誕生之初的艱難與今天的快速發展，我心中都有萬千感概。支撐這些的力量是什么？就是三點：第一，開放。華為不僅用好了中國的人才，全球優秀人才都在共同的價值觀下發揮創造力。第二，鼓勵探索，寬容失敗。第三，不拘一格用人才，貢獻必有回報。我自己就是一個例子。加入華為的時候，我還是一個什么都不太會做的小姑娘。今天站在這里，我應該感謝，是華為給了我成長的平臺。

最后，我想用一幅畫作為結束語，這就是拉斐爾的《雅典學院》。畫面里，不同時代、不同學派、不同領域的科學家、天文學家、哲學家、藝術家匯聚一起，創造了黃金時代。對于任何企業來說，如果能以自我變革應對內外變化，就能抓住機遇。如果可以給人才提供一個羅馬廣場，讓全球優秀人才能夠發揮價值，為社會進步做出貢獻。那么，黃金時代就在眼前。

謝謝大家。